第六章 让别人言听计从的心理策略

巧妙运用自己的期望

拜托别人、希望他人来拜托自己，对他人有所期望、希望他人对自己有所期望……这是每个人都曾体验过的心理。拜托别人、对他人有所期望是出于对现实的需要，毕竟每个人的能力都是有限的；而希望他人来拜托自己、希望他人对自己有所期望，则是人们实现自我价值的本能需要。当别人来拜托我们时，我们心中的满足感、成就感往往会油然而生。

可见，如果我们想要对方听从自己的“指示”，不妨将自己对对方的期望告诉他。心理学上有一个著名的“期望效应”，它是指人往往会按照他人所期望的那样去做。

1960年，罗森塔尔在加州一所学校里，做了一个著名的实验来论证“期望效应”。

新学期一开始，罗森塔尔请校长对两位教师说：“根据以往的教学考察，我认为你们是本校最优秀的教师。为此，今年学校特地挑选了一些极为聪明的孩子，给你们当学生。但是，为了不影响其他的教师和学生，请你们尽量像平时一样教这些聪明的孩子，不要让其他人知道你们是被挑选出来的最优秀的老师，也不要让人知道你们的学生是被挑选出来的聪明的孩子。”

之后的一年里，这两位教师努力地教学。在学年考试中，这两个班级的学生成绩成为全校中最优秀的，远远超过了其他班级。

接着，校长公开了一个令人惊讶的事实：这两位老师和他们的学生，都不是被挑选出来的优秀者，而是随机选出来的。

在这个实验中，所谓的“聪明的学生”和“最优秀的老师”其实都是普通人。但是由于校长的权威性，两位教师相信了校长的话，接着他们又在不知不觉中通过自己的言行，将校长的这种期望传递给了自己的学生——“我期望你们是最优秀的”。这样，无论是教师还是学生，他们的自尊、自信、自强都被激发了起来，促使他们去取得更好的成绩。

可见，利用“期望效应”使人按照自己的意图行事是一个十分有效的方法。尤其是当我们处于“上位”时，对下属更应该满怀期望。这种“降级拜托”的行为往往能在很大程度上鼓舞他们不断去创造新成绩。

大多数人都有过这样的经历：当自己的上级对自己说“我对你的将来抱有很大的期望”或者“我对你很有信心，你一定能将这份工作干好”

时，心中就会产生一种无法形容的兴奋感，并下定决心去奋斗，以免辜负了上级的期望。这就是“期望效应”的力量。

值得注意的是，适度地对他人寄予期望是一件好事，但如果超过他人的能力所及，期望过度的话，很可能会给对方造成沉重的心理负担，进而产生逆反心理。为了避免我们的期望产生负作用，需要注意以下几点：（1）期望需要综合对方的能力加以考虑。如果对对方寄予根本做不到的期望，就会给他造成负面影响；期望对方解决其力所能及范围之内的困难，能够增加对方的满足感；

（2）当对方达到了我们的期望，别忘记赞赏他；（3）如果对方没有达到我们的期望，也不要指责他，应该给他激励与安慰，顾及他的自尊和自信，这样更有利于我们赢得人心。

总之，给予对方适当的期望，能够满足对方实现自我价值的需求，同时，还能够激发对方的责任感、自尊心、自豪感等一系列积极的心理因素，让对方听从我们的指示，并且竭尽全力将事情做好。

给对方提供宣泄的渠道

在工作和生活中，人们总是存在着各种意愿、情绪。如果一直压抑或克制这些意愿和情绪，而不进行合理的宣泄，那么它们一旦蓄积为强大的“潜压力”，就可能会给工作和生活带来负面影响。

霍桑工厂是20世纪20年代美国芝加哥郊外的一家生产电话交换机的工厂。这家工厂的设备先进，各种生活和娱乐设施都十分完备，员工的福利也非常不错。然而，让厂长不解的是，在这样优越的环境下，员工们的生产效率却长期低下。

对这个奇怪的现象，1924年11月，一个专家小组（包括心理学专家在内的各个领域的专家）进行了实验研究。

研究初期，专家们把注意力集中在工作条件和生产效率之间的关系上。他们把员工分为实验组和控制组，然后，对工作条件进行各种改变，观察员工生产效率的变化情况。

结果，不论是将工作条件变差还是变好，实验组生产效率都上升，而工作条件维持不变的控制组的工作效率也上升。这样的结果，完全反映不出工作条件的好坏对生产效率的影响。

很快，实验研究进行到了第二阶段。这个阶段的实验领导者是哈佛大学的梅奥教授，他着重研究社会因素与生产效率的关系。

梅奥教授挑选了“继电器装配组”的6个女员工作为实验对象，然后开始了长达一年的实验观察。

首先，女员工们被要求在一个普通的车间里工作两个星期，便于专家测出她们的正常的生产效率。接着，他尝试做了以下改变，并观察女员工们生产效率的变化：

（1）将女员工的薪水按照车间整体产量进行工资支付的方法，改为按照生产量计算工资；

（2）在工作中，安排女员工们上午、下午各休息一次，每次5分钟；（3）把女员工们的休息时间从5分钟延长到10分钟；（4）把休息次数从上午、下午各1次，增加到一天6次；（5）公司为女员工提供一顿简单的午餐；（6）允许女员工们在保证产量的前提下，提前半小时下班；（7）建立每周工作五天的制度；

（8）前面所做的变化全部取消，重新回到实验最初的模式。

结果显示，在各种改变的基础上，女员工们始终保持高产量，而工作的积极性也始终呈上升趋势。即使到最后，她们的一切优待被取消之后，她们的生产效率也没有下降。

在整个实验过程中，许多因素都变化了，但是女员工们的生产效率却表现得相当稳定。也就是说，必然有一种相对稳定的因素，在维持着她们的工作积极性。

几经思考后，梅奥教授得出了这样的结论：生产效率的提高，主要是由于女员工们的精神状态发生了巨大的变化。女员工们被挑选出来，并被研究人员所关注，这使她们觉得自己对于公司来说是非常重要的，从而受到激励，促进了她们生产效率的提高。

随后，在此基础上，专家们又展开了一次涉及面更广、时间更长的“谈话实验”。在“谈话实验”中，专家们对厂内2100名员工进行了采访。

起初，他们按事先设计的提纲提问，以了解员工对工厂管理、福利等方面的意见。不过，他们生产效率并没有因此而明显提高。

后来，专家们以提纲为基础的问答谈话方式，改为由员工们自由抒发意见，想说什么就说什么；同时，原来一个专家同多个员工的谈话方式，改成了一个专家同一个员工的单独谈话。在谈话过程中，专家被要求耐心倾听、认真记录员工们对厂方的各种意见和不满，不得反驳和训斥。

在为期两年的实验里，专家们前后与员工谈话的总数达到了两万余人次。而这种实验，整个工厂的产量大幅度提高。

专家们最后得出这样一个结论：当某个人受到公众的关注或注视时，或者心情畅快地做事时，其工作效率就会大大增加。

这是心理学上非常著名的“霍桑效应”，有人称之为“宣泄效应”或者“实验者效应”。

人不是单纯的“经济人”，并不只受经济利益的驱动。人是“社会人”，是复杂的社会关系中的一员。来自社会关系中的积极因素，同样能够给人以强大的动力支持。

在现代企业管理中，人们提倡领导要多和下属谈话沟通。在谈话沟通的过程中，下属们感到被关注，同时会提出了合理化建议。这样，下属们就会获得一种积极舒畅的心情，所以工作热情高涨，工作效率提高。

同样，在生活中，每个人都会有许多满足不了的意愿，也会因此产生不满、自暴自弃等消极情绪和行为。这时，如果一味对其实施压制的话，反而会产生更加不利的效果。相反，如果能够想办法使其心中的“郁结”

得以宣泄，则能够促使对方表现出积极的一面。这就是“霍桑效应”给人的重要启示。

在日本的松下公司，所有分厂里都设有吸烟室，里面摆放着一个松下幸之助的人体模型。如果员工对公司感到不满，就可以在吸烟室里用竹竿随意抽打“他”，以发泄自己心中的不满。等员工发泄够了，停手了，喇叭里会自动响起松下幸之助的声音：“做事情可以有分歧，但记住，我们拥有共同的目标，即让自己生活更美满，公司更具竞争力，国家更繁荣、强盛、和睦。从今起，这绝不再是幻觉！我们朝着这个目标一起努力！”

此外，松下还要求每个分厂的负责人经常要与自己的员工沟通，以确保员工能够心情舒畅地工作。

显然，松下深谙“霍桑效应”的奥妙，才打造出了一个高效率的成功的企业团队。

总之，如果我们想要使他人展现出积极的一面，并与自己进行合作，那么关注对方的情绪，给对方一个发泄的渠道就一个不错的方法。

激励他人的巧妙方法

从前，有一位富翁家里请了一位手艺高超的厨师，他的拿手好菜是“烤鸭”。

富翁很喜欢吃厨师做的“烤鸭”，尤其是烤鸭腿，但他却从来没有赞扬过厨师的厨艺。后来，富翁连续很多次吃烤鸭时，都只看到一只鸭腿，心里觉得十分奇怪。

一天中午，厨师又把烤鸭端上桌。富翁见只有一只鸭腿，就问他：“还有一只鸭腿呢？”

厨师回答说：“鸭子只有一只腿啊！”

“胡说！哪有一只腿的鸭子？”

厨师没有说话，只是推开窗子，用手指着不远处的水塘。富翁一看，有一群鸭子正在睡觉，而每只鸭子都缩起了一只腿，只用一只腿站立。富翁不服气，于是用力鼓掌。鸭子被掌声惊醒，落下了另一只腿。富翁见状，得意地说：“你看，所有的鸭子都有两只腿啊！”

厨师听后，不慌不忙地说：“那是因为您鼓掌了啊！如果您在吃美味的烤鸭时也能鼓掌称赞一下，烤鸭自然也会有两只腿的。”

在一个团队中，优秀的管理者必须要时刻激励下属，这样才能够保持下属工作的积极性，达到“让每一个下属都发挥出最大的力量”的目的。

对于下属来说，激励带给他们的是事业的舞台；对于管理者来说，激励带来的是人力资源的充分利用。

那么，怎样做才能有效地激励别人呢？最好的方法就是，把传统的物质奖励提升到心理激励。

通常，单纯的物质奖励渐渐不适合现代人了。其一，由于物质奖励用得时间比较长了，人们逐渐形成“抵抗力”；其二，人类对于物质的满足度遵循“边际效率递减规律”，也就是说，当人们对物质的拥有达到一定的水平后，他们从同等物质中获得的满足感会越来越小，因此物质奖励有其局限性；其三，物质奖励的成本比较高。

现在，我们应该把传统的物质奖励提升到心理激励，并把物质奖励和心理激励结合起来运用。事实上，人们更需要的是心理激励。比如，当下属觉得工作内容枯燥而影响效率时，管理者完全可以组织一次工作效率比赛，从心理上对下属进行激励。

心理激励的方式是多种多样的，具体用何种方式要视对方具体的心理状况而定。比如，经济不景气时，员工会陷入惶恐不安之中，害怕自己被裁掉，害怕公司拖欠自己工资等。此时，作为管理者就应当及时制定裁员制度和分配制度，并向大家公布，让他们不用终日惴惴不安。再比如，当员工前期努力地做了很多工作，就在即将去的成功的时候，却胆怯起来。

此时，管理者应该给员工适当的信心和勇气，可以说“我觉得你们做得很好，你们一定能成功！即使结果不尽如人意也没有关系，我们大家可以和你们一起承担失败。”

简而言之，心理激励要针对对方的心理状态，满足他们的需要，以求解决其的心理问题，调动起他们积极性。

心理激励的方法中，用得最普遍的是真诚、公开地赞美对方。“日本企业经营之神”——松下幸之助曾说：“赞美比批评更容易使人成功。”

一场保龄球比赛正在进行。第一球结束后，有两名选手都只打中了7只瓶。选手A的教练对他说：“很好！打倒了7只。”选手A听了教练的赞扬很受鼓舞，心想：下次要做得更完美，把剩下的3只也打倒。

选手B的教练对他说：“怎么搞的！才打中了7只。”选手B听了教练的责备，心里暗想：又被教练骂了，总是达不到他的要求，但愿下次别被骂。

结果，在后面的几轮比赛中，选手A成绩不断上升，而选手B则打得一次不如一次。

批评会破坏人的心理平衡，会摧毁一个人的信心，而一个没有信心的人是很难成功的。赞美则刚好相反，它不仅能够增强人们的信心，还会给人以巨大的鼓舞，给人注入一股积极向上的力量，让人在愉悦的心情下积极进取。

当然，用赞美激励法的时候，有两点是需要注意的：其一，赞美不宜过于频繁，如果对方已经习惯被赞美，这时候的赞美就达不到激励的效果；其二，赞美的内容要富有内涵、要真诚，切忌空洞。没有内涵和真诚的赞美是起不到任何效果的，因为对方知道赞美他的人是在说假话。

总之，通过适当的方法来激励对方，我们便能最大程度地提高他人的积极性，让对方为我所用。

让他人听从“指令”行动起来

有些时候，我们希望他人能够按照自己的意愿，迅速行动起来。然而，要达到这样的目的并非易事，很多人都未能如愿而感到头疼。其实，“欲控其人，先驭其心”，想办法先控制住对方的心，自然就能让对方听从“指令”，立刻行动起来。

下面这些心理策略，可以说是“让对方立刻行动”起来的“万能药”。

?? 1.减少选择

有些人认为，应该多给对方几个选择，这样他才能够找到自己所“钟爱”的，进而行动起来。然而，事实却恰恰相反。人面对越多的选择就越难以决断，更不用说行动起来了。

心理学家认为，当一个人在做选择的时候，往往会因为害怕承担选择失误的后果而迟迟不敢有所行动。因此，要想使对方尽快地行动起来，我们要做的第一件事就是将其可选择的范围缩到最小。这样，可以避免我们对选择产生疑虑：“哎呀，我的决定对不对呢，选另外一个会不会更好一些？”能够在最短的时间内做出决定，进而尽快地行动起来。

?? 2.表达期望

心理学中的“期望法则”表明：人往往会按照他人的期望行事。因此，如果我们希望对方立刻行动起来，就应该向对方传递自己的期望。

一般来说，表达期望的方式有语言和行为两种。在用语言直截了当地告诉对方我们的期望时，我们还可以配以与言语一致的行为，让自己的期望更加真实可信，从而产生更大的效用。比如，我们想让对方跟随自己，就应该用语言告诉对方：“我希望你跟着我，并且我相信你会跟着我。”接着，我们再用与自己的言语一致的行动来强化这一期望，例如，我们可以大踏步往前，不回头去确定“对方是否跟随”。此时，我们的一言一行都在传递着自己对对方的“信心”与“期望”，这样，对方照做的可能性就会很大。

?? 3.简化程序

人在什么情况下会拖延？在什么情况下会迫不及待地采取行动呢？一般来说，对于自己喜欢的、必要的、紧迫的、简单的事情，人会立刻行动起来，而对于自己讨厌的、非必要的、复杂的事情则会拖延。同时，在人的潜意识里，喜欢、必要、紧迫、简单四者之间在一定程度上是等同的。

比如，如果我们喜欢烹饪，就会把烹饪看成是有必要在第一时间去做的事情，而且也会认为它是非常简单的；如果我们讨厌烹饪，就会认为那非常麻烦，如买东西要排队结账、到家后要洗菜、切菜……简直太复杂了。(https://www.daowen.com)

也就是说，想让一个人立刻行动起来，就应该让他觉得事情必要、紧迫、简单，而他是否喜欢则不是我们可以随意左右的。因此，简化行动程序，告诉对方我们让他做的那件事有多么简单，这样他往往就不会拖延。

相反，如果我们想阻止某人做某件事，那么就把行动的每个步骤一一展开，让行动的过程显得冗长、无趣、充满了艰难险阻，这样，就可以大大降低他的行动欲了。

?? 4.额外利益

在销售战略中，提供额外利益是刺激消费行为的一种高效工具。据估计，提供额外的利益，即使是微不足道的利益也能将回馈率提高35％。

在心理上，对于额外利益，人们往往将之看做是无偿的。而人们对这种无偿的“小便宜”往往情有独钟，表现出极高的热情。因此，如果我们想让对方立刻行动起来，不妨使用“附加利益”技巧：给对方提供一些额外的利益，即使是微不足道的也没关系。比如，我们可以说：“大家加油，做完这个项目后我请大家吃饭。”

当然，这一心理策略产生效用的前提是：对方是认可我们的，而不是反感我们的。因为没有人会去主动配合一个自己讨厌或不信任的人。可见，我们在平时一定要注意积累他人对自己的喜欢度和信任度。

让他人履行诺言的心理技巧

在生活中，有些人会推诿自己承诺过的事情。面对这样的情况，我们可能只能无奈地说“可是你答应过……”这样的话说了太多遍，连我们自己都觉得厌烦了，可对方依然不去履行诺言。此时，应该怎样才能让对方主动去履行自己的诺言呢？

首先，我们要将履行诺言与对方的自我形象联系在一起。

人们都希望自己的言行与自我形象保持一致，换而言之，人们都希望那个别人眼中的自己与自己眼中的自己是一致的。这是人与生俱来的本能需要。因此，我们可以对对方说“一看就知道你是个守信的人”“我100％地信得过你”等诸如此类的话，从而替对方建立起一个守信、践诺的自我形象，激发起对方保持自我行为和自我形象“内在一致性”的心理需求。这可以被看做最简便可行的方法。

然而，生活中，大多数人想让对方履行诺言时，通常会说：“拜托！请你像你说的那样去做，好不好？”“我就知道事情会变成这样！”当我们把对方的形象建立成一个“不信守诺言”的形象时，对方就更容易不信守诺言了，而且在这样的情况下，对方只会寻找借口为自己的行为辩护。

除了将对方的守信形象与他的自我形象联系起来外，与对方进行必要的口头确认也是不容忽视的。

1989年，美国心理学家安吉拉·力普斯等人通过研究指出，在提醒对方履行承诺的电话结束前，再叮嘱一句：“那就全靠你了！到时候联系我，好吗？”这样做能够使人履行承诺的概率从62％上升到8l％。

可见，进行必要的口头确认能提高对方自我行为和自我形象的“内在一致性”，从而增加对方履行诺言的可能性。

其次，我们还可以利用“五步法”来强化对方履行诺言的意愿。如果对方的承诺只是“随口的好意”，那么他履行的可能性就很低。在此，我们可以运用下面的“五步法”将对方“随口的好意”变成可靠的承诺。

?? 1.让对方主动承诺

虽然都是承诺，但是我们主动要求的与对方主动说出来的具有完全不同的意义。对方自己主动做出的承诺与其后的信守承诺之间实际上存在一种“行为一致性”的联系，其被实践的可能性很大。

我们可以通过各种旁敲侧击，让对方“随口”说出承诺，然后我们可以接着说“真的吗？”“此话当真？”等，将他的承诺变成确定无疑的事。

?? 2.确定具体时间

我们应该与对方确定履行承诺的具体时间，这样可以防止他无限期地进行拖延，进而使承诺渐渐失去效力。比如，对方承诺要帮我们修理电脑，那么我们可以说：“太好了，那你什么时候过来？大概要花多长时间修好？”

?? 3.激发责任感

一个人的责任感越强，那么他反悔的可能性就越小。要想让对方履行承诺，我们就要在对方的责任感上下工夫。一般来说，我们可以这两个方面努力，激发对方的责任感。第一，让对方知道我们为此事所付出的努力。比如，对方要修改原计划时，我们可以说“请你确定好来的时间，我好调整我的时间”。这会让他明白：他对承诺的履行已被纳入我们的计划之中，而如果他食言的话，将会带来很多麻烦；第二，让对方知道，如果他背信弃义，我们将受到伤害或陷入困境。这样做能让他觉得履行承诺与否是事关重大的，从而激发出他强烈的责任感。

?? 4.“见”多也能成“实”

为对方制造一个“他已经在履行诺言”的幻觉，这样能够在很大程度上强化承诺。比如，我们想让对方像他承诺的那样，把房子以很便宜的价格租给我们住，那么我们可以在看房子的时候问：“等我搬过来以后，你觉得我把电视摆在那里怎么样？”“也许，挂上粉色的窗帘，房间会看起来很漂亮。你认为呢？”

我们在努力让对方接受“已经履行承诺”的境况，如果他接受了，那么还有什么能够阻止他履行承诺呢？

利用“最后时限”策略

柯英是美国著名的谈判专家，在其担任美国某企业的谈判代理期间，曾和日本某企业进行谈判。谈判后，柯英对日本的谈判术赞不绝口。那么，日本人使用了怎样的技巧，竟然使得这位鼎鼎有名的谈判专家赞不绝口呢？

当柯英一行人一到日本羽田机场，日本企业的谈判代表早已等候在出口处。日本代表接过柯英一行的行李，非常有礼貌地领着柯英乘上高级轿车，向着早已安排妥当的高级宾馆驶去。

日本企业的款待让柯英一行非常高兴。在车上闲聊时，柯英表达了对对方的谢意时，而日本代表则说：“这些都是我们应该做的。您要回去时，我们同样也会替您准备好到机场的车子，但不知您预定的回程班机是哪一天的？”听到对方这样周到的考虑，柯英心中有些感动，非常自然地就从口袋里取出回程机票，将日期告诉给了日本代表。就这样，日本代表知道了柯英要在两周后回国，也就是说，谈判事宜必须在两周内完成。

为了让事态能够按自己的预期发展，即让对方按照自己的心意行事，日本方面竭力探知对方的最后时限，而将自己的最后时限视为机密。遗憾的是，柯英完全没有意识到事态的严重性，他根本不知道此时自己已经成了谈判中注定失利的一方。面对对方的如此礼遇优待，他甚至还有些沾沾自喜。

接下来，谈判日程按照日本代表的安排进行着。

在开始的10天里，日本代表对于重要的谈判内容只字不提，每天只是招待柯英到一些名胜古迹去参观游览。等到日本代表提到谈判时，已经是柯英到日本的第12天，也就是说，柯英还有两天就要回国了，而谈判必须在两天之内完成。

可是，柯英仍然没有意识到事态的严重性，当天的谈判因为柯英想去打高尔夫球而不得不取消。第13天的谈判，又因日本企业方面以为柯英举行欢送会为借口而在中途结束。

直到最后一天，谈判终于正式开始了。然而，正当谈判进行到关键阶段的时候，又到了该去机场的时间了。于是，谈判的地点只得从会议室改到了车内。然而，由于时间有限，对于许多重要的问题，柯英根本来不及“斤斤计较”，往往是只要对方的要求不是很离谱，柯英都答应了对方。

毋庸置疑，在没有更多选择机会的情况下，日本方面“大获全胜”。

一般来说，利用“最后时限”策略，给对方设置一个困境，能够点中对方的三处心理“死穴”，使他不得不听“指示”：?? 1.拖延带来紧迫

如果没有必要的话，人在行动时往往会能拖就拖，而且还会以各种各样的理由来说服自己，让拖延变成理所当然的事情。比如，“等条件成熟些，效果会更好”“等资料更翔实些再行动，成功的可能性会更大。”给对方一个清楚明确的最后期限，能够让他清楚地知道立刻行动的必要性和紧迫性，进而迫使他不得不行动起来，因为再晚他可能就没有成功的机会了。

?? 2.再拖延就会失去

生活中，绝大多数人对于自己即将失去或者被宣告不能得到的东西，往往会更加积极、更加努力地得到它。给对方设定最后期限，实际上是让对方知道，他再拖延就面临着失去，从而激发出他更大的行动积极性。

?? 3.最后期限减少了选择的机会

给对方一个最后期限，把对方可以选择的机会减少，那么他就不得不选择听从我们的“指示”。比如，管理者如果想要让下属们尽快接受自己的意见时，可以在讨论时这样说：“今天，大家提出的意见非常好，但始终没有达成共识。为了消除差异，我们最好通宵来讨论！”这样就通过延长最后时限的方式，给对方设置了一个困境——要想早回家，就要达成共识，使得对方不得不赞成自己的预案。

通过延长、缩短或安排一个最后时限，来给对方制造一个困境，使得“听从‘指示’”这是一个非常有效的驭人策略。

给对方安排一个竞争对手

有一个企业家经营着几家工厂，但其中有一家工厂的效益始终徘徊不前。在这家工厂里，员工迟到、早退、缺勤的情况屡屡出现，即使上班的员工也没有什么激情，效率低下。工厂的管理者想尽办法，但始终不见效果。无奈之下，这位企业家只好亲自出马。

一天，他在早班员工们下班时来到工厂门口，拦住员工们问：“你们今天完成了几次生产流程？”员工回答道：“6次。”企业家听完后，一句话也不说，只是用粉笔在旁边的公告板上写下“早班人员6次”。然后，晚班人员下班时，他又出现在了工厂门口，同样向晚班人员询问他们生产流程的次数，然后在公告板上写下“晚班人员7次”。

第二天，早班工作人员再次进厂时，看了两个数字的对比之后，觉得他们的进度慢了，于是将生产流程提高到了8次，并且下班时，主动将公告板上的“6”改成了“8”。晚上，晚班人员也不甘心被早班人员超过，完成了10次生产流程，而且也在公告板上写上了“10”。

一个月过去了，这家工厂的生产效率大大提高了，而且后来成为了这位企业家所经营的工厂中效率最高的一个。

显然，这位企业家很善于利用人的心理。他将员工的工作进度记录在公告板上，通过竞争激发起员工们“自我优越”的欲望，使得原本懒散拖拉的员工们表现出前所未有的积极性。可见，如果我们想要对方按照自己的意愿行事，不妨给对方安排一个竞争对手。

每一个人都有自尊心和自信心，在潜意识中，都希望自己能够站在比别人更优越的地位上，或者说希望自己能被他人当成“重要人物”。这种心理就是心理学上所说的“自我优越”的欲望。“自我优越”的欲望是激发人们工作热情的基本元素，在这种欲望的驱使下，人会向着积极的方向不断努力。

人类这种“自我优越”的欲望，在有特定的竞争对象存在时，会表现得更加强烈。因此，通过给对方安排一个竞争对手来激发对方“自我优越”的欲望，从而使得对方按照我们的意愿行事，无疑是一种最行之有效的方法。

值得注意的是，当我们给对方安排竞争对手时，最好避免直接提示对方，比如对他说：“他就是你的竞争对手。”这样做效果往往不会太好，因为我们的这种做法会让对方感受到一种强制性的压力，使对方产生逆反心理。

比如，我们的司机最近工作态度欠佳，开车时总是心不在焉，这让我们没有安全感。这时，我们怎样才能让他专心工作呢？显然，直接指责他并不是一个好主意。我们可以对他说：“你认识××先生吧？他好像还是你的晚辈。他的工作态度非常认真，给人的印象很好，有机会代我请他到家里来坐坐。”这样就能激发起对方想要“赢”的欲望。听完我们的话，对方一定会想：是啊，我可一定不能输给他，我比他资深多了！

此外，为了防止对方产生逆反心理，我们还需要给予对方充分的自由和信任。

我们知道，在电脑还没有普及的时候，很多旅馆都让顾客自己将在房间里饮用的饮料填写在表单上，然后结账。也许有人会问，这种自我申报的方式，难道不会因为顾客的隐瞒而造成损失吗？事实上，根据统计，隐瞒使用数量的顾客人数是微乎其微的。

的确，人都有这样一种心理：别人对自己越是信任，自己就越不想欺骗对方，会表现得更加自律。心理学家指出，他人所给予的信任能够激发人的自我价值感。如果辜负了他人的信任，在某种程度上就等于自己否定了自我价值；而当人的自我价值被否定的时候，内心是相当痛苦的，更何况否定自我价值的那个人还是自己。因此，当一个人被对方赋予足够的信任时，做出有违对方信任的行为的可能性是非常低的。

在企业管理中，这种策略被应用得十分广泛。比如，很多公司对外勤业务人员都采取先自行垫付交际费，然后再报销的管理制度。这种管理方式不但没有使交际费开销过大，而且事实上，绝大多数业务人员上报的交际费都低于公司的预算。

有一家工厂，为了节省人事费用，曾设立了一个无人管理的食堂。食堂采取员工自助刷卡、自助取餐的方式。最初，食堂的收支一度呈现赤字。为此，有人建议在员工大会上重点讨论一下道德观念的问题。然而厂长却认为，与其批评员工的道德观念差，不如给予员工们更多的信任。毕竟，不信任员工的企业是很难有所发展的。于是，厂长反其道而行之，将食堂的收支细节都刊登在厂刊上。这篇报道登出以后，食堂的收支赤字不久便扭转了。

由此可见，如果我们想让对方按照我们的意愿去做，就应该给予对方充分的信任，这样能够有效防止对方口头上应允、实际上却违逆的行为。

与此相反，倘若我们总是对对方疑神疑鬼，时刻怀疑对方是不是对自己有所欺瞒，那么对方很可能会按照我们所“期望”的那样对我们有所欺瞒。我们的不信任会使对方完全失去自律的动力，在面对着诸如安逸、物质利益等的诱惑下，他完全按照我们意愿行事的可能性就很会很小。

我们给予对方的信任是对方进行自我管理的基础。显然，对方的自我管理要比我们的“监视”有效得多。

此外，信任对方还有助于我们与对方建立认同感，使对方更加积极地顺从我们。因此，当我们希望他人做某件事时，千万不要忘了向他人表达自己的信任。

给对方一些善意的“威胁”

一般说来，要想使对方按照自己的意愿行事，我们在提出自己的要求时，应该平心静气，摆事实、讲道理。可是在某些时候，在特定的、重要的问题上，我们可以以可能性为依据、以假设为前提，带着一定的情绪，如略带夸张地故意将问题说得非常严重，往往能够产生不错的效果。

“危言耸听”能够使对方冷静而全面地考虑问题，避免对方因心血来潮或马虎大意而产生鲁莽、轻率的行为。比如，当教师想要说服家长不要对子女施加太大压力、不要因成绩不佳而责骂子女时，除了用“榜上无名、脚下有路”“条条大路通罗马”等道理开导外，还可以把不当做法可能产生的严重后果明确地提出来。可以说：“孩子的心理承受能力远比我们所想象的要差，即使是这种处于关爱下的严厉，也很有可能会导致孩子的精神崩溃。前不久报纸上就报道了一个考生因考试没有达到父母要求而不敢回家，最后跳楼轻生的例子。这可都是发生在我们身边的事情啊！”这样就能够在心理上震慑对方，让对方充分意识到问题的严重性，进而冷静地考虑自己的做法，以调整自己的态度和行为。

“危言耸听”，往往能够带给人极大的心理震撼。当然，即使是“危言耸听”，也必须是有理有据，要“动之以情，晓之以理”。

有位心理学家曾经采用这种方式成功地说服了一个轻生的女性。他是这样说的：“活着对你来说已经没有任何乐趣，你对生命也不再有任何留恋，对死亡也不再有任何畏惧，因而你选择了自杀。”

他直截了当的开场白充满了对对方的体谅与同情，言中了对方的心中所想。这在一定程度上引起了对方的共鸣，为后面的说服打下了基础。

接着，这位心理学家说：“可是，你以为你一定能杀死自己吗？自杀同样存在失败的可能。有一位25岁的青年尝试用电击来自杀，结果他失败了，他仍然活着，不过他失去了两条胳膊。

“也许，你可以选择成功率高一些的方式，那么跳楼怎么样？这方面也许约翰能给你些建议，因为他做过这样的事情。别看他拄着拐杖、步履维艰、好像脑子受损的样子，其实他记得自己跳楼之前是怎样的，他一直都很怀念那个聪明和富有幽默感的自己。

“或者你还可以选择一种成功率比较高、即使不成功危害也比较小的方式，也许吃安眠药很值得考虑。可是，看看这个12岁的孩子，他因此而得了严重的肝病，他以后会像许多肝病患者一样在全身慢慢变黄中死去，而且这个过程实在太痛苦了！

“没有万无一失的方法，即使是对准脑袋开枪也有失败的时候，我就认识一个这样的人，被死神拒绝后，他整个左边的身子都失去了知觉。

“好吧，即使你幸运地成功了，那么你想过谁从地板上擦去你的血迹？谁把你肿胀的尸体从河里捞起来？谁为你整理遗容？你的妈妈？你的儿子？你知道，这样的事情，如果不是爱着你的人，是不会愿意去做的。

“我还不得不告诉你的是，从心理学上来说，自杀是一种传染病。你那个可爱的儿子很可能因为你的自杀，在若干年后走上同样的道路。难道这是你想看见的吗？

“仔细想想，自杀真的有很多不妥之处。不是吗？也许你可以找到一种比死亡更妥当的处理方式，打一个电话、找找朋友、看看医生，或者去叫警察，总有人能帮得上你的忙……”

就这样，这位心理医生通过列举一系列悲惨的事例，让对方对死亡产生了恐惧，从而引导对方打消了轻生的念头。虽然他说的一切听起来都那么匪夷所思，但一切又都在情理之中。

“危言耸听”，能够在将对方彻底震撼以后，使对方更加信服我们的建议。

人心是世上最复杂的东西。当我们的“温言软语”“好言相劝”都失去效用的时候，给对方以“当头棒喝”往往能带来戏剧性的效果。

当对方拒绝接受我们的要求，或不顺从我们的安排，或无论我们怎样说对方都听不进去时，不妨“危言耸听”一下，在心理上震慑对方，等对方在这种震慑中恢复理智和冷静以后，再循循善诱地给他讲道理。很多时候，我们都需要这样做才能让对方顺从自己的意愿。

当然，“危言耸听”也不可滥用。一般来说，只有当事情具有现实紧迫性的时候才能使用。这一点需要切记，否则不但不能达到预期的效果，还可能使情况恶化。