结合“实际工作”来决定目标

在决定做的同时，孙社长还决定了某件事情。

那就是决定了与高速PDCA工作法中的“大目标”相匹配的最终目标。在软银我们称之为“终极目标”。

用ADSL业务来说明的话，是这样的：

“加入ADSL业务后，首先通过一年的时间要获得100万用户。”

为此，公司订购了100万台的相关设备。因为已经订购了，所以决心不能改变了。这就是所谓的“终极目标”。

软银并不是从“Plan（计划）”开始，而是从“目标+做”来开始一切行动的。

由于最初就设定了终极目标，如果决定要做的话，就不得不考虑“需要筹措多少资金”“要召集多少人”等问题。

人在感受到压力的情况下去思考，思考的效率会成倍增长。

总之，一旦决定以此为终极目标，不管遇到任何不利的状况，都需要从终极目标反过来具体思考“什么时候应该做什么”。

临近工作的截止日期，压力也会到达顶点。绞尽脑汁，就算硬干也要推动计划。我觉得谁都有这样的经历。

因为有这样的组织构成，所以软银总能积极地去挑战新的事物。

“难道不是因为软银的资金和人员都十分充足，所以即便是离谱的目标也能想方设法地做到吧？”(https://www.daowen.com)

这样想的大有人在，但这是个天大的误会。

如今才发展成大公司的软银，在2001年时，它还只是“人人皆知的IT风险企业”。

“Yahoo！BB”事业启动的时候也是，除了孙社长以外，包括我在内的所有成员仅有3人。办公场所也是杂居大楼里的一个小房间。

在宣告服务开始后规模的确扩大了，只是从其他各个集团公司招募的人手怎么也不够用，在应对客人的窗口客服服务中心甚至召集了完全没有经验的非正式员工和兼职学生。

如果最开始做了人员计划，“凭仅有的资源，开展100万人用户的事业是不可能的”。谁都会下这样的结论吧！

然而，因为孙社长设定的目标是不合常理的，在此基础上员工的思考也脱离了常识的束缚，产生了意想不到的想法和具有创意的解决方案。

而且，开展ADSL业务仅3年后，软银就收购了专做固定电话的企业——日本电信。在这2年后又收购了生产手机的企业沃达丰，作为通信企业，软银急速地扩大了。

设定明确的目标和果断地去做就能实现常规思维难以想象到的远大目标。

再强调一遍，如果没有确定目标后的立即行动的话，就不会有现在的软银。

之所以能达成终极目标，是因为在软银“每个人都坚信没有不能达成的目标”。所以，从最开始就能做出“目标+做”的决断。