胜任力的特征和应用
（一）胜任力的特征
胜任力的特征是界定胜任素质的关键性特征。
1.胜任力的作用
一个企业可以利用胜任力来清楚知道其领导团队的行为能否可带领整个企业达到自己预定的发展目标。
2.胜任力可以衡量
胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。
3.胜任力可以培养
胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，以达到胜任力的要求。
4.胜任力标准不同
两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力（见表2-1）。
表2-1 胜任力标准
5.胜任力会发生改变
随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的胜任力都是在改变的。胜任力的变化程度，会随人们的年龄、阶段、职涯层级以及环境等不同而有所不同。(https://www.daowen.com)
（二）胜任力的应用
1.建立基于胜任力的职务分析
基于胜任力的职务分析是以胜任力为框架，通过对优秀市场类员工的关键特征和组织环境与组织变量的两方面分析确定岗位胜任要求和组织的核心胜任力，是一种人员导向的职务分析方法。通过这种方法确定的职务要求一方面能够满足组织当前对市场类岗位的要求；另一方面也适应组织发展的需要。即按照组织对未来发展的要求来重构岗位职责和工作任务，确认职务要求，科学的调配“人”与“岗”，做到“人”与“岗”的最佳匹配。
2.建立基于胜任力的人员选拔
基于胜任力的市场类员工选拔，依据的是该工作岗位的优异绩效以及能取得此优异绩效的人所具备的胜任特征和行为。根据岗位胜任力模型，对员工的价值观，以及在过去所表现出来的能力高低进行判断，并与岗位胜任力标准对照，预测应聘者在该应聘岗位的未来表现，做出相应的选用决策。这样做的根据是，处于胜任特征结构中表层的知识和技能相对易于改进和发展，通过培训就可以获得；而处于胜任特征结构中底层的核心动机和人格特质则难于评估和改进，所以它是最具有选拔经济价值的；位于胜任特征结构中部的社会角色和自我概念决定了人的态度和价值观，对其改进和发展虽然需要一定的时间，具有一定的困难，但还是可以通过培训或曾经有过的成功经历来改善。这样不仅可为组织成功选聘人才，同时也可为有效降低人员流失率做好铺垫。
3.建立基于胜任力的激励机制
基于胜任力分析而设计的激励机制要求企业与员工之间的关系是以劳动契约和心灵契约为双重纽带的战略合作伙伴关系，使员工与企业共同成长和发展，形成企业与员工双赢的局面。它包括建立合理、公正的绩效管理体系，建立与知识型员工的需求相吻合的价值管理体系两大方面内容。
4.建立基于胜任力的培训机制
培训是人力资源开发的核心，准确把握培训需求，是实现高质量、高效率培训的前提。而“什么地方需要培训”“员工需要哪些培训”等问题是首先需要解决的，即培训内容是培训需求分析的关键。市场类员工胜任力模型的构建过程不但可以评定各层次市场类员工现有的能力水平和素质现状，并且这些信息是量化的、有可比性，这种差距就是培训的内容和目标所在。企业应及时发现员工的能力素质短板，对症下药，有针对性地设计培训内容和培训课程。
5.建立基于胜任力的评估机制
对目标的完成、绩效的提高和能力的评估，可以帮助市场类员工完成目标，完善自我，以及了解自身在公司中的事业发展机会。对能力的评估通常包括：员工的服务营销能力和素质优劣势；员工的潜在能力和发展趋势怎样？员工需要什么样的能力和经验才能满足岗位所明确的条件？要采取何种培训才能弥补员工经验和能力的不足？通过使用评价中心等方式，对员工的能力素质进行评估，以充分了解员工的能力状态，分析妨碍员工获得更好绩效的能力障碍，以及员工的事业目标和他们的愿望。根据这些信息，员工制定出绩效和能力发展目标及行动步骤，从而在工作中不断改变自身的行为，取得个人和公司期望的绩效成果。
6.建立以能力为基础的薪酬体系
随着经济知识化、信息化，以及组织结构弹性化和扁平化，工作小组或团队成为组织结构的基本单位。同一个工作团队的员工彼此之间没有很清晰的职责划分，大家共同协作，共同对团队绩效负责。“无边界工作”“无边界组织”成为组织追求的目标，工作说明书由原来细致地规范岗位任务和职责，转变为只规定岗位的工作性质、任务以及任职者的能力和技术。相应地，薪酬体系也经历了以职位为基础到以个人能力为基础的变化，其中宽带薪酬体系就反映了以个人能力为基础的薪酬设计思想；同样，具有不同能力结构的公司员工可以设计不同的薪酬结构。