沃尔玛的新技术革新
拥有线下优势的传统零售巨头，不一定能在互联网上复制自己的成功。全球500强的沃尔玛即是一例。它开展电子商务的时间并不晚，摸爬滚打16年却成绩平平，无法与其线下零售业绩相比。但是，当沃尔玛想清楚自己要为全球“下一代顾客”服务后，电子商务不再只是传统业务的补充，而是其为顾客提供连续服务的关键环节。正如当年沃尔玛毫不犹豫采取新技术来建立自己的供应链从而成为零售业的霸主，如今在电子商务领域沃尔玛也要采用新技术实现一场革新。
1.带着惯性触网很难成功
在Internet Retailer的北美电子商务500强中，walmart.com排在第六。2010年，排名第一的亚马逊营业收入为340亿美元，沃尔玛网站约为60亿美元，这在沃尔玛2010年4000多亿美元的总营收中，连2%的占比都不到。
1996年7月，沃尔玛的电子商务网站开通，亚马逊则于前一年成立。成立之初沃尔玛就宣称要整合传统业务优势，在两年内把网站建成产品和服务种类最齐全、最丰富的在线销售网站。然而事实上，早期的沃尔玛网站更像是一个花里胡哨的数字化接待员，将顾客引导到线下的实体店铺，功能华而不实。这样的初次亮相，让外界质疑其并未深刻理解互联网。
经历了前三年的亏损，1999年沃尔玛终于决心利用自己线下的仓储管理优势，建立一个从牙刷到电器等商品在内的无所不包的网站，同时严格禁止批发商向对手供货。不过，这样一个拥有成熟物流基础设施的零售商，却在同年的圣诞前，面对大量订单时疲态尽显，不得不提醒顾客无法保证货物的投递。
时至今日，在美国，沃尔玛网站和线下店的互动也仅仅在于协同采购和site to store（即顾客在网上下订单然后到实体店自提商品），而且网站拥有自主采购权和定价权，配送更是可以选择第三方快递。
walmart.com的商品和服务或许是最丰富的，它甚至还提供宽带接入服务，可这种“大杂烩”的做法并未受到顾客的青睐。沃尔玛仅仅是把walmart.com定位为实体店的补充和延伸，在技术上又未能像亚马逊那样为顾客提供个性化服务。2002年9月，comScore的统计数据显示，当时电子商务排名第一的eBay有3400多万访问者，紧随其后的亚马逊有2500多万，就连雅虎购物、戴尔、巴诺书店和MSN购物也分别有2450万、1140万、820万和730万的访问者，而排名第十三的walmart.com仅有650万。
到2007年，沃尔玛实体店每周顾客量达到了1.3亿，其中75%为网民，但并非所有人都会在walmart.com上购物。沃尔玛高层不得不承认，相较那些社区网站，walmart.com的线上互动太弱了。于是，沃尔玛通过博客、维基百科、社交网站和视频网站等，想把一个单纯的交易型网站变为一个互动型社区，让数以亿计的沃尔玛线下顾客能在网上谈论自己的产品。除了涉足社交网站以及使用各种互动工具，walmart.com做得最成功的要数2007年上线的评价系统。
不过，沃尔玛在电子商务上的战略一直未曾清晰。直到2010年，沃尔玛才专门设立了全球电子商务部门即global.com，但与此同时walmart.com网站的架构初创者John Fleming离职。沃尔玛在2011财年的财报中，称该部门有三个目标，一是发展并执行全球电子商务战略；二是加速全球在线销售渠道的增长；三是为每一个市场创造新技术平台和程序。
2017年8月，沃尔玛再次对电子商务业务进行重组，美国、英国、加拿大和日本的电子商务负责人转而直接向所在国的实体店负责人汇报工作，中国、印度和拉丁美洲等地区的电子商务业务负责人仍旧向global.com汇报。
一路曲折，沃尔玛的线下霸主地位，至今无法在线上复制。1997年沃尔玛的年销售额首次突破千亿美元，2002年则达到了2000多亿美元。相较于实体店的巨大体量，电子商务对沃尔玛的贡献实在太弱。这也导致了在集团内部，实体店的管理者掌握了话语权，据说早期店长甚至拒绝将沃尔玛网站的地址印刷到购物袋上。(https://www.daowen.com)
但是，一向在沃尔玛战略中处于重中之重的美国地区，其开业至少一年的店面销售额已经连续9个季度下滑，而2010年，美国电子商务销售额增长率为14.8%，网络零售每年营业收入规模超过1500亿美元。据报道，近期一些调查显示，大部分沃尔玛的顾客已不再相信这个全球最大的零售商提供的产品价格是最低的。越来越多的顾客选择网络交易，沃尔玛眼睁睁看着自己的市场份额被亚马逊这样的竞争对手抢走。电子商务不再是威胁，而是竞争的利器。
2.革新技术寻找新模式
2011年6月3日，沃尔玛首席执行官Mike Duke在股东大会上提出要在全球赢得“下一代顾客”。沃尔玛在2011财年财报中强调，就像实体店一样，价格、品类、顾客体验和信任对于电子商务也同等重要，改变的只是技术。而顾客对于沃尔玛品牌的信任，是其自认为区别于其他在线零售商的地方。如何在网络上维系这种信任，沃尔玛把重点放在手机和社交媒体上，这也正是“下一代顾客”与外界沟通的渠道。
社交对于零售的影响之大已有目共睹，从社交网站跳转到电子商务网站的访问量正在迅速增加。沃尔玛要实现的就是打通社交网站和walmart.com。Mike Duke透露，通过实体店和低价策略，沃尔玛能真正利用手机技术和价格透明化，把实体店、信息系统以及物流管理整合成一个连续的通道，从而推动增长，为全球下一代顾客提供服务。
3.移动商务应用的机遇
2017年，在沃尔玛中国深圳总部举办的年度运输商大会上，沃尔玛不仅分享了绿色智能管理和移动技术在物流运输领域的应用成果，还与中国邮政、中国对外贸易运输集团、中国海运集团、中集车辆（集团）有限公司、招商局等全国物流巨头共同探讨如何借助科技手段，提升物流运输每一个环节的信息化管理，实现更安全、高效的移动物联网体系。另外，沃尔玛还获得无车承运人试点资格，这也是国内第一家获此资格的零售企业。
沃尔玛的供应链团队支持着遍布全国各地400多家门店的日常商品运转，为零售业务进行准确的供需预测、及时的补调货和安全高效的物流配送，运输正是确保这个庞大网络正常运作的重要“血脉”。为满足沃尔玛全国门店的商品供应，平均每天约有800辆卡车行驶在配送途中，行驶里程数超过21万km，每天完成100万箱货物的准时送达。
在商品流转过程中，门店与配送中心、配送中心与承运商、承运商与单位车辆之间，发生大量的端到端交互信息（如实时监控车辆位置、在途预警、异常反馈、车辆到达时间估算等）。为了精准处理这些动态信息，沃尔玛与物联网企业合作开发运输管理软件系统（TMS），打通内部、外部系统，并配合56Link物流链系统移动客户端APP，通过移动互联网与运输相关方充分共享信息。智能系统从此取代了繁琐的手工操作，包括预约承运车辆、装载进度可视、车辆在途动态追踪等信息都实现实时可控，轻松做到随时随地获取商品的位置和到达时间。对于系统累积的信息和数据，还增加大数据的分析处理功能，让系统持续改进。该系统现已经安装客户端近3万，每天终端查询超500次。未来一年内，沃尔玛计划将此系统拓展到进仓运输领域，将物流智能化衔接至供应商环节，运输流转数据链将更为完整，从而支持整体运量规模不断增长的同时，继续提升商品流转全过程的计划性、可视度和人员安排效率。
为进一步提升商品流转效率，沃尔玛引入路径优化系统（ROS），在完成预订运输货车时，同步规划商品到店的最优路线。路径优化系统根据承运商的承载能力、配送中心的仓储情况，结合实时路况，通过安装在驾驶员手机和车辆上的移动客户端APP，进行在线车辆调度和到店顺序安排。冷链路径优化系统上还配有温度监控系统，实时掌握配送途中商品的温度。路径优化系统，解决了商品配送高频率、多温区、门店需求波动等复杂需求，并确保商品新鲜程度和品质切实满足门店收货标准。沃尔玛在冷链运输中同时应用了温度监控系统，实时掌握配送途中商品的温度，致力保证食品新鲜、安全的送达门店。
针对运输途中最大的人为因素，即驾驶员，沃尔玛应用智能引擎管理系统（EMS）通过实时记录驾驶员的驾驶习惯，包括车速、刹车记录、历史轨迹、油耗、异常情况，为安全驾驶提供有依据的参数指导。EMS也为推行油运分离优化运费结构政策的推动提供了数据支持，鼓励驾驶员提高燃油效率，降低运输成本。该系统自2016年8月测试至今预计降低事故率约10%，实现减少行驶里程约88万km，并可实现每年减少154t二氧化碳排放。技术手段上的创新和对绿色运输理念的积极推动，使沃尔玛获得有关机构和行业的高度认可，如获得中国道路运输协会颁发的“绿色货主企业”奖。
沃尔玛中国供应链部高级副总裁史莲莉（Lesley Smith）表示：“作为零售行业的领军企业，沃尔玛对于供应链管理有着深刻的理解，并积累了丰富的实战经验。我们尤为注重供应链智能化打造，从而提升供应链行业效率。沃尔玛愿意承担更多的企业社会责任，与国内领先物流企业积极对接与合作，为行业的可持续发展提供更多的解决方案。”
