职业发展、职业生涯规划与职业生涯管理概述
职业发展（career development），又被称为职业生涯、前程发展、事业前程等。但究其根本，指的“是一个人终其一生，与工作或职业有关的经验和活动”（美国组织行为学专家D.T.Hall）。
从这个定义我们不难想到，职业发展是一个人一辈子的事，由于它是持续不断、穷其一生的，因此它应该具有前瞻性和明确性，更因为我们的生活、家庭、社会环境都会影响到自己的工作活动，因而它又具有动态性和变化性。因此，为了能够达到成功的彼岸，我们需要“拟定自己的职业生涯目标，并找到达到目标的手段”（Mondy，Noe ），这就是职业生涯规划（career planning）。职业生涯规划由于与员工从事的工作有关、同工作所在的环境有关，因此它不同于人生规划，它不仅仅只是个人的事，更是在组织内与工作及发展有关的规划，因此也是组织的基本职能。
组织生涯规划的重点“在于协助员工在个人目标与组织内存在的机会之间，达到更好的配合，且应强调提供在心理上的成功”（Mondy，Noe）。不难看出，生涯规划是以个人的需求及期望为原动力，经过评估自己的资质及能力，并付出努力之后，以期达到预定的目标；从组织方面来说，这种期望也必须要符合组织的需求并由之提供适当的机会，同时辅助以训练及发展计划，才能使员工的职业生涯达到恰当的安置。
组织与个人之间的“配合”则意味着人力资源中生涯管理的工作，它是“组织与个人，为生涯计划做准备、执行及检讨的工作过程”（Mondy，Noe），是“视组织需要，来配合员工个人的期望，以正式方案来培育可开发的能力、分配资源、评价能力、奖赏合格绩效的过程”（Schein），是“连续不断的过程，其功能在于对个人所订的职业目标进行准备、执行及督导”（Cutteridge，Otte）。无论是其中的“准备、执行及检讨、督导”，还是“培育可开发的能力、分配资源、评价能力、奖赏合格绩效”，都已经显然不只是员工个人的期望与计划，而是涉及制度的运作，包括人力资源规划制度、培训与开发制度以及绩效管理制度的综合，这项综合性的制度建设及工作过程，我们称之为职业生涯管理（career management）。显然，从上述的解释中，我们可以清楚地看出，职业生涯管理绝大多数的活动，都是由组织中人力资源管理职能来承担的，员工个人的职业发展规划能否实现，很大程度上需要靠组织顺畅的管理配合才能实现。
职业生涯管理，作为人力资源管理中一个非常重要而又崭新的职责，于20世纪70年代兴起。最初是由于组织意识到员工对于追求满意职业的需求而建立起来的个人职业目标计划；80年代，西方发达国家风行一时的工作生活质量运动，对于职业生涯管理产生了巨大的推动作用。由此职业生涯管理被认为是推动和激发员工最大职业本能的工具。90年代之后，职业生涯管理被纳入组织的战略体系，成为促进组织战略目标实现和个人能力发展的根本推动要素之一。
职业生涯管理理论也在同一时期形成并走向成熟，从1965年出版的《组织心理学》到1978年出版的《职业动力论》，美国麻省理工学院的施恩（E.H.Schein）教授建立了相对完整的职业生涯管理理论体系。他提出：员工的职业发展是“基于组织及个人的需求，所追求的生涯规划的结果，包括个人的生涯规划和组织制度的生涯管理两部分”。即员工的职业发展是个人生涯规划与组织生涯管理两者结合的结果，生涯规划经过了生涯管理的转换过程，个人的职业理想得以实现，组织的营运目标也得以完成。但是，由于各种因素的影响，管理者与员工之间、员工内部之间、个人的职业发展与组织发展之间并不总是协调一致的，可能存在着利害冲突，个人不能单纯地把组织作为自己发展的工具，而应该着眼于整体，为组织效力；同时，组织也必须关心员工的工作环境和心理状态，重视激发员工潜能，因势利导，加强组织的凝聚力。只有双方都立足于整体效益，组织和个人才能共同受益，以达到共赢的目的。
任何系统的运行，都会受到环境的影响，在员工的职业生涯体系中，必然受组织环境因素，如经营理念核心价值观市场策略以及管理风格等个人条件的影响。这些因素构成了职业发展的影响控制因素。在特定的环境内，生涯规划成为职业生涯系统的投入，职业发展是它的产出，而生涯管理则是它的转换。
综上所述，职业发展从本质上讲是通过组织的支持使员工个人，从而使个人和组织都得到全面发展，分别实现个人职业生涯目标和组织目标。在这个“持续不断，终其一生”的发展过程中，有以下几方面的深刻内涵：
第一，员工个人、管理者、组织各司其职。
职业发展的起点来自于员工个人的期望和对自己人生的规划，只有个人才真正了解自己想在职业发展中得到什么。在职业发展的道路上，个人同样扮演着重要的角色，自己的职业目标、组织目标都需要人来完成。而这个人必须是有理想、有抱负、有能力的个人，否则，即使组织已经为其做好了未来的发展规划，若没有个人的愿望和努力，一切都只是空话。
当员工根据自己的技能、天资以及梦想，朝着实现自己想要达到的成就开始前进的时候，管理者和组织的作用就凸现出来。事实上，生涯规划要走向生涯发展的终点，是个人不断升华的过程，组织和管理者扮演着催化剂的作用，组织有效的职业生涯管理活动，才能将两者联结起来。组织是体，管理者是用，通过两者之间的完美结合，员工“越来越接近自己希望的那种样子，越来越变成自己能够成为的那种人”。世上很少有哪种需要能够比实现自己的梦想，充分发挥才能，取得与能力相称的成就这种需求更加强烈，也很少有比实现自己的梦想更快乐的事。未能满足员工个人成长需求的组织，往往会失去最优秀的人，个人和组织目标都难以达成。
第二，职业发展让个人与组织都成长。
在职业发展模式中，个人的生涯规划和组织的生涯管理都是其中的一个单元和构成要素之一。组织在生涯管理上所采取的各种措施、制定的各种办法，都将导致或辅助员工的职业发展；而个人的生涯规划事项，都以职业发展为目标，并将导致或促使组织发展。
对于员工来说，有效的职业生涯管理可以使之充分认识到自身的价值、优势和不足，从而确定目标，实施行动，促进员工自我成长和发展，成就他们的梦想，增加他们对工作、对组织的满意度，有利于激发员工的最大职业动机，实现自我价值的不断提升和超越。
对组织而言，有效的职业生涯管理则是赢得竞争优势的关键环节之一：通过鼓励员工进行生涯规划，提高员工对组织的忠诚度，保留组织所需的人员；通过职业生涯管理有助于形成一种开放的工作氛围，使组织成员增强自我认知，提高工作能力与绩效。事实上，组织的管理活动从根本上都离不开员工内在积极性这一基础。通过有效的职业生涯管理，组织不但能帮助员工完善和实现个人的目标，而且能够引导员工目标和组织目标相匹配，使两者的需要统一起来，从根本上获得人力资本竞争优势。
第三，职业发展需要三个要件的推动。
生涯管理制度成功与否有三项基本条件：
（1）推动要素，包括组织策略、结构及工作设计与人力资源规划。推动要素应该是生涯管理制度的先决条件。若组织的策略及方针是永续经营、上下一体，劳资和谐，在结构设计、工作设置及人力资源规划上，自然要符合经营策略的需求。这时，组织便已经具备了生涯管理成功的条件。
（2）构成要件，包括设计、执行与管理两个过程，在每个过程中有存在着许多小项。构成要件，就是职业发展管理的内涵所在，这其中包含了管理活动的三项基本职能：计划、实施和考核。这也正是我们在为职业发展管理所做定义时谈到的“计划、执行和督导”。在设计过程中，组织结构、工作说明、人力资源配置以及人力资源成本等都是需要考虑的因素。在执行与管理过程中，较重要的可能是设定考核标准及差异分析。构成要件的两个组成中，前者在订立实施目标及标准，后者则相当于财务上的预算与决算分析，把实施前与实施后做比较。此一连结中的其他各项就是执行的细节了。
（3）联结要项，大部分都是人力资源管理的一些重要职能。所以，联结要项就是人力资源功能中的各项功能及措施。
以上三项要件，每一项中的任何一个小项都有它的专业领域，甚至可以单独成为一种或多种管理规范。不过，任何组织都不可能把其中的每一项都做得尽善尽美，在具体执行中，可能会在有无之间、繁简之间存在较大的差异。即使是某些组织可能会齐备各项制度，但也有必要进行修订、新增或删减，因为制度环境随时在变化，制度的确立和实施，都需要组织根据自身的情况做出具体的决策。