战略联盟/生产者网络

企业共同体内的企业不仅相互之间有着许多复杂的关系，而且，与其他国家的跨国公司以及美国国内和海外的众多小公司也有着千丝万缕的联系。它们与跨国公司的联系被称作“战略联盟”（strategic alliances），与小公司的联系则创造出各种“生产者网络”（producer networks）。与早先相比，这两种纽带在20世纪都获得了更加迅猛的发展，这部分要归因于日趋激烈的世界经济竞争，包括美国国内的竞争，以及美国与日本和西欧在汽车和钢铁生产上的竞争。这一新的竞争，迫使美国企业通过内部改组、调整劳资关系以及发展与其他企业的新联系来寻求更多的灵活性。[20]

图2.3　五家美国企业发展出的与西门子的合作类型

与跨国公司的战略联盟通常专注于非常具体的议题，比如研发或者制造某项特殊产品。因此，IBM、东芝（日本）和西门子（德国）在研发一种新芯片上结成了联盟。通用汽车和丰田合资，在加州佛里蒙特的一个车间里生产小型汽车，并使用先进的技术和更加具有合作性的劳工—管理层关系。图2.3显示了五家独立的美国公司与西门子建立的各种类型的合作。这些联合使得大公司能够：（1）在他们进入新的国外市场时，绕过阻挡在前面的政治障碍；（2）通过共享技术上的诀窍，更快地生产出新产品；（3）避免起步阶段的开支成本和正面的竞争。

另一方面，生产者网络为大公司提供了供给和服务。这些网络使得大公司更加灵活，从而可以重新安排它们的内部科层制和削减雇员。尤其是，这些网络让大公司能够转包或从外部利用它们需要的许多部件和服务。这些企业因此也能够从外部对工会进行包抄，因为在许多小公司，组建工会存在很多困难。将工会排除出去，可以有效地降低工资和福利成本，并且可以在健康、安全和工作标准上减少消耗。

所以，大公司要感谢这些外部的资源利用，因为这使得它们能够在不断缩小员工规模的情况下，继续维系或扩大它们分享到的销售额和利润。不过，尽管存在着这些现象，美国1%最大的制造业公司仍然包揽了所有制造业工作中的70%。利用外部资源也并没有削减大公司的权力。以一份针对所有新企业战略的详尽调查为基础，一位经济学家总结道：“生产的集中性也许被消解了，生产基地的数目也许更多，在地理上的分布也许更加广泛，但是，在全球经济中，权力、金融和控制仍然掌握在那些最大型企业的管理者的手中。”[21](https://www.daowen.com)

外部资源利用（outsourcing）第一次貌似成为削弱工会力量的可行选项，可以一直追溯到1961年，但是，企业使用“外部资源利用”的潜能来应对自由派—劳工联盟的反对，还是在10年之后。这一冲突开始的时候，联邦政府的全国劳动关系委员会（National Labor Relations Board）正处在共和党任命之人的控制中，该委员会裁决利用外部资源并不违背工会的契约。这一裁决遭到了自由主义者和工会领袖的有力反对，1年之后，民主党新总统任命的人推翻了这一裁决。由于相信这一新的裁决是自由派—劳工联盟对“管理层特权”新一轮攻击的开始，整个企业共同体开始动员起来，反对工会力量获得任何进一步的增强；这一动员将那些在过去10年里与工会在形式上保持积极关系的企业也纳入了进来。

这些企业的高管宣称，他们愿意与工会就薪水、工时和工作条件等问题展开谈判，但是不会就涉及他们作为经理人的权利（包括削弱工会的权利）之议题讨价还价。通过诉讼和影响全国劳动关系委员会的人事任命，他们获得了胜利，而他们对工会的成功打击，在1971年达到了高潮，劳动关系委员会通过了一系列裁决，反对任何针对管理层决定的集体讨价还价。这些决定为更大规模地利用外部资源和关闭厂房打开了大门。企业圆桌会议这一组织的前身，正是那些为推翻原初的亲工会裁决而设立的委员会和研究团体，自20世纪70年代起，它们就已经开始协调企业共同体在政策议题上的主张。[22]