桥梁施工成本管理
（一）概述
施工项目成本是施工企业为完成施工项目的建筑安装工程任务所耗费的各项生产费用的总和。它分为直接成本和间接成本，其中直接成本是构成施工项目实体的费用，包括人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和现场经费等；间接成本是企业为组织和管理施工项目而发生的经营管理费用。施工项目成本管理，是指在项目成本形成过程中（即施工过程中），运用一定的技术和管理手段对生产经营所消耗的人力、物资和费用进行组织、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项施工费用控制在计划成本的范围内，以保证成本目标实现的一个系统过程。
由于项目管理的一次性，管理对象仅仅是一个工程项目，且将随项目建设完成而结束其管理，项目完成后有无经济效益关键就在于管理是否成功。为确保项目经营的经济效益，成本管理不仅必要，而且必须做好。
施工项目成本管理是施工企业成本管理的中心，是增加企业利润、扩大社会积累的主要途径。施工项目成本管理还是施工项目工作质量的综合反映。施工项目成本降低，显示了施工过程中物化劳动和活劳动消耗的节约，从而反映了劳动生产率的提高、固定资产利用率的提高和材料消耗率的降低。通过对成本的管理，实施施工组织设计中降低成本的措施，降低每个分项工程的直接成本，以实现工程施工的盈利目标，从而实现企业的利润目标。
施工项目成本管理是推行项目经理承包责任制的动力，成本目标是项目经理承包责任制中经济承包目标的综合体现，项目经理要实现这一目标，就必须利用生产要素市场机制，管好项目、控制消耗，将质量、工期、成本三大目标结合起来综合控制。这样，不仅能实现成本管理，还能带动施工项目的全面管理[3]。
（二）桥梁施工项目成本管理原则
1.开源与节流相结合的原则
工程中每发生一笔金额较大的成本费用，都应检查是否有与之相对应的预算收入，是否支大于收。在成本核算中，必须进行实际成本和预算收入的对比分析，找出成本节超原因，纠正成本偏差，降低项目成本水平。
节流即节约人力、物力、财力的消耗，是提高经济效益的核心，也是成本管理的最基本原则。为此，要严格执行成本开支、范围、标准及财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督；提高施工项目科学管理的水平，优化施工方案，提高生产效率，节约人、财、物的消耗；采取预防成本失控的措施，防止浪费的发生。
2.全面控制原则
所谓全面控制，包括两层含义，即项目成本管理是全员参与的控制，同时又是全过程的控制。
项目成本形成过程涉及项目组织中各部门、单位、班组甚至个人的工作业绩，也与每个职工的切身利益密切相关，因此，施工成本管理不仅需要项目经理和专业成本管理人员的努力，更需要所有项目建设者群策群力，才能收到预期效果。为此，要建立包括各部门、单位的成本责任网络和班组经济核算体制，形成全员成本管理体系。
施工项目成本的形成过程，伴随着施工生产全过程，因此，为对施工项目成本自始至终进行有效的控制，应随着项目施工进展的各个阶段连续进行成本管理，不能疏漏、间断和时松时紧。
在施工项目施工准备阶段，根据外部环境条件和项目要求所确定的成本目标、成本计划、成本管理方案，是在对未发生的事进行预测的基础上得到的，而现场施工过程中各种影响因素的变化，均可能使实际成本偏离计划，因此对现场施工阶段的成本管理是管理工作的重点。必须实行动态控制，根据实施状况对出现的“例外”问题进行重点检查、深入分析，并采取相应的措施，不断纠正成本形成过程中的偏差，保证最终实现成本目标。
3.目标管理原则
成本目标管理是把计划的目标、任务、措施等加以分解，从纵、横向分别落实到执行计划的部门、单位甚至个人，形成一个目标成本体系，实现纵向一级保一级，横向关联部门明确责任、加强协作，使项目进展中每个参与单位、部门均承担各自的成本管理责任，并坚决执行。同时不断对目标执行结果进行检查，并评价和修正目标，形成成本目标管理的PDCA循环。
4.责、权、利相结合的原则
在项目施工过程中，项目经理对工程成本管理全面负责，工程技术人员、管理人员和生产班组都对成本管理负有一定责任。一种资源在某一环节上的节约，可能与多个责任人相关，要分清各自的责任，并根据每个责任人、每个部门及层次之间成本责任的关系，形成整个项目的成本管理责任网络；与此同时，各部门、单位、班组还应享有相应的成本管理的权利，即在规定范围内决定某些费用的使用，以行使对项目成本的实质性控制；最后项目经理还要定期检查和考证各层次成本管理的业绩，并与工资分配挂钩，实行奖罚。只有责、权、利相结合的成本管理，才是真正的施工项目成本管理。
（三）桥梁施工项目成本管理的组织与分工
桥梁施工项目的成本管理，不仅仅是专业成本员的责任，所有的项目管理人员，特别是项目经理，均要按照自己的业务分工各负其责。为保证项目成本管理工作的顺利进行，需要把所有参与项目建设的人员都组织起来，并按各自的分工开展工作。
1.建立以项目经理为核心的项目成本管理体系
项目管理要求实行项目经理承包责任制，即要求项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安全和现场管理等全面负责，其中成本管理应放在首位，因为只有控制成本，才能获得项目的经济效益，完成预期的成本目标。
因此，以项目经理部为中心，把项目成本管理目标进行层层分解，变成具体的成本管理指标，用合同、责任制等形式确定横向各参与建设单位的成本管理的任务、责任、权利和利益，在纵向用内部分包合同和各项制度确定各参建施工队、施工班组，甚至个人在成本管理中的任务和责、权、利。通过每一个部门、每一个施工队、每一个施工班组和每个人成本管理指标的实现，来保证最终成本管理目标的实现。
2.建立项目成本管理责任制
成本管理责任制，是指各项目管理人员在处理日常业务中，对成本管理应尽的责任。它针对项目不同层次、不同岗位的管理人员规定了他们在成本管理中应承担的责任，具体说明如下。
（1）项目经理的成本管理责任
对项目成本的总体控制，保证对外总承包数大于对内外分包数；控制材料采购成本；控制项目经理部机关管理费用；完成对公司的承包指标；控制暂设费、调迁费、福利基金等集中管理的费用。
（2）合同预算员的成本管理责任
编好施工图预算，认真研究合同规定的“开口”项目，努力增加工程收入；收集工程变更资料，及时办理增加账，及时收回垫付资金；参与对外经济合同谈判和决策；严格控制经济合同中的数量单价和金额，真正做到以收定支。
（3）工程技术人员的成本管理责任
合理规划施工现场平面布置，为文明施工、减少浪费创造条件；严格执行工程技术规范和预防措施，确保工程质量，降低质量成本；积极采用实用、有效的技术组织措施和合理化建议，为降低成本寻找新途径；严格执行安全操作规程，确保安全生产，将事故损失降到最低；抓组织措施，控制工期，增加产值，降低间接成本。
（4）材料人员的成本管理责任(https://www.daowen.com)
降低材料、构件的采购（加工）成本，减少采购（加工）过程中的管理损耗；保证按时按量配套供应材料，防止停工待料造成损失；严格执行限额领料，作好余料的回收和利用；做好周转材料的清点、回收、整理、堆场、退场等工作，提高周转材料的周转速度；节约租金，合理安排材料储备，在保证供应的前提下，减少资金占用。
（5）机械管理人员的成本管理责任
根据工程特点和施工方案，合理选择机械型号，安排足够数量的施工机械，加强机械维修保养，以提高机械完好率和利用率，从而降低机械成本。
（6）行政管理人员的成本管理责任
合理安排项目管理人员的后勤服务人员，控制工资性支出和非生产性开支，管理好行政办公用物资；在勤俭节约的前提下，满足职工的生活需要。
（7）财务核算员的成本管理责任
严格审核各项成本费用，控制成本支出；建立月度财务收支计划制度，平衡调度，控制资金使用；建立辅助记录，及时向相关管理人员反馈信息；开展成本分析，提出存在的问题和解决方法的建议，以便项目经理部采取针对性措施纠正项目成本偏差；协助项目经理检查，考核各部门、各单位责任成本执行情况。
3.实行对施工队分包成本的控制
（1）项目经理部对施工队分包成本的控制
项目经理部通过劳务合同把施工任务分包给施工队，项目经理部只有权对施工队完成任务的进度、质量、安全和现场管理标准进行监督，同时按合同规定支付劳务费用，而无权过问施工队内部成本的节超。因此，项目经理部对施工队分包成本的控制仅指以下情况。
工程量和劳动定额的控制：劳务费是以实物工程量和劳动定额为依据计算的，当工程设计和施工工艺在实际施工中发生变更时，工程量和劳动定额会与劳务合同产生出入，应按实际情况调整承包金额。对此，要强调技术签证，严格控制合同金额增加，并及时输增减账，以便通过工程结算从甲方那里取得补偿。
估点工的控制：对零星任务所用估点工的数量和费用应严格控制，对工作量较大的任务，可先确定科学的估工定额，控制估点工的数量在估工定额的范围内；或按定额用工的一定比例由施工队包干，并在劳务合同中明确规定。
坚持奖罚制度：项目经理部要根据施工队完成施工任务的业绩，对照劳务合同规定的标准，认真考核，分清优劣，有奖有罚。
（2）落实生产班组的责任成本
生产班组的责任成本就是分部分项工程成本，它既与施工队的效益有关，又是项目成本不可分割的一部分，一般由施工队以施工任务单和限额领料单的形式落实到生产班组，并由施工队负责回收和结算，以控制生产班组的责任成本。
当施工队签发施工任务单下达施工任务时，也向生产班组提出了进度、质量、安全和文明施工的具体要求及施工注意事项，这些是生产班组完成责任成本的约束条件。施工任务单结算中，要联系责任成本的实际完成情况进行综合考评。
（四）桥梁施工项目成本管理的运行
桥梁工程施工项目成本管理的全过程运行，包括施工项目的成本预测与决策、成本计划的编制与实施、成本核算、成本检查分析和考核等主要环节。进行施工项目成本管理，就必须研究每个环节的有效工作方式和关键控制措施。
1.施工项目成本预测与计划
施工项目的成本预测与计划，是施工项目成本的事前控制，或称项目成本的主动控制。它是在研究所掌握成本的资料的基础上，对工程项目成本进行预算和估算、分析、研究，是制定降低成本的措施的方向和途径。通过成本计划的编制作出成本管理的安排，即提出一个可行的成本管理的实施纲要和设计。
施工项目成本预测，指通过取得历史资料，采用经验总结、统计分析、数学模型的方法，对成本进行判断和推测。它是在分析项目施工过程中各种经济与技术要素对成本升降的影响的基础上，对项目成本水平变化趋势及规律作出推算（必要时还需适当考虑风险成本），预测施工项目的实际成本。成本预测可为投标决策提供依据，是编制成本计划的基础，更是成本管理的重要环节。
目前采用的成本预测方法有时间序列法、回归分析法、量本利分析法、经验判断法、主观概率法、特尔菲法、成本试算法等。
2.制定施工项目降低成本的措施
为了达到前面确定的施工项目的成本降低目标和成本目标，保证企业成本降低总目标的实现，仅在纸上计算、预测是不行的，必须通过一些降低成本的途径和方法来实现。为此，必须分析、研究影响工程成本的因素，制定出降低施工项目成本的措施。各施工项目工程特点不同，对项目成本的影响因素也不同。因此，应针对具体施工项目进行具体分析，采取有效的措施来实现降低成本的目标。一般能降低成本的途径有以下几种。
（1）降低材料成本
材料成本在项目成本中比重大，而且有较大的成本节约潜力。其中应把品种少而所占费用比重大的A类材料作为重点，更易显出成效。在降低材料成本措施设计中，价值工程的应用为其提供了有效的手段。在材料的日常管理中，应注意节约采购成本；认真计量验收；严格执行材料消耗定额；推广使用新技术、新工艺、新材料；扩大材料代用；合理储备材料，减少资金占用；加强现场管理，合理堆放，减少搬运、仓储等损耗。
（2）组织均衡施工，提高劳动生产率
提高劳动生产率，可以减少单位工程用工，增加单位时间完成的工程数量。这不仅可以减少单位工程成本中的人工费、生产工人辅助工资，同时由于组织均衡施工可以加快施工速度，从而可以减少项目管理人员的工资和办公费、现场临时设施费、施工机械和周转材料的租赁费等按时间计算的成本费用。但要注意由于加速施工进度而引起的成本增加，若甲方有赶工要求，应将赶工费列入施工图预算。
（3）提高机械使用率
降低机械使用费的途径是合理组织施工机械，提高机械利用率和机械效率。为此，首先应综合考虑机械性能、操作运行和台班成本等因素，选择好适合项目施工特点的施工机械；其次，要组织好工序、工种机械的施工，最大限度地发挥机械效能，同时要严格按规程操作机械，做好机械的维修保养工作，保证机械始终保持完好的状态，这是提高机械利用率的基础。
（4）制定先进、经济、合理的施工方案
施工方案的确定包括：施工方法和施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织等。施工方案不同，工期就不同，所需机具也不同，因而发生的费用也不同。因此，正确选择施工方案是降低成本的关键。为此，应以合同为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等因素综合考虑，制定几个可行的施工方案，再进行多方论证评价，从中优选一个最合理、最经济的施工方案。