绩效评估的方法
绩效评估的方法很多，没有能够适用于一切评估考核的通用方法。管理者的责任就是依据不同的考核目的、任务、对象、内容、要求和指标，设计出不同的考核方法与方案。在实践中，大多数企业是将几种评价方法结合使用的。
根据考核的依据，分为客观考核和主观考核。客观考核所依据的资料一般是可以定量的、硬性的，如生产中原材料的消耗、单位工作时间内的产出数量、发表刊物的级别，等等。主观考核即根据考评者的主观判断进行的考核。这种方法比较容易受到心理因素的左右。但是，这种方法在实践中又是用得最多的。
一般来说，绩效评估的方法有两种类型：① 传统型方法，如我国常用的个人鉴定、小组评议、组织考核、实践考验、考试法、领导考核等都属于此类，还有图表评估法、排列评估法、对比评估法等；② 现代型方法，包括目标管理法（management by objectives）、3E（经济、效率、效益）评价法、标杆管理法、平衡计分卡法等现代方法。
（一）图表评估法
这种是在绩效评估中普遍采用的方法，评价工作绩效、评定职称甚至评价一篇文章的质量等级，都可以采用这种方法。绩效评估依据设定的表格进行。该表是等第尺度（ratingscale）的，因此，此种方法又称为评级量表法，常用5 点量表。评估人员只需根据被评估对象的情况在表上“对号入座”就行了。然后，把各项得分加总起来，就成为被评估者的等第。表8-6 是图表评估样本。
评定标准分数换算：
A——非常优秀，理想状态，48 分以上；
B——优秀，满足要求，24～27 分；
C——基本满足要求，23 分以下；
D——略有不足；
E——不合格。
表8-6 图表评估样本
公共部门在进行绩效评估时，往往不止是停留在一般性工作绩效因素（如数量、质量）的评价上，还需要将作为评价标准的工作职责进一步进行分解。例如，一个秘书要做的工作可能有打字、接待、计划安排、文件与资料管理、办公室杂务等，但所有这些工作并不是同样重要的。因此，在对她的工作进行评估时，应该根据每项工作的重要性确定其权重。这样做其评价结果才能有更高的信度与效度。
（二）排列评估法
排列评估法又叫排队评估法、队列评估法、交替排序法。用这种方法进行绩效评估时，不是把每个被评估者的表现与某一具体指标逐一对照，而是采用在被评估人之间进行相互比较，进行由优到劣的排列（通常是将最优秀者排在最前面，最差者排在最后）。其操作方法是：① 将需要进行评价的所有人员的名单列举出来（可以将不是很熟悉而无法对其评价的人名去掉）；② 在图表的相应位置上显示哪个员工表现是最好的，哪个是最差的；③ 再在剩下的员工中依次挑选最好和最差的，直至所有的被评员工都出现在图表上为止。这种方法之所以可行，是因为人们发现，在一个群体中，把最好的人与最差的人加以区别，显然比简单地把同样一群人按最好到最差的顺序一个个排列下来，更容易操作。这种方法在实践中运用较多，特别是在进行定性比较的时候。但是，这种方法不能够说出被比较的两个人（尤其是相邻的两人）之间，在数量上差距具体有多大。排列评估法样表如表8-8所示。
表8-7 排列评估法样表
（二）强制分布法(https://www.daowen.com)
强制分布法与按照一条曲线进行等级评定的意思基本相同。使用这种方法，要提前确定准备按照一种什么样的比例将被评价者分别分布到每一个工作绩效等级上去。例如，设定各种绩效人数占被评价员工总数的比例如下：
绩效最高的15%
绩效较高的20%
绩效一般的35%
绩效低于要求水平的20%
绩效很低的10%
在实际操作过程中，这种评价工具的使用程序：① 将被评价者的姓名分别写在一张卡片上；② 根据每一种评价要素对员工进行评价；③ 根据评价结果将这些代表员工的卡片放到相应的工作绩效等级上去。
显然，对于一位只有四五个下属的主管来说，要将其下属强制性地分布到5个等级中，是不现实的。因此，又产生了一种“滚雪球”式的累计做法，即将类似工作性质的单位集合在一起进行评价，几个单位的主管各自提出分级名单，然后共同做出评价决定。
（四）平衡计分卡
1.平衡计分卡概述
平衡计分卡是因现代组织所面临的许多挑战而产生的行之有效的绩效评估方法，是世界范围内被广泛谈论和应用的组织绩效管理的理论方法体系之一。平衡计分卡（balanced score card，BSC）是以信息为基础，系统考虑企业业绩驱动因素，多维度平衡评价的一种新型的企业业绩评价系统。
在实施平衡计分卡之前，传统企业绩效衡量的指标体现主要是通过财务指标来衡量，传统的财务指标衡量体系导致了企业管理的许多问题。例如，因为单一的财务指标抹杀员工的工作积极性，对员工绩效的提高形成了某种障碍。同时，组织绩效评估依赖于财务指标，管理者无法系统地了解组织情况，也就不能根据实际情况做出科学的长远战略计划，也使企业的长远发展受阻。平衡计分卡就是为解决以上问题所产生的。1990年，哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和波士顿公司的管理咨询师大卫·诺顿两人为改变传统的财务指标评价体系，在研究了12 家公司的基础上提出了一种新的绩效评价体系，这种评价体系采取的是记分卡这种涵盖了组织各方面活动的绩效评价体系，这就是平衡计分卡的由来。
平衡计分卡以财务性指标为基础，引入了客户、内部流程和学习与成长三个维度的指标，以这四维度指标来衡量企业绩效，从而实现企业的战略目标。其中，财务维度考察的是组织的财务利益，在以追求财务利益作为其最终的目的企业中，反映到平衡计分卡上就是要以财务目标为核心，所有其他层面的目标及指标都是为实现财务目标而服务的；客户维度注重的是服务对象，一般来说，企业会把满意度、保持率和获利率作为客户层面的结果性指标；内部流程维度具体考察包含创新、生产经营和售后服务三方面内容，组织拥有良好的内部流程是实现其财务业绩、满足客户需求的基础；学习和成长方面，通过该维度的考察可以了解组织能否继续提高并创造价值。
2.平衡计分卡在公共部门的修正模型
平衡计分卡对私营部门来说是一种行之有效的绩效评价方法，但是公共部门因其提供产品和服务的特殊性以及评估目标的差异，所以不能照搬企业的平衡计分卡模型，应该按照公共部门的发展战略，修正平衡计分卡的评价指标和结构。葛玉辉等人结合公共部门自身特性，构建了公共部门的平衡计分卡修正模型，如图8-4所示。
图8-4 公共部门BSC 修正模型[6]
从该模型我们可以看出，相较于私营部门实施的平衡计分卡，公共部门平衡计分卡模型具有一个明显的特征，即注重公民导向性。就如同顾客对企业来说非常重要，公民对公共部门的重要性也不言而喻。公共部门在设计绩效指标时要以公民为导向，在绩效指标中反映公民的需求，才有利于实现公民利益，真正做到服务于民。此外，公共部门评价指标以公民为导向，增加了公民的利益及其他需要，使评价主体更加多元化。