公共部门人力资源供求预测
人力资源供求预测包括人力资源的供给与人力资源的需求预测两方面的内容。人力资源的需求预测是指在组织不断发展的前提下对未来组织所需各类人员的数量、结构的预测；而人力资源供给预测则是对组织内部和外部人员来源及变动情况所做的分析。人力资源的供求预测是人力资源规划的基础性工作之一，其准确程度直接决定规划的效果。
人力资源供求预测是一项技术性很强的工作，可供选择的方法也很多，同时对预测人员的专业性要求也比较高。
（一）人力资源需求预测
人力资源需求预测首先从全面分析影响人力资源需求变动的各项内、外部因素入手。影响公共组织人员需求的内部因素包括组织结构的变革、组织目标、组织效率、业务内容、管理水平等，其中任何因素的变更都可能直接导致未来人员的需求变化；由于受到市场因素的影响较小，国家宏观政策的调整和变更可能是影响公共部门人员需求的外部因素中最重要的部分，当政策发生变化时，可能会直接导致公共部门的机构和人员调整，从而影响组织的人员需求。此外，管理现代化程度、财政预算、劳动力成本的增减、其他组织的发展状况和就业情况也是影响公共部门人力资源需求的重要因素。
人力资源需求预测的方法主要包括定性和定量两类预测方法，目前国内外主要采用的主要有以下几种：
1.德尔菲法
德尔菲法是20世纪40年代末期，由美国兰德公司研究人员奥拉夫·赫尔默和诺曼·施尔苦首创，1964年首次用于军事预测，次年开始用于经济和社会预测。德尔菲是古希腊的一座城市，传说是具有极高的预测未来能力的太阳神的神殿所在。由于德尔菲法适用面广，预测效果好，因此就以此命名。
德尔菲法是以匿名方式，通过多轮函询专家意见，并做不断的收敛与量化，最终得出较为一致的专家预测意见的一种经验判断法。运用德尔菲法进行人力资源需求预测时，一般要有多轮的反复过程，从准备到整理出最终的预测结果和写出预测报告，大致要经历四个基本步骤：
第一步，预测准备。确定预测主题，并以简明扼要的问题编成问卷，而后选定专家级成员。德尔菲法中的专家选择是非常重要的，专家的来源可以是组织内部，也可以从外部邀请，但需对组织人力资源状况及其影响因素有足够的了解或充分掌握相关领域的知识。专家的人数可以从十几人到数百人不等，由预测的主题和要求的精确度而定，涉及内容宽、要求精度高，则人数可多一些，反之则可少一点。
第二步，施行预测。准备工作就绪之后，进入多轮函询过程，通常会包括三到四轮的反复。首先向专家提出所需预测的主题和具体项目，并提供必要的背景资料，由专家背靠背的情况下独立完全问卷；接着由组织者对专家的各种回答进行综合分析、整理，剔除次要的、分散的结论，并制定第二轮的函询表，同补充材料、组织要求等再寄回给专家，请他们预测进行修改和补充。
第三步，结果处理。经过多轮补充、修正和汇总后，若结果较为一致时，由组织者再做统计整理以及意见归纳，形成最终的预测结论。在结果处理时，一是要注意合理地引用数理统计的方法处理专家的分散意见；二是最后的预测结论应忠实专家意见，也可高于专家意见，从其意见中升华出真正的预测值。
第四步，制定预测报告。当有了切合实际的预测答案时，即要制作预测报告，介绍预测活动的组织、资料整理、预测结论以及决策建议，为下一步人力资源规划的制定打下可靠的基础。
德尔菲法的优点在于操作方便，既能集思广益又经济合理，专家独立思考，结论客观，特别是在历史资料不全或不完备、预测主题受政策、方针、主观能动性影响较大时，德尔菲法比其他预测方法具有更大的优势。因此，在公共部门人力资源预测中是普遍使用的一种方法。
德尔菲法的缺点在于花费时间较长，而且缺少思想交锋和商讨，难免会带有一定的主观性，另外，少数人的意见往往会被忽略。所以在使用过程中，可以根据具体情况对此予以改进，通过提供更充足的背景资料、减少应答轮数或增加思想交锋来避免预测中可能存在的问题。
2.比率分析法
比率分析法是指通过公共部门中各类公职人员的数量与其服务对象之间的比率来确定未来人力资源需求数量的方法，这是一种短期有效的预测技术。比如通过医院护士与病床数之间的比率进行预测，病床数每增加一定比例，就要以推断未来所需的护士人数，这实际上是将公共部门的业务量转化为人力需求的过程。
需要指出的是，运用比率法对人力资源进行预测时，一是要根据公共部门的组织类型确定合理的比例；二是要正确运用预测的结果，由于此方法是在假定部门服务质量和服务数量不变的前提下进行的，如果考虑到组织效率的变化、质量的提高，就要与其他方法共同使用才会得到准确的预测结果；三是比率分析法只适用于人员需求总量的分析，并不能反映不同类别员工的数量和结构需求差异。
3.趋势预测法(https://www.daowen.com)
趋势预测法是根据组织中与人力资源数量和结构变化关系最为密切的因素，并分析人力资源需求状况同这一因素间的变化趋势，绘制趋势曲线，修正后对未来的人力资源需求量做出判断的方法。
趋势预测一般从以下几个环节入手：一是选择恰当的组织因素。所选择的组织因素首先必须与组织的基本特征直接相关，由此才有可能根据这一因素来制订组织计划；所选因素的变化必须与公共部门所需人力资源数量的变化成比例。二是确定历史上组织因素与人员之间的数量关系，确定两者之间的相关系数。三是根据过去工作效率及未来期望对组织因素与员工数量之间的系数关系进行调整，并根据未来的组织因素，确定未来所需的员工数量。
趋势预测分析只是一种初步的预测方法，原因有三：① 影响组织员工需求数量的因素很大，而趋势预测只选择其中之一，而无法兼顾，因此有失偏颇的可能性也很大；② 趋势分析时运用的是组织因素与员工数量之间的历史数据，而未来两者之间的关系可能是变化的；③未来的组织因素也是一个估计数，或者说是不确定的，因此在变量值均不完全明确的情况下，对未来员工人数的推断很可能会存在较大的偏差。
（二）人力资源供给预测
人力资源的供给包括两个方面的内容：一是内部员工拥有量预测，即根据现有人力资源及未来变动情况，预测出规划期内各类组织人员的数量；二是人力资源的外部供给量预测，即考虑规划期内可以从组织外部获得的各类人员的数量。
在这里我们所讨论的供给预测，是指组织内部人力资料供给预测，进行内部供给预测时首先要考察现有各岗位人员的存量，然后根据各种影响员工变动的因素对未来各岗位的员工进行预测。
1.管理者继任计划
继任计划就是把人力资源规划与组织的战略目标有机结合，从而对未来各岗位管理人员进行预测的方法。这种方法为国内各类组织广泛接受，特别是在公共部门，对于未来管理者、领导者和专业技术人员预测时得以普遍运用，管理者继任计划也常用于公共部门后备干部档案的建立、选拔和评价，是公共部门建立人才储备的一个重要工具和途径。
继任计划根据现在对各管理岗位的素质、技能和绩效要求，以及当前任职者的工作绩效、晋升或调整的可能性为基础建立。继任计划的主要实施步骤包括：一是拟订公共部门每一层级管理人员职位的工作范围，确定继任计划，包括现在岗位的任职人员，任职期限、职责、技能等；二是确定每个职位上的继任人选，一般情况下继任者从下一层级现职管理人员中物色，根据组织结构的大小、管理幅度的差异，候选人的数量可以不等，从而形成干部储备；三是对现职人员的继任者的素质、技能、绩效、发展潜力进行评估，同时排列出候选人的候选顺序；四是当管理职位出现空缺时，即按候选人的前后次序确定继任人选。
管理者继任计划是一种适用性非常强的人力资源供给预测方法，它可以明确表现出组织内部管理人员的基本情况，又能体现出组织对管理人员职业生涯发展的关注，如果出现人员不能适应现职，或缺乏后备人才时，组织则可以提前做好充分的准备，从外部获取。
2.组织人力资源接续计划
人力资源接续计划是对公共部门人员供给从水平层面上进行预测的方法，既可以用于管理岗位，也可以用于一般干部岗位。人力资源接续计划的关键是根据工作分析中的工作说明书所提供的信息明确各工作岗位对员工的知识、技能和能力的具体要求，并以员工目前的绩效水平作为依据，显示出组织中潜在的职位空缺和可能出现的替换。潜在的空缺有三种情况：第一种是现任员工非常优秀，将会被提升到更高的岗位上；第二种可能是现任员工绩效低下，有可能被调离现任岗位甚至解聘；第三种则是由于退休、离职等其他原因，现任员工会离开该岗位。在对组织员工进行全面评价的基础上，结合空出的岗位确定显然可以达到这一要求的候选员工或者确定哪能位员工属于有潜力，可以通过培训后胜任这一岗位的人选。
通过组织人力资源接续计划，可以清楚地看到组织内各岗位的空缺及员工候补的情况，为组织人力资源供给预测提供依据。
3.马尔克夫转换矩阵法
马尔克夫转换矩阵法的假定前提是组织内部员工的流动模式与流动概率存在一定的规律，而且这种规律会在一定时期内得以保持。其基本思想就是找出过去人员变动的规律，由此来预测未来人员变动的趋势。该方法首先要建立员工流动可能性矩阵图，然后根据预测年份前一年的各类人员数和前几年各类人员的流动概率，计算出预测期各类人员的内部供给数。
（三）人力资源供求综合平衡
人力资源规划的重要任务之一就是要根据供求预测的情况，对组织人力资源进行调整，实现任职者的供求平衡。在现实生活中，组织人员供求平衡是偶然的，更多时候组织的人力资源供求状况可能都处于失衡状态：供过于求、供不应求或者说两者之间结构失衡。为此，公共部门需要编制相应的调整方案。
当人员供过于求时，可采取的方案包括：解聘、降级录用、工作轮换与工作分享、再培训等；而当人员供不应求时，则可通过加班、临时雇用或外包、再培训轮岗、减少流动数量、技术创新以及人员租赁等各种手段予以调整。