分社元年话改革
《光明日报》记者庄建在报道三联书店分社制改革时，用了“分社改革元年”这个题目，的确，分社建设会成为三联书店发展史上一个阶段性标志。我围绕分社建设讲下面四个问题：
第一，为什么要成立分社？
主要有以下六个方面的考虑：
一是深化改革、加快发展的需要。要通过建立新的机制，解放生产力，加快出版发展。加快发展是我们这几年一直强调的主题。如何加快发展？要通过改革来实现。现在我们建立分社制以后，整个考核机制、运作机制都发生了变化。我们从2009年开始，先成立了四个中心，经过一段时间的运作、取得一些经验以后，我们现在又成立分社，这也是一种新的探索。
二是做强做开的战略考虑，这是三联书店发展思路的明晰和变化。我记得三联书店独立建制的时候，沈昌文先生有一个见解，他在自己出的书中也谈到过，当时他的理想就是建一个小出版社，二三十人，出一些书，给文化人看。当时是这么一种追求。后来董秀玉总经理主持工作之后，又有了一些大的开拓。到底是做小而特还是往大规模上发展，我们一直在做探讨。实际上我们一直在从“小而特”变为“中而优”。根据目前出书的总量和水平、影响力来看，我认为我们目前是“中而优”的水平。我们还要向“大而强”发展，我们不能守着“做小出版社”这种原来的设想，因为整个社会是一种竞争的社会，是一种文化大发展、大繁荣的社会，我们还是要努力做强做大。当然，做大不是我们追求的根本目标，我们的目标还是要做强，把三联书店做出特色，做出我们的文化贡献。我们不能停滞在“小而特”的格局上。
三是着眼于未来的长远考虑。三联书店一路走来，一直有比较大的发展。三联书店下一步如何发展，我想我们还是要有雄心壮志，要在整个出版领域发出更大的声音，有更重要的位置。在这样的前提下，我们的组织架构发生了一些变化。关于未来的发展，我们想在两三年以后，利润达到5000万元，经济总量（销售收入）达到2.5亿元的时候，提出申请成立三联书店出版集团。这是班子的共识，我们的几个分社，加上《三联生活周刊》、《读书》杂志、上海公司、三联国际，加上我们自己这些二级机构，做大之后自然就可以成立三联书店出版集团。会不会还有兼并重组的可能？把社会上一些优质资源整合到我们这里，也可能会有这样的考虑。目前我们也在着手考虑一些问题，都是理论上和意向性的研讨。现在成立分社是为未来成立三联书店出版集团做组织上和经济实力上的准备。
四是为三联书店的人才成长拓展空间。人才是培养出来的，你把他放在这样的位置，他才有这样的担当，具备这样的素质。要说编辑人才，在座的可以说是全国一流的，但一说经营管理人才，三联书店能拿出的像样的经营管理人才，微乎其微。事实上，现在出版业不仅需要编辑人才，也需要经营管理人才，需要既懂编辑、又懂管理的人才，这恰恰是我们的短板。三联书店的人员，大部分是大学毕业后到三联书店，长期从事编辑工作，有丰富的编辑经验。长期以来，三联书店的经营管理任务主要是领导层在做，中层介入经营的机会比较少。三联缺少经营管理人才，这和我们适应市场的发展是有很大差距的。我们现在应该给年轻的同志压担子，使他们在第一线当社长、副社长，能够担当起两个效益运作的重任，把自己锻炼成具有综合素质的经营管理人才。
五是考虑把两个效益增长的任务落到实处。现在集团对三联书店的要求越来越高，如何把集团的要求落到实处，这就要各个分社通过努力来完成任务。
六是其他出版社分社建设经验的有益借鉴。在中国出版集团内外都有一些成功的经验，我们也做过调查研究，比如说高等教育出版社、外语教学与研究出版社的一些分社，我们系统内的像中华书局，也建立了分社。分社有利于把出版生产力发展壮大。以中华书局为例，发货码洋在3.4亿元左右，主要是几个分社在承担，他们有这样的成功经验。结合三联书店的实际，把这些经验移植过来，是恰逢其时。基于这样的考虑，三联书店成立了三个分社。实际上在我们心目中分社和公司的性质基本上是一样的。
第二，关于分社的功能和定位问题。
我觉得要想分社建设取得成果，很重要的一个方面是对分社的功能和定位进行明确。我和大家一样，也在思考这个问题。我认为，分社的定位要和本部的定位进行相互比较，才能看得清楚。分社的定位应该是三个中心，第一个是产品研发中心，不光是图书，还有刊物。将来三联书店的图书主要是我们各个分社研发出来的。第二个是产品质量保障中心。要特别强调的是，三联书店在谋求扩大自己规模的同时，必须保证质量。质量的保障从选题开始，一直到书的出版。最重要的是选题质量和内容的质量。我们努力在做大我们的事业，但我们绝对不能出书不讲质量，砸了三联的牌子。如果我们个别单位完不成经济指标，问题也不是很大，但是如果出了一本不好的书，砸了我们的牌子，那影响是非常大的。各个分社应该确保自己图书生产的质量。第三个是图书利润中心。我们现在对分社确定的是毛利考核办法，上海公司是纯利的考核，将来国际公司考核的办法我们会进一步研究，包括专题项目部、对外合作部的考核都会结合不同的特点来进行，但总的来说，利润中心下沉，我们的利润主要是各个分社所创造的。事实上三联书店也是这样的，比如我们店大部分利润是从《三联生活周刊》来的，它是我们的利润中心。《读书》杂志6个人，年创利90万左右。我们各个分社应该成为创利中心。
相对应的，店本部也要对自己进行定位。第一是战略发展中心，店本部和相关部门，特别是店领导，应该考虑战略发展问题。第二是成为经营管理的指挥中心。每个分社都搞经营管理，但是要形成“一盘棋”，还是要靠店本部来统筹指挥。第三是成为协调服务中心。这很好理解，店本部要特别强调它的协调功能，美编、印制、发行，还有后勤保障，服务有财务服务、人事服务、行政服务。第四是资产管理运营中心。三联书店现在有房产，还有其他一些资产，这些都需要店里来统一运作。
第三，关于分社的权力和对权力的制约。(https://www.daowen.com)
首先对各个分社和公司要大胆放权。主要是以下四个方面：选题、人事、财务、分配。我主要说选题的问题。舒炜提出，店务会主要审核政治导向、学术导向、法律问题和是否符合其产品线范畴，除这四个方面之外，在审核过程中，将充分尊重分社的意见，一般不予否决。这条没有问题。事实上店里过去在选题的审批上总的来说比较尊重编辑部门的意见，将来会更加尊重。有一条我谈一下个人的看法，比如说重大选题，特别是重大投资的选题，在没有申请到资助的情况下，店里要慎重研究，予以把关。
人事方面也没有问题，我们完全尊重大家的意见。我们只是强调，进人要报计划，要符合店里规定的基本条件，比如编辑应该是研究生，一般员工应该是大学本科学历。现在人员都是店里统一招聘的，解聘这些人员要和人事部门进行协商。各分社新进的人，可完全由分社处理。
财务方面，不管是什么样的权限，都要按照财务的规定，走财务的程序。稍微有些不同的是，招待费还是由店里统一管理，我们现在还在搞增收节支，还是要适当从严控制。但只要是各分社社长同意的，我们就不会否定大家，因为你们知道哪些是应该花费的。
关于分配问题，现在分配权完全交给各个分社。有的社长提出，可不可以给我们调控权？事实上调控权都掌握在分社社长手里。只是分配的时候，要把整个分配明细给主管领导看一下。
这是这几个方面的权力和限制。事实上我们现在也是这么做的。比如说《三联生活周刊》，选题权、人事权、分配权都是在朱伟手里的，但是重大选题，是要报告给社里的。人事权，有段时间，我们规定周刊的总人数不能超100人，一进一出。为了新媒体的建设，需要增加几个人，打了报告，我们认为可以。他们每年都有进人计划，至于他进什么人，是他们自己定的。人的解聘也由周刊自己解决。财务管理也是这样。周刊的所有支出由朱伟签字后，再由潘振平副总编辑签字，例行财务手续。《读书》杂志也是这种情况，分配的情况更是这样，他们的分配方案是公开的。我想我们分社的建设完全可以借鉴《三联生活周刊》和《读书》杂志的模式。同时我们强调在放权的同时，要加强对权力的控制，这是必要的。我们还在初始阶段，没有更多的经验，因此需要一步一步来，逐步探索出一些成熟的办法。
第四，对分社社长的几点要求。
我们深深体会到，分社能不能搞好，关键在社长，“一把手”非常重要。放眼整个出版界，凡是搞得好的出版社，都和主要领导有关系，反之亦然。我们在这里特别对分社社长提出以下要求：
一是在其位，谋其事，倾其力，尽其心，成其果。为此要有高度的责任感和事业心，勇敢地把这副担子挑起来。第二，要提高领导能力和管理能力。我们过去有的是一般编辑，有的是编辑室主任，都是逐步成长起来的，现在一下子作为独立部门负责人，它的要求是不一样的。领导和管理是需要能力的，要有意识地学习和借鉴。第三，要有提高选题研发和经营水平的能力。第四，要有当社长的综合素质，如大局意识、全局观念等。你不是一般的群众，你是分社社长，要和店里的全局衔接，要做到无私无畏，敢于担当。比如，心胸要宽广，要具有大的气象。有多大心胸，做多大事情。有多大视野，做多大事情。现在是一个开放的时代，是一个英雄有用武之地的时代。各位都很年轻，未来还会有更好的发展。再比如我们要讲辩证法，做到综合平衡；既要讲社会效益，又要讲经济效益；要处理好事业性和商业性的关系；既要考虑当前，又要谋划长远，具有中长期的规划；既要有宏观决策，又要有微观落实，等等。第五是提高执行能力，这是要特别强调的，要对店里全局工作予以配合。第六是以身作则，起模范带头作用。你要求员工做的，你自己首先要做到。你不让人家做的，首先你就不要做。我们对分社社长寄予厚望，你们不仅是完成我店任务的生力军，而且是三联书店未来的希望，未来的中坚力量，也是三联书店能够继往开来的重要保障。
最后我想借这个机会讲一点真情告白。今天是我的生日，57岁的生日，离退休还有三年时间。到了这个年龄，“过了五十七，报啥啥不批”。我对我个人的进步没有什么想头，更没有什么期盼。前几天韬奋奖颁奖，我得了韬奋出版奖，我始终觉得我这个奖是三联书店给予我的。没有三联书店这个品牌，没有在座同事拼死拼活的努力，不会有我这个奖。为此，我要更加努力去回报三联、感恩大家。尽管已到了这个年龄，在岗位上也还只有三年时间，但是烈士暮年，壮心不已。我依然想把三联书店推上一个新的台阶，这是我们几个老同志的想法。我们希望通过我们的努力，把三联的事业再推向前一步，使年轻的同志能成长起来，把担子接过去，这是我们真实的想法。希望在座的各位能够理解我们、支持我们。让我们在发展的旗帜下更加团结起来，把三联的事业搞好，不辜负邹韬奋等老前辈所开拓的三联事业，也不辜负一代代三联人为三联事业做出的贡献。
在讨论中的补充发言：
第一，我来回应一下冯金红刚才讲的问题。她提出的问题、表达的方式我认为是很坦率的。我们内部的交流就应该这样。我还认为她的担忧是有道理的，其实这也是我担忧的一个问题。我们常看到一个事实，一些好的企业在扩大规模的时候都会遇到这样一些问题，规模一定要有，没有一定的规模，效益产生不出来，影响力也有问题，但是在强调规模的时候，产品质量如何保障？如果我们这一届班子，规模做上去了，但是品牌影响力降下来了，甚至砸了这个牌子，这是我们不愿意看到的。一个月前，我和冯金红商量，让她起草三联书店学术书出版规范，冯金红已经把这个规范拿出来了。我看了她的文字材料，更多的还是就出版技术规范来说的。刚才潘振平讲到对学术著作的质量要求，讲得很好，要吸纳进来，形成一个完整的文本。我给新闻出版总署副署长邬书林汇报过，我们三联愿意在学术规范方面带个头，他支持我们做这件事，也给予了许多具体指导。
我认为既然要扩大规模，就必然繁花生树，品种有一些驳杂。但我说一个标准：杂而不乱，流而不俗，突出重点，提升水平。“流”是一流，选题一流，这是我们的努力方向和要求。实际上我们不可能做到每本书都是一流，但是在总体把握上，在各个分社的把握上，总要有那么一些书是具有一流水平的，是具有震撼力的。在扩大规模的基础上，首先要保证学术书的质量，剩余的就按照“杂而不乱，流而不俗，突出重点，提升水平”的思路来处理。第二个问题，各分社社长压力都很大，但都很有责任心，把任务领下来了。紧跟着领导的服务和各个部门的服务一定要跟上。我特别关注在座的人事、财务、总编办等部门，现在一线在改革，二线也必须改革。现在我们的生产周期，平均一本书5个月才能面市，这是绝对不行的。当然有些是编辑的问题，稿子反复改，都出清样要付印了还拿去给作者改。我认为在编辑发稿“齐、清、定”的情况下，一定要明确生产周期。如果没有“齐、清、定”，就根本不能进入生产流程。我知道我们二线有些同志是有些毛病的，有些编辑讲到的苦辣酸甜我是知道的。因此，我们特别强调为一线服务。第三个问题，我觉得三联书店的领导班子一定要抓住重点。重点图书要抓在领导班子手里，比如说《三联经典文库》就是领导班子抓的。领导每年手里要抓几个重点图书，保证三联图书的影响力。