为高职院校“双师型”教师团队建设提供物质支持
是否能够把高素质的优秀人才引入高职院校的“双师型”教师团队，其关键在能否给应聘者提供应有的社会地位与薪酬。在经济社会里，工资的高低从某种程度上代表了身份与地位。我国高职院校教师的工资待遇水平一直不高，这也就影响了社会优秀人才选择高职院校从教的热情。长期以来我国高职院校教师的工资水平都低于其他事业单位的平均水平，甚至一些高职院校教师的工资还要低于义务教育阶段的教师，这也导致了高职院校吸引人才的能力比较弱。高职院校的工作环境也不理想，进入高职院校后，教师的发展机会较少，这不但影响了在职教师的工作热情，还会影响到高职院校教师后备力量的培养，一些学生宁愿到企业工作，也不愿意选择高职院校任教。这种现状，一直影响着高职院校教师队伍的质量。在这种背景下，要想使高职院校的“双师型”教师团队能够得到真正的发展，就必须要提高对高职院校的物力支持，特别是要提高教师的工资待遇。近年来，我国加大了对职业教育的投资，职业教育学校的教师收入也得到了很大的提高，这也为“双师型”教师团队的建设提供了物质保障，高职院校要充分利用好这一机会，扎实推进“双师型”教师团队的建设工作。
根据文献资料，美国康奈尔大学的乔治·T．米尔科维奇教授曾在《薪酬管理》一书提出了薪酬模型的概念，认为薪酬模型在实现组织的薪酬战略中起着中心作用，包括薪酬体系基础战略、薪酬技巧、薪酬目标三个部分。这为我们开展整体的薪酬设计提供了有效依据。因此，笔者认为：研究高职院校教师的薪酬激励，一是要从内容入手，了解和满足教师的需求，从而激发教师的主观能动性；二是要研究激励过程，关注激励的制度和程序，关注教师职业生涯过程的薪酬期望，关注薪酬管理的水平和目标，致力于提高教师对薪酬结果的信任度，才能保障激励的有效性。
在高职工作实践中，我们体会到：有效的激励应包括绩效考核的有效性、薪酬管理的有效性和激励制度的有效性三个方面。而薪酬管理的有效性涵盖公平和效率两个重要因素，激励制度的有效性则要求激励制度满足诸如“可逆性（薪酬随绩效而增减）”“可用性（考评的简单化）”“可见性（公开、透明程度）”等一些技术性要求。
外在薪酬激励从辩证观点看，经济基础决定上层建筑，上层建筑则会对经济产生反作用。在“按劳分配、多劳多得”的环境中，工资、奖金、津贴补贴等外在薪酬是教师安身立命的根基，能满足教师的基本需求，并为教师追求高层次需求创造条件，激励的作用不言而喻。随着经济的快速发展，教师的“上层建筑”必然发生潜移默化的改变，外在薪酬激励的边际效用会逐渐递减。对高职院校而言，外在薪酬的激励是必要的，但却是不充分的。研究外在薪酬激励，美国教授乔治·T．米尔科维奇提出的薪酬激励模型值得借鉴，当薪酬具有相应的外部竞争性、内部一致性，能体现员工的绩效与贡献，才能有效发挥激励作用。
内在薪酬激励对内在薪酬激励的设计，体现着学院管理层的管理理念和管理艺术水平。高职院校应根据教师的职业劳动特点，了解教师在长期从事高职教育现实状态中的压力源，充分理解教师适度和过度的压力感；了解与教师工作积极性相关的各种因素，通过科学的研究完善管理，满足教师自尊自主、发挥学术权力的需要，满足教师成长和成就的需要，满足教师深度参与学院管理、发挥主人翁作用的需要，为教师的自我实现创造条件、搭建平台。
教师的激励受影响的因素很多，只有把各种因素都搞清楚了，才能建立起符合高职学院实际的、真正起激励作用的薪酬机制。影响高职教师薪酬激励的权变因素涵盖教师个人背景因素、院校规模及生命周期、区域与行业环境因素等多个方面。按照管理理论，不同的组织规模，其管理与激励的方式有别；处于不同发展阶段，目标不同，管理与激励的方式也必然不一样。各高职院校起步于不同的行业，立足于不同的区域，与所在区域和行业的经济发展状况、风土人情、社会文化等都有密切关系，各类环境因素都渗透于教师生活的方方面面，影响深远。研究高职院校教师内在薪酬激励，是建设和谐校园、促进科学发展的需要。
根据高职院校教师工作特点，研究教师心理需求，构建教师发挥主观能动性、激发潜能的平台，最终目标是实现高职院的可持续发展，达到院校利益和教师利益的一致。(https://www.daowen.com)
根据对高职院校教师内在薪酬激励的实证研究，结合高职院校发展的实际，笔者提出高职院校教师内在薪酬激励的对策：
（一）以继续教育券为手段实行“能本+人本”激励
社会发展到今天，知识不仅有使用价值，也有交换价值，既体现于知识载体，也体现于积极运用的结果，知识资本将成为知识经济管理中稳定人才的最重要原则。高职教育最关键的个人需求是职业迁移能力，满足学生“促进个体的社会化和个性化，其最终目的乃是促进个体的整体性发展，包括个体的全面发展、和谐发展，并促进个体的可持续发展”。对教师来说，职业生涯阶段也是整个生命周期的黄金阶段，可能产生专业拓展的方向转换，也可能产生新的职业选择，为自己创造提升职能的机会。因此，工学交替、终身学习也就成为教师自我发展的必然选择。随着区域经济的不断发展，产业结构和行业形势也在不断发生变化，高职院校的专业结构和人才培养要求必然要随之变化，旧的平衡不断被打破，新的竞争不断涌现，教师必须有获得竞争性薪酬的机会。我们研究高职院校教师内在薪酬激励，就必须把教师看作完整意义上的人，注意到他们的自我意识、利益需要，注意到他们的社会人角色，注意到他们需要塑造、影响和改变的理性一面，注意到他们的知识层次和工作特点，注意到他们对精神世界的消费要求日渐丰富，思维需要在竞争、选择、组合中不断发展。为了适应高职教育发展变化的要求，学院必须不定期地组织教师培训和进修，要做到有的放矢，首先必须了解教师想什么、要什么，必须分析教师个人意愿与学院发展需求之间的匹配性，认真研究学院事业发展规划并以此制定激励教师的导向性政策，鼓励教师按照目标导向构建具有个性特点的知识能力结构，修订个人生涯规划和自主进修计划，逐步形成适应高职院校发展、又独具特色的自我价值体系。在高职教师培训市场逐渐被经济效益所渗透的情况下，要使每一位愿意与学院事业发展同甘共苦的高职教师都有平等的继续教育机会，设立“继续教育券”无疑是可行之策。基本思路：随着各高职院校硬件逐步完善，走内涵发展之路、强化“软件”建设成为当务之急，每年应根据学院师资队伍建设规则，设立专项经费，用于将教师继续教育的“内培”与“外引”，按照“专业带头人优先安排国内外访学，中青年骨干教师优先选送外培，品牌特色专业、紧缺专业教师优先资助，普通教师定期更新轮训”的原则，设立不同等次的“继续教育券”，教师可以凭券向职能部门申报，争取到相应额度资助自己的意向性培训项目（高级培训费用不足部分适当自理），这样，既可以保障每位教师在一定周期中都有继续教育机会，又可以让不同层次的教师得到自主发展。这种兼顾了绩效和公平的“能本+人本”激励模式，必然促进教师的主观能动性发挥，有利于组织目标实现，有利于促进学院走上和谐、可持续发展之路。
（二）以教育教学、社会服务绩效为依据
权变激励条件下，薪酬必须反映教师的劳动价值差异，才能发挥激励作用。薪酬差异除了在不同等级的工资上体现外，绩效工资是必不可少的，“固定工资+浮动奖励”的模式已有广泛采用。固定工资以岗位为依据，绩效工资以业绩为依据，如果岗位聘任和业绩评价能体现相应的学术水平和业绩贡献，薪酬制度就能发挥重要的激励作用。因此，建立科学合理的绩效考评机制就显得尤其重要。从研究现状看，“目标+沟通”的权变管理方式最为有效和实用，运用最普遍。院校目标明确了，管理者才能知道如何进行有效管理，教师方明白如何保持个人努力方向和学院目标要求的一致性。根据高职院校实际，应立足于对教师进行发展性评价考核。权变激励目标在于管理者要求教师做什么、改进什么、朝哪个方向努力，将这些要求转化为可量化指标，不仅关注结果，更关注过程，不仅关注教师收益增长，更关注教师的潜在竞争力提升。目标应符合“具体、可度量、可达到、相关、基于时间”的五项标准，针对不同层级，从素质、成果、教学三方面分别订立指标，合理确定不同层级指标的权重，通过定期书面报告、一对一面谈、正式与非正式沟通等方式，与教师就工作进展情况、潜在障碍与问题、可能的解决措施等持续不断地进行沟通，适时对绩效计划作出调整，考核管理要求随环境条件变化而修正，在不断交流基础上，维持双方宝贵的信任，提供教师所需要的培训、必要的支持，帮助教师提升实现绩效的能力，达成权变管理目标。这种因人因事而调整的权变激励手段，将是教师内在激励的一个重要法宝。
（三）以激发主观能动性为目的实行
国际高职教育体系已从封闭走向开放，走向综合化发展，而师资队伍建设历来是高职院校发展的重点工程，只有满足感逐步提升的教师，教育教学工作的质量和效率才能提高。处于职业生涯的不同阶段，教师会有不同的需求，随着个人的成长和时间的推移，个人愿景规划会慢慢发生改变。作为高知识性运行的组织，学院倘能充分考虑师资结构现实、高职教师劳动特点、教师的心理需求和期望，在一定的组织框架范围内，设计内在薪酬的弹性组合方案，内容趋于社会化、时代化，教师可以根据不同聘期自主修正组合方案，以满足个人和家庭特定需要，实现优势需求激励，如：为先富起来的教师提供“购车资助计划”；为晚婚无房的教师提供“购房资助计划”；为已婚教师创设温馨的“亲子体验分享乐园”；为适龄单身教师搭建“鹊桥缘空间”；为注重形象的女教师组织“塑体健康俱乐部”；为经济基础薄弱的教师提供“子女教育资助计划”；为高学历层次教师提供公开展现自我以扩大社会影响的机会，都不失为解决薪酬矛盾、提升教师积极性、激发教师潜能的一种有效激励措施。