6.2 关于社区卫生服务中心的对策与建议
6.2.1 加大宣传力度，争取患者认可
非大医院不去，非名医不看，是目前一个很普遍却又是错误的就医观念，事实上很多普通疾病完全可以在社区卫生服务中心解决。舆论一直倡导患者要就医理性化，政府也制定了一系列的政策措施促进社区卫生服务中心的发展，但由于社区卫生服务中心对自身功能的优势以及重要性缺乏宣传，使得患者对社区卫生服务中心还停留在医护人员水平低，设备设施差的印象之中。而实际情况是，社区卫生服务中心的水平已经得到了很大的提升，根据2014年中国卫生和计划生育统计年鉴数据显示，我国社区卫生服务中心的大专以上学历卫生技术人员所占比例已经从2010的58.9%上升至了2013年的64.9%，[63]社区卫生服务中心的医护人员已经完全有能力为患者提供优质的预防、保健、医疗、康复等卫生服务。然而一般老百姓是不会了解到这些数据的，这都需要社区卫生服务中心通过张贴海报、微信公众号、短信等渠道主动去宣传告知患者从而获得患者的认可。以建立患者健康档案为例，广州市绝大部分社区卫生服务中心都已经为患者建立了健康档案，但对患者进行访谈的时候，很多患者表示并不知情。患者接受了服务，却完全不知情，对社区卫生服务中心的认可程度自然而然也不会高。社区卫生服务中心可以通过邀请专家到社区出诊，先吸引患者体验卫生服务，再在服务过程中赢取患者认可与信任。也可以与居委会、志愿者等组织合作，进行健康讲座，为患者提供健康咨询等服务，宣传自身特点，提高自身知名度。只有全面开展社区卫生服务，实现真正意义上的“六位一体”，才能让居民感受到社区卫生服务中心的意义，实现社区卫生服务中心的真正价值。
6.2.2 转变服务理念，提升社区卫生服务功能
三甲医院与社区卫生服务中心，作为城市医疗系统的两个重要组成部分，应该以一种分工合作的形式来满足居民不同层次的卫生服务需求但由于三甲医院的定位不明确，无论患者病情大小，全部接受。在广州市的绝大多数三甲医院不仅担负着居民的各种复杂疾病的治疗还需要承担教学科研、指导基层、卫生应急等众多的社会责任，同时还为大量居民提供常见病以及多发病的医疗服务，导致患者数量远远超出医院所能够提供最优服务的能力。雷万军等学者对我国省、市级大医院的一项研究表明，门诊病例中有64.8%可以在社区解决，住院的慢性病患者中有76.8%可以在社区解决或接受家庭医疗服务。大部分的患者得的都是慢性病、常见病，这些病早期完全可以在基层医院进行治疗以及康复。分级诊疗其实是一个缓解“看病难”问题的重要途径，但是一方面由于社区卫生服务中心自身水平有限，患者对社区卫生服务中心的技术水平信任不足；另一方面目前医疗服务价格的不合理使三甲医院为了创收，包揽了所有这些理应由不同层次医疗机构分担的职能，且由于其设备、环境、技术等条件均优于社区卫生服务中心，导致基层的社区卫生服务中心更加留不住病人。只有掌握大量卫生资源的大医院应对利益进行取舍，自觉配合国家分级诊疗的部署，才能给基层社区卫生服务中心一个发展的机会，从而真正使具有不同卫生需求的患者得到有效分流，提高医疗机构效率。
不仅不同级别的医疗机构之间要找准定位，同级别医疗机构之间也应该对自身有一个准确的定位。由于任何一家医院的资源都是有限的，不可能兼顾到医院的各个方面，只能通过对影响患者满意度的不同因素进行区分处理，对因素进行权重排序，并针对患者最关心的部分或者自身最具优势的项目进行强化，调整自身的服务经营与管理策略，对医疗机构发展有一个明确的方向，才能在患者最关心的方面竭尽全力。由于社区卫生服务中心的资源有限，这就更应该把服务重点放在儿童、老年人、慢性病患者等重点人群之中，为其提供预防、保健等基础卫生服务。然而部分社区卫生服务中心依然未转变观念，服务内容仍然以医疗服务为主而轻预防保健服务，服务方式上仍然以被动服务、院内服务为主，而缺乏主动服务、上门服务，违背社区卫生服务中心的作为居民健康守门人的初衷。随着现代社会的发展，人群的疾病谱逐渐过渡到以慢性病为主要疾病，社区卫生服务中心可以针对重点人群提供人性化服务，包括无偿的如建立健康档案、健康教育、慢性病管理、电话咨询等，也可以开展有偿的家庭病床、老年人护理、临终关怀等特色服务。各社区卫生服务中心也要针对所在区域的人口特征对服务内容进行深化并对相关服务进行延伸。如老龄人口较多的社区卫生服务中心重点发展老年护理、老年人保健等项目；慢性病患者较多的社区则多开展慢性病管理、定期量血压等服务，做到以人为本，在有限的资源下优化配置，形成特色专科，为患者提供集医疗、预防、保健、康复为一体的卫生服务，满足患者需求。
同时，随着“医联体”发展的深化为不同级别卫生机构的卫生技术人员进行交流提供了非常好的机会。社区卫生服务中心可以定期请专家到社区进行坐诊，一方面可以对社区医护人员进行技术指导，提高整体水平；另一方面可以提高居民对社区卫生服务中心的认可；而且也增加了三甲医院与社区卫生服务中心直接的联系，沟通交流的增多也为双向转诊以及分级诊疗创造一个更好的条件，从而满足患者需求。
6.2.3 实现精细化管理，提升管理水平
好钢用在利刃上，对外体现在为重点人群提供有特色、有针对性的服务；而对内则体现在对社区卫生服务中心的精细化管理。通过有意识的引导同时对社区卫生服务中心的各个环节进行优化控制。形成信息化、标准化、数据化的管理模式对各种资源进行有效的整合协作，从而达到减少浪费、降低成本、提高管理效率的目的。一个医疗机构的管理者的管理理念、管理方法都对服务的质量有着重要的影响。社区卫生服务中心自身条件不足，并不能像三甲医院实现临床人才负责医疗服务，而管理人才负责医院行政管理的专人专职模式，更多的是临床一线人员身兼二职。尽管这可能会让医务人员分身乏术，但由于既是医疗机构管理，同时也服务于临床一线，更加容易发现社区卫生服务中心管理上的问题。作为社区卫生服务中心的管理者，应该在为患者提供卫生服务的同时对服务流程、服务内容等进行思考，挖掘可改进之处，进行标准化管理，实现服务优化。同时借鉴国内外不同社区卫生服务中心的管理模式，学习先进的管理理念，包括优化社区卫生服务中心的资源利用、进行开源节流；完善人事管理，实现按劳分配的合理制度；对人员技能提高培训、晋升管理，提高卫生服务质量；注重患者意见反馈，了解患者的真正需求，促进社区卫生服务中心的可持续发展。而且，随着医疗卫生服务信息化进程的推进，社区卫生服务中心的信息化管理的程度也应该加深。只有各社区卫生服务中心只有利用云技术、大数据实现信息化管理，建立统一的患者电子信息病历，打破信息孤岛现象，让医务人员及时了解患者情况、用药情况、过往病史等，才能避免重复检查，提高卫生服务效率，真正做到方便患者，为患者提供连续、有效的卫生服务。
6.2.4 改善社区医护人员待遇，建立有效的激励机制
在许多欧美国家，全科医生都是真正意义上家庭成员健康“守门人”的角色，他们与家庭进行签约承担着居民基本医疗保健的职责，不仅有较高的职业声望、社会地位，而且收入待遇可观，[64]与国内全科医生相比可谓“天差地别”。尽管目前我国已经加大了全科医生的培养力度，但培养人才是不够的，人力资源作为一个机构维持运作以及可持续发展的基础，能否留住人才将决定着社区卫生服务中心未来的发展，这就需要一个公平有效的考核激励机制防止人才流失。目前大多数社区卫生服务中心都采用事业单位编制考核，对于不同专业也用同一标准进行衡量，可操作性差，不能有效激励员工。社区卫生服务中心应该树立以人为本的思想，针对不同岗位而采用不同的考核激励机制，根据医护人员的工作数量、工作质量以及居民对服务的满意度回馈制定一套可量化的考核体系并定期向患者进行服务反馈，形成一套公平有效的激励机制，才能真正体现医护人员的劳动价值。
虽然由于社区卫生服务中心的服务内容、服务政策等原因，使社区卫生服务中心的医务工作者在收入方面难以高于三甲医院医务人员。但是管理者需要留意到社区卫生服务中心的特点：服务对象以慢性病为主，而且医务人员与患者多为居住在同一区域的居民，这就意味社区卫生服务中心所形成的是比三甲医院更加长久的医患关系，同一的医患双方可能多次合作，甚至在日常生活当中也可能存在交集。可以考虑根据马斯洛需求层次理论对医务工作者的高级需求进行激励，如在社区卫生服务中心宣传栏对优秀医护人员进行介绍；宣传医护人员的杰出事迹等，让居民知晓身边优秀人员，使社区卫生服务中心的医护工作者社会地位得到提高，在满足低层次需求的基础上对自我尊重需求与自我实现需求进行激励。
【注释】
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