文化内生的“十大机制”
中国教育科学研究院朝阳实验学校的前身是北京市五路居第一中学，是北京市一所普通的中学，始建于1985年。2015年4月，伴随着北京市朝阳区学区化改革，学校与周边的3所小学整合而成一所一校四址、九年一贯制学校。2017年8月，朝阳区教委与中国教育科学研究院合作办学，学校更名为中国教育科学研究院朝阳实验学校。
（一）文化内生的发展阶段
学校一校四址办学，65个教学班，教师177人，其中特级教师4人，博士硕士研究生40余人，区级及以上骨干教师占到教师总数的25%。2013年9月至今，学校历经改革与实践，归纳起来主要经历了三个阶段。
管理文化的梳理与继承阶段(2013年8月—2015年4月)。2013年8月，学校领导班子调整，新一届学校领导班子继承了教师敬业、责任心强的文化基因，针对学校组织架构不能适应新的课程改革的需要和评价机制、管理机制不完善的问题，对学校管理文化进行了变革。基于学校现状，重建了组织架构、管理机制、评价机制，学校管理上了一个台阶。
管理文化的融合与发展阶段(2015年4月—2016年8月)。2015年4月，伴随学区化改革，学校由四所学校整合而成一所九年一贯制学校，整合之后的四所学校各具特色，管理机制、文化理念各不相同。在一体化管理过程中，文化与价值观达成都亟待融合，机制体制改革迫在眉睫，为保持过渡时期的稳定，学校在充分挖掘继承原四个学校团队意识强、管理精细、工作落实到位、注重特色课程开发优点的基础上，对各自管理文化进行提炼，创建了一套“九年一贯”的一体化管理模式，“润泽管理”文化初见雏形。
管理文化的创新与提升阶段(2016年8月至今)。新的管理机制体制运行了一年后，2017年8月，学校与中国教育科学研究院合作办学。借助丰厚的智库资源，学校对原有的组织架构重新进行了优化，在继承融合的基础上，结合九年一贯和多址办学的实际，重塑组织架构，重建各项管理机制和评价机制，制定了新的《学校章程》。历经多年的改革与实践，学校建构了完善、科学、逻辑严密的“润泽管理”体系，形成了“九年一贯”一体化管理模式和管理文化。
（二）激发学校内部每个组织和每个人的活力
近几年来，朝阳实验学校沿着“文化继承—文化融合—文化创新”的路线，采取了文化内生的基本策略。所谓文化内生就是基于学校自身的文化基础、生态环境和教育资源，在办学理念、学校的治理、教师的专业发展、课程的建设、课堂的改革、德育管理、教研活动等诸方面，能够不断总结提炼，寻找问题，积极主动进行变革，不断超越自我，并被广大师生所认同的具体做法和价值取向。文化内生策略中，先进的办学理念是前提，学校的组织架构和运行机制是关键，激发学校内部每个组织和每个人的活力是核心，提高教职员工的素质是根本，从而在内生点上不断创造和超越。
1.确立与时俱进、科学现代的理念体系
朝阳实验学校以“润泽教育”为教育哲学。所谓“润泽教育”是指遵循学生的认知规律和成长规律，用课程涵养生命，强调“润”的育人方式，“五育”并举，培养学生之“品性”，发展学生之“能力”，泽被全体学生，泽被每一个学生的未来，落实立德树人的根本任务。
在“润泽教育”的统领下，朝阳实验学校以“润品育能、筑基未来”为核心办学理念，注重文化内生，培育“规范自觉、和谐活力”的润泽管理文化，以实现打造一所“温润的卓越之校”的办学目标和润养“会思想的卓越行动者”的育人目标。
2.实施“规范自觉、和谐活力”润泽治理
“润泽治理”意指通过建设科学的人文的体制与机制，形成一种无处不在、温润尔雅的文化磁场，渗透到每一位师生工作、学习与生活中，实现全体教职员工自觉行动、自我管理、自我发展。“规范自觉、和谐活力”，即发展而非约束，完善个性、显现智慧、舒展心灵而非训练、塑造和强制，从而构筑师生的精神家园。(https://www.daowen.com)
一是重塑组织架构，实施扁平化治理。俗话说:“万丈高楼平地起。”学校如同一幢高楼大厦，除了上层建筑的稳固，更要注重基层的建设，这样学校的发展才能走得稳而快。扁平式组织结构的优点，即从上面的决策层到下面的操作层，中间相隔层次极少，使得管理的上传下达更加行之有效。只有这样，学校内部才能形成互相理解、互相学习、整体互动思考、协调合作的氛围，才能产生巨大的、持久的创造力。学校针对新整合、九年一贯、多址办学等实际，重塑了组织架构，实施了“扁平化”管理。学校“条条”设置了四个中心、三部门及一院:党政服务中心、教学服务中心、学生发展中心、综合服务中心，科技部、艺术部、体育部，课程研究院。“块块”设置了两个学部及下属的九个年级。这种组织架构的优点是将管理重心下移到年级，压缩了管理层级，提高了上下信息传递的时效，便于年级课程创造性开发与实施。
二是重建运行机制，促进文化内生。为保证九年一贯的有效实施，学校重建了十大机制，不断促进学校文化内生。
机制一:年级主任负责制。年级是养成教育与课程研发的“主阵地”和育人质量提升的“主战场”，管理重心下移，就是给年级主任赋权，年级主任是一个“小校长”，责权利要一致。年级的教师聘任权、评价权、学生及家长管理权、年级的财务权、育人质量的保证等均由年级主任全权负责。
机制二:干部竞聘上岗制。为打破干部终身制，学校依据朝阳区教委规定的干部管理权限，开展了中层干部竞聘上岗，三年一届，择优选择。竞聘过程历经报名自荐、竞职演讲、现场答辩、民主测评、综合评价打分等环节严格选拔。通过干部竞聘上岗，保持了干部队伍的先进性，形成富有生机和活力的选人用人机制。
机制三:教职员工岗位双向选择聘任制。为激发教师队伍的活力，学校对每学年干部教师工作岗位的安排实行了双向聘任制，学校和中层干部岗位双向选择，中层干部和教师岗位双向选择。2019年7月的岗位双向聘任中，学校向家长代表开放，首次由学生家长一起参与学校聘任。通过教职工双向选择聘任制，增强教职工的竞争意识，促进教师队伍的优化和稳定。把合适的人放到适合的岗位上，利于团队内部的融合与文化内生。
机制四:岗位实施责任制。学校从校长到职员的每个岗位都有明确的岗位职责和岗位说明书，明确规定了各个岗位的工作职责。岗位责任制实施，将责任落实到学校的每个人，达到事事有人负责的目标，有效促进学校各部门高效运转。
机制五:工作过程督查制。为守住管理的底线，学校党政服务中心承担着对各年级、处室的督查工作。各年级、处室承担着对自己所管理人员工作过程的督查。工作过程督查制的建立，确保了学校重大决策部署和重点工作的贯彻落实;管理标准的统一，规范了学校教育教学管理流程，推进了学校治理体系建设。
机制六:工作失误问责制。学校制定并实施了《岗位履职问责办法》。问责工作由行政领导班子按照职责权限，追究在学校教育教学及其他工作中失职失责人员的主体责任、领导责任和监督责任。通过下达问责记录单的形式，落实有权必有责、有责要担当、失责必追究，分级负责、层层落实责任，惩教结合的原则。问责办法的实施强化了每个人工作的责任心，有效减少和杜绝了各类不作为、慢作为、乱作为等行为的发生。
机制七:利益分配量化积分与绩效制。学校出台了一系列与利益分配相关的规章制度，如《教师职称评审方案》《职称岗位晋级评审方案》《年度考核方案》《骨干评选方案》《优秀班主任评选方案》《教师绩效工资发放方案》等。采取量化积分的办法。每一项方案都由教师本人先依据各种方案自评，学校各类评价小组核定教师自评分数，再公示分数，依据名额的多少确定相关人选。这些方案的实施加强了对学术研究的指导。
机制八:多主体实施评价。教师职称评定、年度考核、干部评选等各项与教师利益相关的评价和利益分配制度，都有不同的实施主体。
机制九:全员参与的分布式领导。由于实施了扁平化的组织架构，学校治理的重心下移到年级，年级成为课程研发的主阵地，每位教师在落实课堂教学的同时，都还承担着年级课程研发和学生成长引领的责任，形成年级育人的一个整体团队。根据不同学段、年级的不同特点和学生的成长培养目标，年级教师分工负责本年级的各项学生管理工作和服务工作，全方位做学生成长的导师。
机制十:各项机制“九年一贯”打通。学校实行了中小学一体化管理，以一套办学理念体系做引领，一套行政领导班子来为师生服务，一个管理标准来办学，保证了中小学衔接的有效实施和学校文化的培育，促进了学校的整体发展。