国外研究综述
第二次世界大战后，大学的社会职能、办学规模发生了巨大变化，其在军事、政治、经济与技术发展中所提供的智力支持与推动作用日益受到重视。随着社会对高等教育的需求不断扩大，高等教育经历了从精英时代到大众化时代的转变，大学的办学规模日益扩大，大学的职能不断拓展，大学与社会不同层次部门的接触日益频繁，大学管理工作更加繁复。由此，学院的管理事务也随之不断扩大并日益复杂，院长对学校的发展就越显重要。作为学院的学术和行政管理负责人的院长角色就逐渐进入了研究者的视野。欧美部分国家的研究者首先在这一领域做出了努力。
1．院长角色定位研究
学者们对院长角色的研究始于院长角色定位，即从院长的工作职责来定义院长角色，最初的研究将院长定位为负责学院行政事务的管理者。哈佛大学校长于1870年任命了第一位负责医学院管理的院长。随后，院长在协助校长管理学院工作中的作用得到了初步认可，法学院、神学院和其他领域的学院也相继设立了院长职位。从这个角度看，院长职位被设定为学院事务的管理者，也即校长日常事务管理的助理。高尔德（Gould，1964）在其研究报告中指出“院长角色的出现是为校长分担有关档案及日常事务”。[10]随着大学不断扩大招生规模，学院作为学校办学最核心的教学单位，其管理事务不断增加。[11]院长角色的职责随之不断扩展，不再仅仅是行政事务的管理者。正如沃尔弗顿（Wolverton，1999）所指出“院长的角色范围已经扩展到包括在社区代表学校，并从当时代表性不足的群体中招聘更多样化教师来担任这一职位”。[12]
加德纳（Gardner，1992）认为除了以上职责外，院长“同时也是政治鼓吹者和立法者、捐赠者的游说者”。[13]美国学者马汀（Martin，1990）在其有关公立研究型院长的研究中，把院长角色定义为其所在大学及其所领导学院的文化代表、交流者、管理者、计划者、分析家和学院的拥护者。[14]沃尔弗顿还指出，当学院及教师的专业自主权等被大学或者社会权力入侵或者篡夺时，院长则充当“矛盾的缓冲器和斡旋者、谈判者或者仲裁者”角色，确保教师拥护中心行政部门的政策（Wolverton，1999）。[15]院长还需保证对其所属学科的忠诚守护。这个职责也日益变得重要，因为学院的学科研究发展越来越专业化。院长对专业学科的熟悉与精通程度会影响其对老师的晋升与任期的决策判断。
沃尔弗顿（Wolverton，1999）等学者在研究中发现美国和澳大利亚大学的系主任都是通过任务为导向来确定他们在学院组织中的角色与职责。他们工作职责范围被确定为“资源管理、学术、领导、教师发展和资源发展（其中澳大利亚的院长还负责外部联络）”，在这一点上，两国的系主任的工作有极强相似性，这或是源于两国相似的文化背景和相同的语言等原因。两国系主任不同的方面体现在任职期限、责任的持续性和对学术的关注程度上。如澳大利亚的系主任注意平衡管理及学术上的责任，不愿意有所偏颇；美国的系主任则更关注整个系里效率的提高，因为他们面临着师生规模不断扩大、财政缩减而社会问责制加大等挑战。[16]
美国学者艾伦与罗伯特（1991）从院长所处的外部环境与内部环境分析，认为美国高校院长在其工作中履行三种基本角色，一是和平鸽，二是外交家，三是守护龙，并为此做了精辟的解释。他们认为院长工作的组织环境与外部社会环境并不理想，因此他们需要平衡“学者之间有时带着宗教般的狂热进行争斗与竞争”，驱赶那些“伤害、威胁到本学院价值观、财务安全、学院团结的力量”，以及应对“外部对学术圈的严厉无情面的批评”。此外，由于大学行政事务及对外联系的增加，院长也趋于企业管理角色转变。上述研究指出，企业管理者与院长作为管理者的角色并不完全一致，因为两者的组织结构和“生产产品不一样”，企业的产品是标准化产品，而高校组织的是具有“创造性”的人；企业织结构为正金字塔，高层管理者处于企业的顶层，员工处于下层，而在学院里，院长处于金字塔底部，而教员则处于顶层，为倒金字塔；企业管理采用的是科学方法，而学院里管理需要的还包括管理的艺术。[17]
澳大利亚学者哈曼（2002）依据两份全国性的调查，对澳大利亚高校院长角色（1977—1997）变化展开研究。哈曼在研究中指出，在这20年间，院长的管理能力与管理者身份受到越来越多的重视，这被用来解释高校规模的发展及国际化事务增加，院长需要具备管理方面的能力，才能推进学院发展。但其作为学者的身份亦是最重要的身份之一，学术上的影响也为院长本身及管理层所重视。不过，任职院长中教授所占比率有所下降，他们在学术上的成果也出现逐渐减少的现象。澳洲八大高校中，担任院长的教授或者副教授的比率要比其他大学更高。[18]这可以理解为国际化程度越高的高校，越看重院长的学术上的领导与影响。哈曼还指出，院长除了每周的工作时间增加外，他们的工作模式在这20年间却相对稳定，不过他们对管理工作和学术委员会工作的兴趣却急剧下降。
2．院长角色冲突和角色模糊研究
角色冲突是社会学研究的一个热点，但是这一概念尚未有较为一致认可的定义。而较多被引用的定义为“个体不能同时满足不一致的多种角色期待、履行不同的多种角色时所出现的矛盾”。[19]有关院长角色冲突与角色模糊的相关研究一度成为西方研究者所关注的热点，近年来也引起我国学者的关注。学者们从不同的角度探讨产生角色冲突与角色模糊的原因及其影响因素。沃尔弗顿等学者为这方面的探索做出了重要的贡献。
组织因素方面，研究发现大学的动态环境、组织的规模和类型、目标等因素都会引起院长角色冲突和角色模糊。沃尔弗顿（Wolverton，1999）等学者在研究中指出，动态的大学环境是引发院长角色冲突与角色模糊的重要原因之一，工作没有清晰的界限划分而出现阶段性的模糊。[20]研究还发现，规模越大的大学，其所在的环境就越具竞争性与复杂性，这些因素对院长的角色冲突与角色模糊的影响很大。还有一个研究发现很有意思，就是大学的目标与任务会对院长的角色冲突与角色模糊产生显著的影响。“教学—研究型大学的院长角色冲突更大”，而“研究型和教学型大学的院长”[21]的冲突程度相对要小些。因为这两种类型大学有清晰的目标，分别以研究和教学为主，但是教学—研究型既不是纯粹的教学型大学，也不具备博士授予权，处于一种相对尴尬的地带。但是在某种程度上，他们会受到社会竞争的压力，盼望被授予象征学术与规格制高点的博士学位授予权。因此，教学—研究型大学的院长面临来自社会竞争及自身发展双重的压力，既要安排教师做好教学工作，也要承受上级部门对前沿与高端研究成果及其带来的潜在财政资源和声誉期待所带来的压力。这种情况会使大学的目标变得多元，也是造成院长角色冲突的重要原因。还有研究发现，在公立大学和私立大学中，只有商学院的院长的冲突程度有比较大的差异。而在区域上，位于城市的大学比位于偏远地区的大学更容易产生角色冲突。还有研究指出：工作环境越好，院长们的角色冲突程度也会更小。(https://www.daowen.com)
个人因素方面也是角色冲突的导因，任职院长的性别、年龄、任职时间、婚姻状态及院长自我定位对角色冲突和角色模糊的程度有影响，这些个体差异是造成不同程度的角色冲突的影响因素（Wolverton，1999）。研究结果显示，50岁以下的任职院长比50岁以上的任职院长角色冲突增加更加显著，任期2年以上的院长角色冲突程度显著；虽然研究显示任职院长的婚姻状况并不会引发角色模糊，但已婚且和孩子居住的院长容易出现中等程度的角色冲突，其角色模糊程度也偏高。在个人定位上，院长的自我定位和身份认同会对角色模糊造成影响，如坚持教师身份或者身兼教师与管理者身份的院长，比那些仅自认为是管理者的院长的角色模糊程度要高。此外，任职院长对自己的学术成就满意度越高，其角色冲突程度越小。[22]院长角色冲突的个人层面的影响因素还有学科背景的差异，而且差异相当显著，如文学院院长的角色模糊程度要比其他学科要显著，而护理学院的院长角色冲突程度很低，因为护理学院的培养目标相对清晰、院长职责界限分明。沃尔弗顿（Wolverton，1999）还就院长的任命缘由对院长角色模糊的影响进行了研究，发现不同的任命原因对院长的角色模糊影响程度有显著的不同。其中，临危受命或者临时担任院长职位的院长角色模糊程度明显高于通过正规程序遴选出来的院长。
3．院长领导能力与风格研究
院长领导能力及其领导风格是研究的热点之一。俄亥俄州立大学在20世纪五六十年代所开展的领导模式研究具有重要的影响。该项研究关注高校系主任的领导行为与领导方式，在研究中提出了“领导行为描述问卷”（LBDQ，LeaderBehavior Description Questionnaire）的方法。随后的一系列研究都在此基础上开展起来，如莱恩（Ryan）在俄亥俄州立大学选择了代表社会学、人类学、自然科学、生物学和教育科学的15个院系作为研究对象，发现其中10个学院是部门领导为主的组织，其决策权为集权式的领导，余下的对象多为学院组织，由教员会议共同决策，但其主席不占主导地位，也没有最终决策权。[23]西弗特和英格索尔（Cyphert，Ingersoll）对影响院长决策的因素进行了探讨，他们选择了110所学院，其中有75所学院参与了这项研究。他们研究发现，一流大学的院长在做决策时，会考虑以下因素：（1）教员的整体水平；（2）创新性组织结构；（3）基础研究功能；（4）学生事务；（5）财政支援；（6）关注管理与行政结构的修正。另外一个有意思的发现是，在层次比较低的大学，院长在管理中会认为以上因素无关紧要。[24]库泽西和博希纳（Kouzes，Posner，1987）对成功院长的特质做了研究，发现成功的院长都有以身作则、共启愿景、挑战现实及善于激励的特点。他们认为正直、能力强、有前瞻性与鼓舞性的院长更能够得到教职员工的尊重与信任。[25]有关院长领导方式的研究，约翰逊、赫西和布兰查德（Johnson，Hersey，Blanchard，1994）做出了重要的贡献，他们按照“任务行为”和“关系行为”的维度，提出4种领导方式：一是吩咐；二是推销；三是参与；四是授权。而采取何种领导方式则主要取决于关系行为的数量和任务行为的数量。[26]以上研究从组织角度研究影响院长领导与决策的影响因素，认为组织决策模式及院长个人特质会影响院长领导与决策能力发挥。以上大部分研究都采用了实证研究方法，确保了研究结果的可靠性。这些有益探讨为系统研究院长角色提供了有价值的参考。
4．院长压力研究
在管理中，适当的压力可以提高工作效率，但“过”或者“不及”都不利于管理，过大的压力会引起员工反感并造成体力与精力的疲劳，反而降低了业绩；如果没有压力，员工也没有动力，难以激励发展。艾伦·博尔顿（Allan Bolton）对美国和欧洲17所商学院的院长进行研究。在探讨中，艾伦发现院长承担着过多的工作量，处理与外部有关的工作所需的时间占他们工作时间的45%。其中，大部分院长认为他们的职位工作比大学里面其他的领导都繁重，在工作中他们实际上履行着“行业首席执行官的职责”，却没有得到与职责相应的权力。[27]以上研究认为院长的工作量已经远远超越其时间与精力可以承担的范围，院长的职与权不符。戈蒙奇（Gmetch，1999）等学者对院长的压力主要来源展开了研究，他们发现院长的其中一部分压力是来自“工作、教务长、教师、系主任”，还有一部分是源自个人的时间、学术、报酬、认可和筹资等方面。[28]引发以上压力的最重要原因是院长在工作中很难平衡个人与相关联系人的关系。该研究还指出，与教务长有关的压力反映了院长与高校上层管理人员之间的紧张关系，这种压力成为过去20年来院长离职的主要原因。[29]院长受到的学术压力主要是由于他们日常事务过于繁忙，无法投入足够的时间开展学术研究，无法在前沿的学术研究领域占一席之地，或难以投入足够的时间而取得学术上的突破。同时，让他们备受压力的是他们在工作中难以平衡领导职责和学术职责的关系。古尔德（Gould，1964）在他的研究中指出，薪水通常也是造成院长不满意的因素，因为经济上的回报通常是对院长职位申请的首要激励因素。戈蒙奇（Gmetch，1999）等学者在研究中还发现，院长受压能力受个体因素和工作变量的不同而有差异，如年龄、任职时间、性别、种族和婚姻状况的不同而感受到的压力程度也不同。
5．院长绩效评价研究
绩效评价被称为政策杠杆，在管理中起着改革的联动效应。自问责制引入公共管理后，在美国旋即引起高等教育问责制浪潮。同时，市场机制的引入加剧了对稀缺资源的追逐，高等教育从象牙塔走出来，进入了大众化阶段，这些变化使高校面临前所未有的挑战。高校需要对社会相关的要求做出回应，如学生保持率、毕业率、教师工作量、工作和作业布置记录，以展示他们的效率和效力。对院长的业绩评价成为考察大学履行社会职责的指标。但是，有学者指出，对身兼学术及行政管理的院长进行评价是一个具有风险的过程，因为评价结果会影响他们的晋升、加薪、合同续签以及解聘工作。因此对院长绩效评价需要确切的标准。[30]评价标准的公正、准确和可靠是上述活动得以保障的关键。有研究者提出将院长的态度、行为、决策、成绩和效力等作为评价的目标和标准。[31]也有学者尝试从角色、结果、标准和结构等多个维度来对院长角色进行评价。[32]相比院长角色其他方面的研究，有关角色绩效评价的研究相对要少一些，很多方面需要完善，如院长工作的量化、评价的目标、标准等都有待更深入、更科学地研究。
6．院长职业生涯研究
随着院校管理的不断深入与细化，研究者对居于大学组织中层的学院院长的研究也从宏观进入微观领域。斯科特（Scott）对学院院长的职业生涯与发展进行了实证研究。该研究指出，过去很多学院的院长是选拔优秀且具备领导能力的老师来担任，作为教师的经历备受重视。随着院长的管理职能日益受到重视，院长的职业生涯和他们是否具备教师的经历已经没有必然的联系。该研究还发现，男性学术管理者与女性学术管理者的职业生涯发展路径有较大的差异。该研究对学术职业生涯做了排序，认为“学术管理中的高级职位一直都被长期服务于学术界的人士所垄断，他们从一个梯级上升到另外一个梯级，依次从教授到系主任，到副院长，到院长，到副校长，到校长”。[33]玛丽埃特（Marietta，2006）对美国210个院长进行了实证研究，从学科及个人经历的角度探讨了对院长角色的认可及其与未来任职的相关性。她认为，作为老师所积累的独特经验及其学科背景有助于对院长这一职位的认识与理解。[34]