第三章 战略规划
第三章 战略规划
第二章介绍的是两种业务模型，用来指导组织中复杂的变革，也用来分析包含这种变革的案例。回顾前文，管理架构模型定义了战略变革影响下的关键业务要素，而过程管理模型定义并且按顺序列出了实现这种变革所需要的关键活动。这一章我们将开始应用这些模型来研究GMI（Global Manufacturing Incorporated，简称GMI）公司——这是一家虚构的大公司。它从1997年开始，在与IT相关的变革上投入了巨额资金。我们将全过程追踪这个案例，按管理架构模型将全过程分解成若干个阶段，并且用该模型指导我们分析一系列问题。我们的目标是：看一下GMI公司发生了哪些问题？并判别一下公司处理这些问题的成效如何？在给出我们对事件的分析之前，要求读者跟随着我们的步骤先给出自己的分析。
在这一章里，我们将涉及企业诊断和战略定义这两个步骤，这两步骤共同组成了过程管理模型的第一阶段。第四、第五和第六章将接下去分析，因而到第六章结尾处，读者能深切地体会到在成为信息驱动型公司的艰难过程中模型的价值与意义。
读者可能凭经验知道，实际生活中公司大规模变革往往是从多层面、多角度进行的。因而，只有对一个复杂的案例进行全面研究才具有现实讨论的意义，GMI公司案例就具有这样的现实复杂性。它包含了我们具体研究的10家公司的各种情况（这些公司都以信息技术为导向实施业务变革），并融合了我们在过去的30年里与之合作的几十家公司的经历。随着这个案例慢慢向前推进，我们将会通过描述6年的时间里GMI公司所采取的关键步骤和决策，来揭示他们面临的挑战，来探究这个案例的复杂性。
GMI公司在很多方面都做得相当出色，但有一些关键事件没有处理好。尽管领导层能力很强，公司上下变革的愿望很强烈，士气也十分高昂，而且变革的目的明确、计划合理，但是在突发事件的压力下，它却乱了方寸。上一章介绍的模型一个很大的价值就是：它可以帮助我们在对变革的成功产生影响之前就可以发现问题并给出有效的解决方案。
我们相信，如果GMI公司能够有效地应用过程管理模型的话，那它实施变革成功的概率将会大大提高。利用这一模型，他们可以更好地预测和处理那些无法避免的战略环境和业务的变化。而管理架构模型则提供了一个全面的框架，让我们在事件未展开时对其进行有效地描述，同时也可以帮助我们讨论如何处理一些未预见到的问题。例如，它帮助我们明确了IT基础设施投资的必要性，而这一点恰恰是经常被忽视的。
◆1997年之前的GMI
GMI是从一个钢铁加工厂成长起来的，它成立于1922年，在20世纪40年代开始多元化，并在70年代成长为一家跨国公司。从1976年起，它开始使用全球制造公司（Global Manufacturing Incorporated，GMI）这个名字。在此以后的20年中，GMI公司的运营一直是非常稳健——管理层始终坚持谨慎的投资战略，只有在商业前景明确并且资本回收期在3年以内时，才会投资新工厂和新设备。业务部门经理的业绩是以净资产回报率（Return-on-net-assets）来衡量的，所以他们在日常管理费用和购置资产开支方面也是精打细算。曾有段时间，公司对他们能将公司IT预算控制在营业收入的1.5％以下而倍感自豪（而行业内的平均水平是超过营业收入的2.9％）。由于缺少技术上的投资，GMI公司的其他管理费用和运营费用显著高于行业平均水平。
20多年的成功使GMI公司产生了自满情绪和官僚作风。到了1996年，它面临着艰难的经济环境和一系列痛苦的战略抉择，来自外国公司的竞争日益激烈，而自己的财务状况却一落千丈。公司面临着种种困难：生产成本偏高，收入持续降低，外部客户需求不断变化和激烈的竞争格局，还有内部盛行的官僚作风和日益丧失的竞争力。
为了努力扭转利润下滑的态势，1996年GMI管理层匆忙地实施了一个为期两年的力图挽回颓势的项目，叫做“优秀运作”（Operational Excellence）。这个项目的目标是通过减少库存、减少延迟交货、削减管理费用和降低报废率来提高产品销售和服务的盈利能力。项目受到了一个广泛报道的成功案例——通用电气公司（GE）开发“成功工作”（Work-Out）活动的启发，也采用了自下而上的企业流程再造方法。GMI希望发动员工来确定低效率的源头和低质量的问题所在，进而解决问题。他们还聘用大学里的教授开设有关流程再造（Reengineering）、6Sigma质量管理和制作流程图方面的课程。GMI这个项目原本挽回利润下降状况的期望变成了“通过更有效地工作来提高业绩”。
“优秀运作”项目的关注点几乎全部集中在削减成本的活动上，几乎很少提及同样重要的收入下滑问题，所以它立即遭到了GMI工会的质疑。工人们担心项目的真正目的不是提高客户满意度，而是有计划地裁员。“优秀运作”项目认为成功依赖于两个管理理念：“员工参与”和“全面质量管理”。当员工们获悉管理层设定的1997年的公司重组会导致16％的裁员比率时，这两个理念都全面崩溃，连同“优秀运作”项目一起宣告失败。工厂运作随即立刻出现质量下滑、报废率升高及交货延误等问题。
随着“优秀运作”项目的崩溃，公司的董事会开始试图重新挽救公司。布赖特・贝杰，一位能力出众、作风硬朗的工业用品分公司营销高级副总裁，被提升为公司的CEO。作为一个在战略变革领域毫无经验的领导，贝杰认识到自己的任务是重新确定GMI的战略方向，他开始设法寻求帮助。
贝杰通过一家猎头公司，让它帮助寻找一名在领导制造型公司实施战略变革上拥有丰富经验的高层经理。由于意识到许多战略变革在GE公司里实施得很成功，贝杰示意猎头公司将注意力转到GE公司。在候选人中（当然也包括其他公司的参考人选），猎头公司最终选择了亨利・林克（原GE某部门的首席财务官——CFO）作为领导GMI公司变革的人选。猎头公司相信，林克不仅能帮助引导贝杰形成新的战略，还将是他实施变革的核心人物。
1996年秋季，林克主持了几次正式和非正式的会议，讨论了GMI面临的挑战和“优秀运作”项目失败的经验教训。林克根据他在GE的经验，认为GMI试图通过变革迅速提升效率的项目太过匆忙，缺乏一个全盘的战略。林克认为：
“组织变革中有一些进程需要非常慎重地实施，你必须先穿裤子然后再穿鞋。我发现员工们都能调整自己来适应任何合理的变革，但他们需要适当的准备。他们需要别人告诉他们为什么这样做，需要理解如何来做，他们需要适当的工具，他们必须信任领导层的诚实正直和他们所制定战略的正确英明。”
“最后，我们作为高层领导有义务慎重仔细地规划变革项目，并且与员工们清楚地、广泛地、经常地和持续地进行沟通。我们要将我们的绩效评估系统和规划的变革项目联系起来，并将两者与战略目标对应起来；我们必须确保我们的员工能逐步获得所需要的技能；我们还要确保公司的组织基础设施和技术基础设施能够满足需要。”
与林克之间的沟通让贝杰觉得当初的决定是正确的。他开始相信，林克不仅在GMI公司内可以独当一面，而且能帮助和率领公司从“优秀运作”项目的失败中站起来，并继续前进。他将领导GMI公司开发新的战略的使命交给了亨利・林克，并任命他担任公司的首席财务官——CFO。林克从贝杰那里得到了确认信息，并与公司董事会的关键人物进行了坦诚的沟通后接受了任命，并于1997年1月上任。
思考分析题：
（1）本章所描述的问题是不是20世纪90年代大多数公司面临的类似问题？在“优秀运作”重振项目的实施过程中，究竟出了什么问题？
（2）在林克评估GMI公司当前状况时，有什么证据显示公司已经准备好面对困难重重的战略变革的挑战？在此时此刻，变革的必要前提条件是什么？
GMI的重振项目出了什么问题？
GMI的基本问题，如市场需求的变化、新技术的出现和获利能力的下降，也正是许多传统制造型企业所面临的问题。所以“优秀运作”项目的失败不足为奇。不管如何，工业界研究报告显示，仅有10％的公司获得了流程再造的成功，包括那些自己标榜成功的例子。我们认为，GMI之所以失败，是因为它缺少全盘的企业战略。它太过于强调降低成本而忽视了同样重要的收入下滑现象和新技术层出不穷的现状。
流程再造本身并不能促成战略变革来挽救GMI公司。流程再造源于最简单的想法：“如果我们能用更有效地工作来提高业绩，我们就能令管理更有效，并在当前的商业环境中大幅度增强竞争力。”但是，如果现有的商业环境被新的市场规则改变了，这个想法就行不通，就像GMI公司遇到了电子商务（它正在改变现代商业关系的性质）的出现和外国竞争者强有力的挑战（他们劳动力更便宜）。在这种情形下，公司需要新的组织、新的设备、新的技能、新的员工和新的工作方式，最重要的是需要新的企业战略。
流程再造所力求的简单地“通过更有效地工作来提高业绩”的做法会让广大员工感到很迷惑，尤其是当提高厂房利用率、降低库存水平和改善客户服务等这些决策发生冲突时，这些自下而上的计划缺乏战略考虑，不同的绩效目标之间必然存在着一个权衡问题，而一个好的权衡策略只能在特定的战略下才能正确评价。所以，当人们认为项目的主要任务是裁员时，员工们不支持此项目的现象也就不奇怪了。基本上，“优秀运作”项目就好比为日益扩散的癌症来包扎伤口，是一种无望的努力。
最初的战略变革评估
林克并不盲目地利用GMI给他的机会。在林克接受贝杰和董事会面试的同时，他也在面试他们，评估他们是否真的准备支持GMI公司的战略变革。他根据自己的经验认识到，在战略变革项目启动时，三个关于组织是否做好准备的问题对全局的成功相当关键，这些问题牵涉到了管理层、董事会和实施变革的团队：
■实施战略变革的需要是否获得了管理层的一致同意？
■董事会成员是否明确地支持战略变革？
■是否已经组织了一支跨职能部门的战略变革项目实施团队？这支队伍是否拥有成功所必需的经验、技能和信任？
根据林克的判断，他相信前两个前提条件已经具备，第三个也能迅速地建立起来。有了来自董事会需要实施战略变革的明确指示和布赖特・贝杰的全力支持，他知道自己可以着手从公司内组织一支具有战斗力的跨部门的团队来实施战略变革项目。为了弥补这支队伍业务知识的不足，他可以根据需要到公司外部去获取评估GMI基础设施水平的技术技能。当确信成功的三个前提条件已然具备后，林克接受了GMI的挑战性任务，并为此做好准备。
◆阶段一（第一部分）企业规划：企业诊断
GMI与很多公司一样，第一步是诊断现有的业务状况和公司发展的情况。在企业诊断阶段，需要回答以下四组问题：
■公司创造价值的现有战略是什么？执行情况如何？公司的市场定位、业绩表现、财务状况与其同行和竞争者相比如何？
■外部环境和市场变化是如何影响公司及其战略的？哪些市场需求、竞争压力和行业管制为战略变革带来了压力？
■是否有充足的现状描述材料可以用来进行可信的分析和真实的评估？这些现状描述是否为大家认同，并且实施战略变革的必要性是否被广泛接受？
■公司可以有哪些战略备选方案？可以利用哪些企业文化和企业能力来推动项目？哪些企业文化或商业环境限制了各种备选方案的实施？哪些战略行动是值得做的，哪些是必须要做的？
初步行动（1997年1月—1997年5月）
亨利·林克于1997年1月接受GMI公司CFO的任命，并负责实施开发新的战略计划。尽管他没有用过程管理模型（Journey Management Model）来思考自己的任务，但是他将根据经验领导GMI公司开展第一阶段中的企业诊断这一任务，并努力完成重新设计公司管理架构的目标。
GMI公司由两个分公司构成（汽车零件分公司和工业用品分公司），再加上一个总部，如图3.1所示。在公司CEO——布赖特・贝杰的指导和支持下，林克不久就组织了一支由来自两个分公司的高级经理组成的跨职能团队来开展战略变革任务。他们的任务是提出GMI新的战略方向。为了使团队的业务知识更加丰富，需要从公司外部引进评估GMI基础设施所需的技术性技能。
图3.1 GMI组织结构图
在3个月内，林克和他的团队走访了整个公司，调查了各个运营部门的情况，深入理解他们面临的挑战，评估运营部门和其领导层的运作情况。团队把要求变革的驱动因素整理成文，其概要见图3.2。这些因素不仅来源于客户需求，也来自于变化的商业环境的需求。
图3.2 GMI公司的变革压力
林克的团队很快就发现了一个很明显的组织问题：不同的业务部门有相互重复的客户、供应商、分销渠道及生产技术，但没有一个人来协调不同部门间的战略以形成规模优势。即使在相同的业务部门里，不同的运营地点也存在未经协调的采购合约、重复的销售电话、手工整理的客户发票，以及重复的研发活动。与行业内其他公司相比，公司领导机构臃肿、产品开发速度慢、产品质量参差不齐、货物交付不够稳定，还有存在库存水平偏高等问题。
在评估阶段，变革团队所具有的全面的业务经验和跨职能的特点充分发挥了优势。况且他们在公司内很受信任，因此他们很快就确定了现有战略缺陷的问题所在。从市场营销和销售流程、订单完成流程、新产品和新工艺开发流程这三大核心业务流程，对GMI存在的明显问题进行了分类和组合，如图3.3所示。通过与职能部门人员的交流，以及与公司内几个主要经理一对一的沟通，这些问题一一被证实。变革团队还在他们的例会上将这些问题通报给布赖特・贝杰及董事会。
图3.3 GMI公司现有的业务问题
林克认为这些问题很大程度上是由于GMI应用过时的运作方法所导致的。例如，生产运营完全依赖于已经使用了30年的“生产计划表”，即所谓物料需求计划（MRP）。当MRP在20世纪60年代被提出时，它是一种先进的管理方法，能通过当时“先进”计算机的计算能力，制定复杂的生产计划。这些早期的MRP系统，能帮助订单计划人员安排生产、确定所需零件的数量来满足交货需求。理论上，MRP系统用物料清单、库存网络，以及支持性计划表来确定何时下订单、何时组织生产，这样产成品才能准时（Justintime）被生产出来，以满足预期的客户需求。
MRP在那个年代相当成功。GMI公司在20世纪70年代应用MRP软件来做生产计划，大大缩短了订单的提前时间，也减少了原材料、半成品和成品的库存。然而正如林克所意识到的，20世纪90年代其他公司开始用更有效的生产计划方法将MRP淘汰了，更先进的计算机技术使信息能在供应链的合作伙伴间共享，这样使服务水平和生产效率进一步提高，而GMI却在原地踏步。对林克来说任务很清楚，使GMI重新恢复竞争力的唯一出路就是制定新的企业战略、重组业务流程和提升相应的技术支持。
当林克更深入地理解了公司的优势和劣势后，他就开始为变革制定时间表。他开始注意到，历史上GMI公司给人的印象一直是成本导向的，有着费用管理严格和3年内回收投资的惯例。然而，他还注意到实际上公司现有的管理运营费用已超过行业平均水平。林克开始相信，公司未来能否削减开支，取决于是否能协调和利用新的信息技术来重新设计现有业务流程。
由于在GE遇到过类似情形，林克对GMI将要实施的项目性质、项目范围和持续时间做出了较为科学的评估，这一点相当重要。他估计，整场变革将会在7～10年内完成。所以在1997年4月，他开始将变革的愿景命名为“GMI-2004”。
思考分析题：
（1）回顾一下本章开头企业诊断中列出的四组问题。林克和他的团队是否有效地收集了相关信息来分析这些问题？
（2）在使用新的信息技术或者提升公司信息化水平方面，林克在“GMI-2004”项目上是怎样设想的？
（3）再次回顾林克对公司管理层、董事会和战略变革团队准备状况的原先评估。变革团队是否看上去已经得到了项目所需的支持和保证？有无任何迹象表明可能失去贝杰或董事会的支持？
对林克初步行动的评价
当亨利・林克1997年1月走马上任时，他根据以往的经历形成了自己脑海中的组织变革模型，他从开始就知道应该做什么。尽管是职业感觉告诉了林克需要做什么，但是他当时的行动却与过程管理模型（Journey Management Model）恰好吻合。
林克首先带领他的团队走访了GMI各个业务部门，发掘存在的问题。这个行动很好地将公司拥有的条件和基础设施等信息整理成了文档，并使团队熟悉了公司文化。团队还从公司外部收集了资料，他们收集了GMI所有涉及行业的竞争对手、客户和供应商的信息，并列出了哪些客户需求未被满足、GMI缺乏的业务能力和同行业公司的业绩标准。与公司内部、外部的经理们的访谈都让他们很清楚地看到，GMI迫切需要重新设定公司战略。
四个实际问题
我们相信林克和他的团队对于公司本身、竞争对手、客户和供应商们进行了有效的信息收集，所以很好地解决了企业诊断时的四个问题。例如，他们明确变革的驱动因素，收集了证明核心业务流程表现不够理想的证据材料，如图3.2和图3.3所示。有了迫切需要变革的可信证据，接下来的挑战就是提出备选的战略方案来解决现有的不足。这时，变革团队总结了他们的结论并形成实施概要，在非正式场合散发给各职能部门员工和团队内来自各职能部门的同事，还与GMI领导层的关键人物一一进行面对面的沟通。对这些现状的核实为后来召开领导扩大会议作了准备。下面我们暂时停下来观察一下公司内的情形，并讨论如何开展后续工作。
如何将目标锁定为增强GMI的IT能力？
林克发现GMI内的IT系统长期受到忽视，而要实现GMI管理的改善就必须大大提高这方面能力。然而，IT能力并非企业诊断的核心，也不是过程管理中战略规划形成阶段的核心。林克认为，只有在管理层一致同意所要遵循的战略后，他才能开始变革GMI的核心业务流程和职能系统。花多少钱投资于IT基础设施，以何种优先顺序来投资这些项目通过战略分析来最终决定。
这个棘手的问题正像“鸡和蛋”的关系。IT投资必须等待企业战略的出台，但企业战略依赖（至少部分依赖）于公司IT的能力——决定了能真正支持流程变革到何种程度。
第一个节点：重新评估管理层、董事会和变革团队的准备情况
这时，GMI公司到了过程管理模型所需的重新评估中三个关键时刻的第一个节点。尽管林克并没有这个模型的概念，但他的做法却恰恰与这一模型相吻合。
（1）高层管理层是否一致同意有必要进行战略变革？林克在这一点上强烈意识到需要获得管理层对战略变革的一致支持。然而他知道，在获得他们对任何具体变革计划的支持上，特别在他所需要的对整个过程的长期支持上，他还有很多工作要做。
（2）董事会对项目是否明确支持？现在林克和贝杰及其他董事会成员正在蜜月期，得到了他们强力支持。GMI公司上下员工都知道这点，那些最有发展潜力的核心员工被挑选为变革团队的成员，他们经常直接和CEO——贝杰一起开会，董事会对项目的进展非常关心，所以公司内管理层的支持是显而易见的。林克很有信心，此时贝杰和董事会正在后面支持着他，但是他还准备做更多的事来巩固来自他们的积极支持。特别是预期长达7年的项目周期是他们所不易接受的，所以必须将这个概念尽早灌输给他们，并建议对整个过程进行分段，并设立项目里程碑，这样可以在项目过程中尽早并定期看到变革的成果。
（3）是否有一支经验丰富、能力出众并深受信任的跨职能变革团队？林克在贝杰帮助下挑选了合适的人选，解决了这个关键性的问题。他很慎重地将代表两个分公司的精英分子都招入了团队，而且还让团队包括了足够多的成员使之能广泛代表每个职能部门。林克深信公司内部高强度的诊断能让团队成员开拓思路，坚定他们对项目的支持。3个月的过程还让林克看到他的团队正在实实在在地工作，并让他确信了这些人的能力。
◆阶段一（第二部分）企业规划：战略定义
利用在企业诊断阶段整理的信息，林克现在可以构思出一个变革的愿景并明确实现这一愿景的企业战略。正如第二章所提到的，愿景包括四个基本要素：
■业务战略：公司打算向什么方向发展？它将为哪块市场服务，如何服务？它将创造什么价值？它有什么样的可持续竞争力？
■绩效目标：衡量成功的基础是什么？需要多大程度地提高和变革？这种提高和变革涉及面有多广？
■运营计划：在关键流程、能力和系统上需要哪些具体的变化来达到绩效目标？整体的经营模式是什么？需要哪些新的业务能力？
■商业描述：就未来的财务回报而言，变革是否值得？谁来负责在何时实现这些商业价值？
接下来的行动（1997年5月—1997年6月）
在完成有效的企业诊断之后，林克和他的变革团队准备开始采取行动来改进GMI公司的战略定位。他们现在可以构思出一个战略愿景来指引GMI将往何处发展，并建立一个商业描述来证明变革的投资是物有所值的，同时定义衡量变革成功的绩效指标。团队通过提出和回答以下六个问题来完成这项任务：
■驱动战略变革的新的愿景是什么？
■新战略中哪些客户、地区、产品和服务是我们的战略重点？什么样的价值观将使公司的产品和服务与竞争对手相比形成差异化？
■什么样的绩效指标可以用来衡量项目的进展和成功？需要哪些新的企业能力才能达到既定目标？企业能力和基础设施在匹配上还存在哪些差距需要弥补？
■在运营计划中，技术和人员如何与业务流程相配合来实现规划的新业务能力？
■实现运营计划所需的流程变革如何与组织结构相适应？有哪些里程碑、检查节点和评估方法可以用来指导项目的实施？
■详细描述变革成本和收益的商业描述在哪里？商业描述的实现情况如何来度量？什么时候度量？
林克理解GMI公司可以理性地选取几种业务战略中的任何一种，所以他的团队不能随意地选择一种，然后以既成事实的姿态呈递给公司。为了成功地实施一个规划，GMI的管理层首先需要理解和接受规划，然后他们才能一起合作实现它。尽管如此，在此过程中林克还是将变革团队的一些建议作为草案与管理层磋商。他期望通过将管理层引入最后的战略设计之中从而使得行动方案较容易地获得一致支持。
第一步，首先是将发现的问题和想法呈示给GMI的高级管理层。这一行动在林克的变革团队于1997年5月间私下里与管理层的每一个成员沟通和讨论时就已开始了。
接着，团队将他们的发现在6月份一个为期3天的管理层会议上作了报告，与会的有布赖特・贝杰和他管理层里级别最高的30位经理。这个会议包括一系列的报告会和讨论会，会上林克将草案与大家进行了商讨，主要是讨论林克所认为的对战略计划影响重大的关键议题，并在一定程度上进行修改，并确定最终的战略计划。
会议第一天
第一天上午主要是用变革团队收集的数据进行评估，收集反馈意见，并从中得出一些结论。根据调查的情况，与会者对现在影响GMI市场营销和销售流程、订单完成流程、新产品和工艺研发流程等核心业务流程所存在的问题达成了一致认识（见图3.3）。
下午讨论变革的必要性和指导新战略开发的基本原则。讨论结果列在两张表中，并将在今后的战略规划过程中进一步讨论（见图3.4）。第一张表是一系列指导原则，大家认为对GMI无论选择何种战略都十分关键；第二张表是一系列关键的考虑因素，大家认为应该在新的战略运营计划设计中必须重点关注的因素或目标。
图3.4 GMI公司战略开发指南
第一天结束时，大家同意接下来的一天应该要规划出GMI未来的愿景，解决已暴露出的问题。
会议第二天
由于大家在流程上已达成一致，所以第二天主要议题是讨论GMI未来的愿景，讨论如果他们开发的战略能获得成功，那么10年后公司将会发展成什么样。在描述愿景时，大家再一次研究了第一天探讨的三个业务流程。对每个流程，他们都对期望的业务流程特征进行了头脑风暴式的讨论，并综合了各种观点。讨论结果和大家一致同意的公司愿景的表述见图3.5。
GMI公司的使命
成为在我们选定的市场内，能提供高附加值产品零部件和服务的首选全球供应商。
图3.5 GMI公司未来的愿景
经理们还就如何衡量每一个运营流程绩效的提升及其提升目标与所期望的水平达成了统一的意见。量化这些绩效指标的目的是将定性的业务能力描述转换成GMI需要的具体运营计划和业务流程能力，最终，这些指标将帮助流程设计人员决定在流程变革方面投入的规模和范围，并形成在第三阶段项目实施中衡量业务流程绩效和变革成果的基础。
会议第三天
最后一天开始讨论具体的行动计划，即如何让GMI从现在的萎靡状态变革成行业领先状态所需的行动。林克此时拿出变革团队给出的战略草案供会议讨论和修改。热烈的讨论和争辩最终形成了具体的行动方案和投资方案，这些方案又根据基本运营目标进行了分类，形成了在变革过程的第二阶段我们将会进一步讨论的六个变革项目。
■加快产品开发速度
■强化企业基础设施
■实现制造精益化
■让客户满意
■培养最优秀的员工
■确保供应质量
决策层同意了不同目标间的相对优先次序以及如图3.6所示的具体项目，而关于项目优先权和时间表的草案则进一步整理成文档，如图3.7所示。
图3.6 GMI-2004项目发展计划
图3.7 GMI-2004项目实施计划
在这份行动计划中，确定了项目实施次序、时间表和所需的投资规模，也预期了项目的收益。尽管这些数据是大致的估算，但是大家已经尽量将数据考虑得充分准确并以此来推算预期的现金流量。到此为止，变革的一个初步的商业描述已经形成，并且还计算出了整个项目的净现值将超过20亿美元。尽管这个数字仅仅是估算，但是它还是激起了管理层极大的热情，同时，尽管用来计算估计值的数据需要在项目的下一阶段的具体设计时进行调整，但是现在所有人都已经认为变革项目值得继续向前推进。
第三天结束时，变革团队提交了一份战略规划的文档，总结了公司现在的状况、战略方向和最终的愿景。图3.8是该文档的基本内容（实际上的文档包括从图3.2到图3.6的很多细节，还有预期绩效提高的定量评价方法，以及预测成本和收益的商业描述）。战略规划让在场的所有人都相信，这一规划的确是非常协调和有序的，此时贝杰代表决策层发表了公开的支持，并要求他们回各自的部门后通过这些文件与员工们分享公司新的愿景。
参加完3天战略愿景的讨论会议后，决策层的成员们都跃跃欲试，他们现在不但清楚地理解了这一愿景，而且也开始公开支持GMI新的愿景。
思考分析题：
（1）会议结束时，决策层是否已经建立起企业愿景的四个要素？
（2）在争取决策层的一致同意、支持和承诺上，林克还取得了哪些进一步的进展？他是如何取得的？还需要哪些进一步的支持？
（3）在这个阶段，信息技术方面的问题是属于什么性质的问题？如果它不是核心问题的话，那它的重要性究竟如何？
（4）在图3.6的发展计划里，哪些问题是涉及信息技术的？
（5）到目前为止，GMI的变革过程进行得如何？接下来需要做什么？
战略定义的评估
到目前为止，林克制定GMI新的企业战略在理论上应该是非常完美的。他将不令人满意的绩效表现整理出来，在高层管理者中达成共识，使得组织为变革做好充分的准备，通过一些关键人员参与到数据收集的过程中来，以便有效地降低可能对新战略和未来变革的阻力，而且，他以较为缓和的讨论会来沟通对公司现存问题和未来设想的看法。
GMI是否有了一个愿景？
到此为止很显然林克已经为GMI-2004项目注入了动力，并制定了目标，他还逐步建立了一个期望收益达20亿美元的商业描述，还将GMI的战略规划整理成了文档（见图3.8），其中总结了公司现实情况、发展计划和未来运作的愿景。这一战略规划不仅高度概括了1997年项目开始时GMI的业务架构，而且还综合描述了2004年之前要实现的业务流程变革。显然这个规划需要实时更新，因为无法预期的事件在未来的几个月甚至几年内一定会发生。这一指导方针，必须随着项目的进展、前提假设的变化和新事件的发生而不断调整，以便适应新的情况。
图3.8 GMI战略规划
在获取支持和承诺上的不懈努力
林克让管理层参与战略的设计和完善，对于获取高层经理们对变革方案的支持十分重要。然而，3天会议中的激动和热情很快会在日复一日的变革过程中渐渐消退，在未来的几个星期里，当管理执行会议决定并为下属布置任务时，他们对这份变革计划里所包括的行动的理解和承诺将面临严峻的挑战。不是所有应该了解GMI-2004的人都清楚GMI-2004。对企业愿景进行宣传并推广到其他的管理团队和员工中，对整个变革项目的成功实施相当关键。
这是不是和IT的基础设施息息相关？
GMI-2004项目的规划阶段超越了IT基础设施的问题，IT作为项目的一部分——“强化企业基础设施”的重点，也是图3.6所示的其他项目的间接驱动因素。例如，“让客户满意”项目就需要GMI对IT进行投资来提高订单录入能力，建立客户服务呼叫中心系统，并建立新的数据仓库和数据挖掘系统来进行市场分析。
目前进展
到1997年6月，亨利・林克已经成功地引导GMI管理团队完成了综合规划的阶段的任务，并且已经在公司内为变革做好了准备。他和管理团队一起为GMI构建了新的企业愿景和绩效目标，并且明确了实现这一切所需的企业能力。这些新的能力的重建工作被分成了几个小的操作的项目，并且确定了支持项目所需的基础设施投资。最后，新的战略和其财务方面的目标以商业描述的形式整理成文档，整个变革项目有了一个不错的开端。
本章小结
这一章我们通过“过程管理模型”和“管理架构模型”全面审视了GMI的案例。GMI公司原先并没有对公司现在所处的位置和现有的情形进行真正的诊断，就对实施战略重新设计来抑制收入的下滑。
布赖特・贝杰作为公司的新任CEO，通过任用在变革方面有成功经验的亨利・林克负责GMI的新的变革工作，并完成了一个类似于过程管理模型中的规划阶段的任务。作为公司新任的CFO，亨利・林克不仅仅组建了一支变革团队，还努力确保贝杰和他的管理团队了解公司存在的基本问题，接受改进的建议并公开为变革项目提供支持和承诺。
林克的团队花了3个月时间进行企业诊断，访问了公司的所有部门，了解了GMI现状的本质性问题，包括现有的战略、外部的商业环境、与竞争对手相比较的业绩、要求变革的压力、变革的收益，并使管理层认为GMI公司必须进行变革。林克还特别努力地获得了管理层的一致认同，获得了董事会的支持，并组织起了一支能力出众的、跨职能部门的团队来实施变革。
林克的团队分析了GMI现有三个业务流程方面的劣势所在，并且考虑了解决方案。在第一阶段的战略定义期间，团队将他们的想法与管理层进行了个别交流。接下来，变革团队在为期3天的集中会议上，将分析和建议汇报给贝杰和他的管理团队。经过了细致的讨论和工作，林克在会议上把这份建议性解决方案草案修订成权威的、基于事实的愿景，包括公司业务战略、绩效目标、运营计划和商业描述。对变革团队的想法进行调整和修改后，决策层开始十分支持这份由六个部分组成的发展计划，并且其中的很大一部分将依赖于新的信息技术和相应的能力。
思考分析题：
（1）你是否有本章里描述的布赖特・贝杰和亨利・林克类似的经历？你的经历和他们的经历有什么相似之处？有什么不同之处？
（2）你参加的管理层会议和林克组织的管理层会议有什么相似或不同的地方吗？
（3）本章中信息技术的重要性如何？在林克和他的变革团队的工作的哪些方面体现出了信息技术？
（4）根据你的预期，公司在达到GMI-2004项目目标方面会取得怎样的成功？
（5）假设你是你们公司类似的变革团队中的一个成员，那么本章在你即将开展的过程管理模型的第一阶段里给了你哪些启发？