胡寅的校园创业传奇
第四章 精神的力量——国内创业精英风范
创业英雄的风采，已被无数满怀理想的年轻人熟记于心，并以他们为榜样。他们坚信，榜样的力量会感动着榜样的产生。
1.华人首富——李嘉诚
李嘉诚是香港的大企业家，美国的《财富》杂志曾公布：在全世界98位亿万富翁中，拥有25亿美元资产的李嘉诚，名列第26位；美国《福布斯》杂志则宣称他是最富有的华人。
（1）小传
①早年
李嘉诚所走过的道路，可以说是人们最熟悉的成材之路。出身贫寒，十几岁就替人打工，肩负着一家人的生活重担，边打工边学习，不辞辛苦，从最卑微的工作做起，兢兢业业，任劳任怨。在获得了一定经验之后，开始自己艰难的创业。创业之初，得到了合作伙伴的帮助，凭着诚实的品质，信誉为本的原则走向成功。
李嘉诚生于1928年，祖籍是广东潮州，祖父李晓帆系清朝末年的秀才。李嘉诚的童年时代正赶上日本军国主义大举侵略中国。潮汕一带民众饱受日军蹂躏，正是“乱离人不及太平犬”，尸横街头，饿殍遍野，令人目不忍睹。其父李云经携妻带眷，辗转来到香港。但是没过多久，李云经由于染上肺病因无钱医治而逝世，一家人的生活重担就落在了年仅15岁的李嘉诚的肩上。
李嘉诚从小就喜欢念书，一看到书就如饥似渴地看个没完没了。他无论是读小学，还是上初中，成绩总是名列前茅。父亲的逝世使得一向以读书成才为夙愿的李嘉诚，只好放弃初衷，忍痛辍学，到一家店铺当学徒，以便养活母亲与弟弟、妹妹。每天早起晚归，倒茶、擦桌、扫地，李嘉诚不以为苦，每天细心地观察、学习别人如何做生意，如何接待主顾、如何成交等等。
就是因为刻苦，他学有长进，谈吐不凡。后来他到一家塑胶裤带制造公司做业务，由于他工作兢兢业业，任劳任怨，业绩突出，年仅20岁就被提升为业务经理乃至总经理。年轻的李嘉诚开始崭露头角。
②创业
“生当为人杰”是他的座右铭。因而，他并不满足于担任塑胶裤带公司的总经理，他要创办自己的公司，开拓一种新的市场需求产品。
他在担任业务员期间，走南闯北，对市场了解可谓入木三分，顾客需要什么、什么货品畅销、未来市场前景如何，心里都有个八九不离十的谱。
他觉得第二次世界大战结束以后，必然有一个经济繁荣发展的大好阶段，而香港作为世界上最大的自由港之一，必将会出现一个空前大发展的时期，这就是他创业的良机。
作为创业的第一步，他选中了自己非常熟悉了解的塑胶业。塑胶是二次大战后的新兴产品，由于它具备便于加工、经久耐用和价钱便宜的优点，有着很大的发展前景。
1950年，他拿出多年积蓄并在亲友帮助下，凑了5万港元开办了“长江塑胶厂”，生产的主要产品是玩具与家庭用品，与他所预期的一样，这些产品需求量极大，他的产品不仅在香港、东南亚有广大市场，而且还打入欧美市场。
他首战告捷，但并未就此满足，因为他知道第一次成功并非是真正的成功，只有不断开拓，步步进取，才能叫做真正的成功。
1957年是第二次大战结束后的第十二年。世界各国经过多年的休养生息，出现了空前的经济繁荣，而作为自由港的香港，转口贸易进入了一个黄金时代，经济景气，民众生活水准提高，价值观念、消费观念也发生了重大变化，开始对如室内外的装饰、美化产品等产生了需求。
李嘉诚的塑胶厂立即随这一潮流而动。他看出塑胶花可以成为炙手可热的产品，因为塑胶花廉价而耐用，又无需要养料，四季常开，可以满足大众对点缀环境的心理需求。
他正在探讨、研究塑胶花的时候，听说意大利已生产出塑胶花，并已畅销欧美市场。他异常兴奋，闻讯即乘飞机飞往米兰，他买了各式各样的花——特别是那种十分畅销的绣球花，带回到下榻的旅馆，反复仔细地观察，因为他的工厂也生产塑胶制品，所以对工艺是十分熟悉的，只是对制造模具、调配颜料等还不甚清楚。
次日，他带着这一问题访问了该生产厂家，进厂以后，他认真地与技术人员、工人交谈，从中探询答案。
他带着一份新的蓝图，飞回了香港。他把长江塑胶更名为“长江工业有限公司”，一方面扩建厂房，一方面设计制造模具、购进原材料，并很快生产出第一批塑胶花投入市场。产品上市之前，他呕心沥血，加强广告宣传，强调该产品新颖、耐用、便宜，备受人们青睐的绣球花价格，比欧美市场便宜一半。
当塑胶花在各大商场琳琅满目地呈现在广大顾客面前时，那种五颜六色、姹紫嫣红的花卉吸引着人们的目光，无不争先恐后地购买，有人买花布置客厅，也有人作为礼品馈赠亲友，在香港一时形成塑胶花热。
正在这时，有一位外商希望大量订货。为了供货有担保，外商提出须有富裕的厂家作保的条件。李嘉诚白手起家，一点背景也没有，找谁去担保？他跑了几天，也没着落，只好如实以告。
外商已在香港考察了好长一段时间。这期间频繁与李嘉诚接触，感觉到他为人诚实，办事可靠，说一是一，说二是二，从不尔虞我诈，所以对他产生了十分信赖之情。
这一笔生意，使李嘉诚赚了一笔数目可观的钱，扩充公司生产能力的燃眉之急，也得到了解决。李嘉诚从此悟出坦诚第一、以诚待人，乃生命所系，是今后经营当中必须坚持的一条金科玉律。
“长江工业有限公司”生产的塑胶花因物美价廉，很快打入国际市场，甚至击败了曾一度垄断欧美市场的那家米兰厂家，十分畅销，这为公司进一步扩大再生产提供了资金。
有一天，美国一家实力强大的贸易公司来了一份电报：“收到贵公司广告单以及塑胶花样品后，无论是从质量上，还是从价格上，均觉满意，我公司决定派遣采购部经理前往香港，以便考察贵厂及洽商订货事宜。”
李嘉诚收到这份电报又惊又喜，因为这家公司实力雄厚，销售网遍布加拿大、美国，在整个北美有着举足轻重的地位。所以，如能与该公司成交，建立长期供货合约，无异于遇到了财神爷！
他明白电报所说“考察”的含义，即是要实地了解“长江工业有限公司”的实力，以便决定取舍。
他决定立即着手扩建厂房，增加设备，以便迎接“财神爷”之光临，但美国公司代表一周之内即将光临，所以扩建必须在6日内完成。这种闪电式的扩建，恐怕在世界工业史上也是罕见的，何况还要能开始生产，可以说是在创造奇迹。
他原来的厂房建在箐箕湾，此地几经扩建，已没有余地，只好在繁华区工厂大厦租赁了一间宽敞的大厂房。他身先士卒，率先把行李搬到新厂房，一天24小时吃住在厂，跟技术人员、工人一齐工作，安装、调试没备，经过6个日夜，终于顺利试车生产！
次日，李嘉诚更衣沐浴，精神抖擞地开车来到机场，把美国公司那位“财神爷”迎到了高级宾馆下榻。再次日，李嘉诚陪同“财神爷”参观工厂，“财神爷”对李嘉诚有如此之大的工厂，赞叹不已。
双方很快签订了每年上百万美元的订单，这家美国公司成了“长江工业有限公司”有史以来的最大主顾，给公司带来了滚滚的财源。李嘉诚的塑胶花工厂因而成了全世界首屈一指的最大塑胶花工厂，李嘉诚也被誉为“塑胶花大王”。
李嘉诚由于与美国大公司结缘，从而取得加拿大银行界的信赖，又为此后的发展奠定了基础。
从李嘉诚以惊人的毅力与胆识，仅用6天扩建厂房以迎“财神爷”之举，可以看出他的个性特点是当机立断，决不贻误时机、拖泥带水、优柔寡断。
李嘉诚生产塑胶花获得了极大的成功，但他并未陶醉于此，他更加积极寻找做大生意的机会，目光瞄准了房地产。
香港作为世界最大的自由港之一，具备世界上最先进的现代通讯网路，又北靠祖国内地广大地区，面向南海，成为东方航运枢纽，其地理位置的优势，少有其他地区可比。
而世界科学技术日新月异，工业化已使发展国家的重心移到技术密集、资本密集的工业部门，这为香港发展轻纺等劳动密集型工业带来了好机会。
香港实行繁荣经济的自由贸易不征关税政策，容许自由进出口贸易、转口贸易，取消“禁止黄金出口条例”，并让港币成为国际货币，汇兑不受限制等等措施，给香港插上了腾空的翅膀，从而出现了经济空前大繁荣的黄金时代。
这样一来，不仅港人纷纷从商，外商纷至沓来，然而香港乃一弹丸之地，早已人满为患。如何还能容纳世界各地蜂拥而至的芸芸众生？
李嘉诚把这种态势看在眼里，喜上眉梢。经济繁荣、人满为患，势必带动房地产热，寸土寸金的时刻即将到来！
③进军地产
投身房地产业的时机到了！从1958年开始，他步步为营，有计划有选择地购买房产、土地。他首先在香港北角购买了一块土地，兴建一座12层大厦。接着，他又在柴湾购买土地建楼，两座大厦总面积共计12万平方英尺。
但不幸的是，1966年“文化大革命”开始了，这场旷日持久的动乱也波及到香港经济，特别是在北京发生了红卫兵“火烧英国驻华代办处”的事件，引起了香港各界人士忧心忡忡，甚至担心中国会不惜以武力收回香港。一些目光短浅的企业家、商人纷纷贱价出售自己多年苦心经营的工厂、商号、酒楼、住宅等，携款迁居国外。
李嘉诚对这些人嗤之以鼻，谓之为“鼠目寸光”，他认为大陆的动乱只是暂时的现象罢了，绝不会对香港动武。因此，他以低价一座接一座地买进大楼，还乘建筑材料价格疲软之时大兴土木，建起一座座高楼大厦。
1972年，他已拥有35万平方英尺的房屋，每年租金收入为390万港元。他并不满足，又买下了7块土地，兴建大楼。他以8500万港元买进占地86万余平方英尺的北角半山“赛西湖”地区，兴建了10座各高达24层的高级住宅，并将其余空地兴建娱乐、休闲的度假村。他还与新鸿基、亨隆、周大福等集团联合买下湾仔海边的高士打道、英美烟草公司的所有土地，兴建了伊丽莎白大厦和洛克大厦……
到l975年时，李嘉诚已拥有房屋面积达510万平方英尺；1976年，更增至638万平方英尺。
1976年10月，“四人帮”垮台，中国实行经济改革，对外开放，使原来迁移加拿大、英国、美国、澳大利亚等地的港商，纷纷返回故乡办厂经商；许多外商也纷纷涌入香港，开办各式各样的分支机构、公司、商行、酒楼、宾馆、卡拉OK等娱乐场所，并以此为跳板，进一步到大陆投资，兴办企业，从而引发了香港房地产的暴涨。到20世纪80年代末期，房地产上涨一二十倍之多！
此时，李嘉诚手中拥有的房屋面积与香港政府、“置地公司”形成三足鼎立的局面，可以想象，李嘉诚此时已是亿万富翁。
当许多投机家看到李嘉诚投身房地产牟取到暴利，开始纷纷东施效颦之际，李嘉诚却已悄然向股市伸出了触角。
香港股市已有上百年历史，它是继纽约、伦敦之后的第三大国际金融中心。香港于1986年起，获得了国际交易所联合会会员资格，所以，香港股票已成为国际上承认的有价证券。
香港一些有见识的企业家，都积极进行着发行股票上市的计划。因为发行股票是企业求发展、募资金的“供血站”。将股票上市，换回现金用于扩大再生产；乘股价升值，再发新股，变换资金又投入扩大再生产，如此周而复始，企业会像滚雪球一样，越滚越大。
李嘉诚这样有远见卓识的企业家，自然不会忽视股票的“造血功能”。1972年10月，他将“长江工业有限公司”更名为“长江实业（集团）有限公司”，以登记资本2亿港元上市，提拨4200万股出售，每股2港元，全部由汇丰银行与渣打银行包销，很快地就抢售一空。这次股票上市，“长江”获利高达4370万元！
1973年，“长江”股票开始在伦敦挂牌；1974年，“长江”股票在加拿大首都温哥华挂牌。从此，“长江”正式加入国际金融市场的行列！
发行股票具有“核聚变效应”，给“长江”带来了更多的财富。1973年，“长江”发行100万新股，价值1590万港元。李嘉诚以发行股票的收入，买下了“泰伟有限公司”，仅“泰伟有限公司”拥有的一幢“中汇大厦”，每年光租金就有高达120万港元以上的收入。
1974年，“长江”又发行1700万新股，购买了“利获家集团”所属的两幢“环球大厦”和“励精大厦”，仅年租金一项便可获利800万～900万港元。
这个时期，正处在世界经济不景气、香港市场疲软，且房地产处于低谷，李嘉诚则于1974年、1975年两年内，连续发行“长江”新股票，将集资的1.8亿港元投向房地产，买进大量低价的房地产，不久后房地产暴涨，“长江”即抛出，转手间又赚了很多钱。
“长江”至1976年，发行股票1.13亿股，资产净值达5.3亿港元；10年后，“长江”已发行近21亿股，成为香港十大主要上市公司之一。
当李嘉诚刚刚投身房地产业时，就立下了雄心壮志，他曾在职员大会上说：“现在，我们开始搞地产，要以超越香港最大的房地产巨子置地公司为奋斗目标！”
“置地公司”原是香港房地产界巨头，实力雄厚，拥有最多的房地产。但到了1979年时，“长江”已拥有房屋面积1500万平方英尺，而“置地”仅有1300万平方英尺，实现了李嘉诚的“奋斗目标”。
1976年，“长江”纯利为6540万港元，房地产租金收入为2193万港元。李嘉诚明白，“百足之虫死而不僵”，“置地”仍是可畏的竞争对手，要长保优势，首要的一条，是手中要有大量的资金。
李嘉诚召开特别股东大会，决计发行新股票2000万股，从而获得资金1.1亿港元；又与大通银行达成协议，“长江”可随时从该行借2亿港元的长期贷款。这样，“长江”便增加了3亿多港元的资金，从而加强了资金周转能力，为大展宏图提供了丰厚的经济实力。
④挑战英资集团
1977年，“长江”以1.3亿港元买下两座豪华大酒店，即具有800间客房的希尔顿酒店和具有400间客房的凯悦酒店。收购这两家酒店，“长江”获利2500万港元。
时值香港区修筑地铁。“长江”与3家对手竞标中环站和金钟站地面上的开发方案。李嘉诚基于香港经济状况以及地铁公司负债情况的深入了解，提出在中环站上盖“环球大厦”，在金钟站上盖“富海中心”两个商贸大厦的方案，在地铁通车后，每年将有亿元收入，可减轻地铁公司的负债，这个方案，自然得以中标！
经李嘉诚与地铁公司方面协商，“长江”还要在该遮打道地铁站上盖一座面积为43万平方英尺的20层办公大楼，获利由双方分享。
“长江”竞标获胜的消息很快在香港报纸上披露，人们惊呼：“‘长江’击败置地！”“‘长江’压倒各财团，购得中区新地王！”这次较量高下，对李嘉诚意义十分重大，标志着“长江”扩张发展，又进入一个新的里程碑，确立了李嘉诚与他的“长江”在香港举足轻重的地位。
香港自1842年沦为英国殖民地以后，英资企业如雨后春笋般出现，并一直独占鳌头，成为左右香港经济命脉的“华尔街”大佬。
这种格局一直延续着，这种历史一直发展着，似乎天经地义，不可更改。李嘉诚却认为，推动香港进步的，应该是炎黄子孙！他的雄心壮志令他勇敢地向另一个老牌的英资集团挑战了！
英资“青州英坭有限公司”拥有大量土地，成本低廉，而账面价格一直未调整，潜在利益极大。
李嘉诚不声不响地通过一家小公司购入了“青州英坭”25%以上的股份，不久，他又将股份增至40%以上，从而使他一跃而坐上了“青州英坭有限公司”董事局主席之位。
李嘉诚又瞄准了第二个英资目标“怡和洋行”，这是香港最大的英资企业集团，资金雄厚，实力很强。它属下的“九龙仓”可以说是它的一大支柱。
“九龙仓”因建高楼大厦，只租不卖，所以资金回流甚缓，出现了财务拮据。李嘉诚仍然采取“暗渡陈仓”之法，以分散股东名字分期分批大量收购“九龙仓”的股票，很快地掌握了18%的股份，几乎与“怡和”所持有的“九龙仓”股份势均力敌。
此时，“船王”包玉刚也在大张旗鼓地与“怡和”开展着“九龙仓”争夺战。李嘉诚琢磨：“长江”锋芒暂且不可太露，如将“九龙仓”控制在包玉刚之下，也未尝不是一件好事，重要的是自己能从中获利，又对怡和洋行能构成重创即可。
他与包玉刚约定在文华阁会晤。李嘉诚开门见山：“我准备退出‘九龙仓’的争夺战。”
包玉刚有些意外，还以为是耳朵出了毛病。
“李先生胸襟如此豁达，我愿意尽可能地接受你的条件！”
“我手中有2000万股‘九龙仓’股票，全部出让给你，价格是每股30港元。”
包玉刚兴奋得满面通红，霍地站起身来，向李嘉诚伸手，交易完成。
李嘉诚以每股10～30港元不等，买别人的“九龙仓”股票，转卖给包玉刚，净赚6000多万港元，参加“九龙仓”的角逐，还是十分划算的。
李嘉诚自己获利意义犹小，而意义更大的则是助包玉刚一臂之力，从老资格的“怡和洋行”手中得到了具有巨额资产的“九龙仓”控制权。
包玉刚从李嘉诚手中得到“九龙仓”18%的股份，与旗鼓相当的“怡和洋行”进行决战，结果包玉刚以30亿港元夺得了价值98亿港元的“九龙仓”控制权。
李嘉诚精明的目光又瞄向了英资“和记黄埔有限公司”。“和记黄埔”也是一家资金雄厚而庞大的公司，收购这么大的公司可不是一个百万富翁、亿万富翁就能办到的事。在1979年时，“长江”仅拥有市值7亿多港元，与资金丰厚的“和记黄埔”相距甚远；“长江”欲收购它，就像“蛇吞大象”一样不可思议。
但天下事不可一概以常情去推理，一向信誉卓著的李嘉诚先生得到了汇丰银行的大力支持，收购了“和记黄埔”9000万股计6.69亿港元的股份，从而使“长江”在“和记黄埔”占有22.4%的股份，成了“和记黄埔”的最大股东，并出任该公司董事局执行董事之职！
“长江”“蛇吞大象”获得成功，不仅轰动整个港岛，而且震动了国际经济界。李嘉诚收购“和记黄埔”不仅因富有戏剧色彩，比包玉刚收购“九龙仓”更出色、更巧妙、更成功，还因以小取大、以少胜多，创造了罕见的奇迹。
李嘉诚收购“和记黄埔”、包玉刚收购“九龙仓”，标志着英资集团垄断香港经济的时代的结束，这是香港历史上具有重大意义的变化！
“长江”收购“和记黄埔”标志着李嘉诚的事业又进入了一个新的里程碑。“长江”逐渐由原来的单一化房地产业公司而发展为多元化的企业集团——房地产、商行、饭店、矿山、机械、通讯、石油、电器、货柜码头、国际金融贸易，等等。
⑤多元化经营
1979年6月，“长江”与“青州英坭”合作，利用面积36.6万平方英尺的红石勘鹤园，建筑370万平方英尺面积的住宅大厦出售。7月，李嘉诚与美国加州“恺撒水泥厂”和中国“侨光置业公司”合作，投资10亿港元，建筑一座年产140万吨的水泥厂，这是香港有史以来重工业投资额最高的记录。“长江”与“侨光置业”不久又再度合作，组建“宜宾地产有限公司”，以38亿港元标下沙田火车站工程，同时还兴建144.7万平方英尺的大厦，落成使用以后，每年收益高达12亿～13亿港元。
1981年1月，李嘉诚持有“和记黄埔”股份的40%以上，理所当然地出任了董事局主席之职。1982年，“长江”与“港灯集团”合作组建“上市国际城市集团有限公司”，向电器领域发展。
1984年，李嘉诚和“和记黄埔”投资40亿港元，大兴土木兴建“黄埔花园”住宅大厦与商业区，并将原黄埔船坞改为商用。次年完工的600间公寓就获利l亿港元，而这仅是全区建筑的极小一部分而已。
1985年，李嘉诚宣布以29.8亿港元收购“香港电灯公司”。不久，“和记黄埔”与“香港电灯公司”合组公司，以29亿港元收购“国际城市公司”。同年，李嘉诚投资20亿港元，用以扩展葵涌货柜码头，从而把触角伸向航运业务。
1986年，他的触角伸向海外，他以6亿港元首先购入英国“皮尔逊有限公司”4.9%的股份。
“和记黄埔”与“长江”集团中的“香港电灯”合作，以27亿港元购入加拿大“赫斯基石油有限公司”43%的股权。“和记黄埔”所控制的“和记电话公司”、“和记传呼公司”占有香港电讯业务的一半。
李嘉诚奋斗多年，凭借着超人的眼光与卓越的经营艺术技巧，不仅成为香港，而且成为全球瞩目的赫赫有名的风云人物。他头衔包括：“长江实业集团有限公司”董事局主席兼总经理、“和记黄埔有限公司”董事局主席、“国际城市集团有限公司”董事局主席兼总经理、“青州英泥有限公司”董事局主席、香港上海汇丰银行副董事长。昔日的小伙计李嘉诚，数十年后已跃居全球华人首富的显赫地位！
（2）李嘉诚的成功经营
①立志创业有备无患
李嘉诚的成功，有一项不可忽视的因素，就是谋定而动，有备无患的经营哲学。
1987年9月，李嘉诚以他多年涉足金融股市的经验，加上对经济景气趋势的研判，他觉得似乎将会出现一场灾难性的股市风暴。虽然当时股市屡破新记录，但他向来遵循“有备无患”的古训，不动声色地作着部署。
9月l4日，他宣布“长江”、“和记黄埔”、“港灯”、“嘉宏”4家公司将集资103亿港元。这是香港有史以来数量最大的一次集资行动，因而引起广泛关注，纷纷猜测他的投资去向。新闻记者频频采访，可是城府颇深的李嘉诚恐怕引起恐慌，秘而不宣，他卖关子地宣布：“百亿巨额将何去何从，3个月内自有分晓。”
10月，欧美股市大崩盘，作为世界第二大金融中心的香港，首当其冲，股市由牛市转熊市，狂跌不已，一场经济灾难笼罩着香港的企业与投资人，大家都岌岌不可终日！
②不畏艰辛人定胜天
股市暴跌，使李嘉诚集资计划受到不小干扰，但因推动时间早于股市崩盘期，最后集资计划仍顺利完成，不仅使李嘉诚所属4家大公司的财务更加稳固，他也有了相当的资金可以为“救股市”而输血。
李嘉诚在香港股市停止交易次日，召集所属各大公司负责人召开紧急会议，他激动不已地说：“我等长在香港，受惠于香港，香港的荣衰存亡，我等有着义不容辞的责任，我们必须站出来救股市！”接着，他又召集智囊团会议，具体商讨、制定救股市计划。
10月23日，李嘉诚向香港证券监理委员会提交了一份稳定股市的方案。方案中表示：李嘉诚准备以20亿港元，分别收购其属下4家公司“长江”、“港灯”、“嘉宏”、“和记黄埔”的部分股票，以便使股市与经济不至于大幅度波动。
香港证券监理委员会在阴霾蔽天的时刻，从李嘉诚的方案中看到了一抹曙光，但他们也有为难之处。因为按照有关证券条例规定，个人不许持有一家公司股票的35%以上；如果要超过此数，就必须全面收购。'
李嘉诚当时持股占“和记黄埔”的股权接近35%，占“长江”股权也达34%以上。
“李先生，你再吸入‘长江’、‘和记黄埔’的股票，势必超过35%的股权，这是规定所不容许的。你能否全面收购这两家公司？”
“当然不能！可是，为了救股市，能不能变通一下呢？如果我率先买股票，说不定其他财团也会效法。这样，可以稳定恒生指数，一般投资者就不会急于抛售，而那欲兴风作浪的投机者也无法掀起大浪，所以何不采取变通之法。”
证券监理委员会一时拿不定主意。李嘉诚觉得“救股市”如救火，不能耽搁拖延，就到市政署反复陈述自己的方案。
李嘉诚的方案终于被接受了，但这是有条件的接受，即超过所购最高限额之股份，须在1年之内以配售方式售出，并要将购入股票详情逐日公布于众。
李嘉诚从救股市全局出发，接受了这种条件，并实施自己的救股市计划。
港人对李嘉诚一向怀有信心，由他奔走呼吁并积极采取救股市行动，无疑等于他表明对香港前景怀有充分信心，一般人信心指数也随之提高，股市终于逐渐起死回生。可以说，李嘉诚为救股市，立下了汗马功劳。
③浑身是胆真诚创业
李嘉诚经常对属下说：“做生意要以诚待人，不投机取巧。对顾主许诺的事，无论遇到什么困难，也要千方百计地履行承诺，赢得顾主的信赖，比什么都重要！”李嘉诚这一“宗旨”，是他数十年事业蒸蒸日上的秘诀，香港人对他的信心来源也是日积月累的。
李嘉诚担任“国际城市”董事局主席后，董事局决定给李嘉诚200万港元的年薪，可是李嘉诚谢绝了，1分钱也不拿。1979年，“长江”准备收购“和记黄埔”，但资金短缺，李嘉诚借给公司2亿港元应急，利息以当时银行利息的1/3计算。李嘉诚的经营思想，本着对股东有利作为出发点，从整体利益着想，从而赢得了股东、同仁、合作者、客户，甚至是跨国公司的由衷信赖。
④智慧创业多元化经营
作为有远见的企业家，我国的广大市场与发展机会，李嘉诚自然十分注意，当大陆表明推动经济开放改革政策时，他就以“香港新合成发展有限公司”，参与广州“中国大酒店”的投资。
他属下的“青州英坭”也以5600万美元，向中国船舶工业总公司订购4艘大型远洋货轮。在他的积极倡导下，“和记黄埔”所属的“和宝工程有限公司”也设立了“中国贸易部”，向大陆提供发电设备、飞机与直升机，还在蛇口兴建一个超级市场。
“和记黄埔”所属的“百佳超级市场”和“屈臣氏集团”，每年从大陆进口货品达10亿港元、食品3亿港元；“港灯”则从大陆进口大量煤炭，占中国年出口量的10%左右；他又与“港灯”、“和记黄埔”投资100亿港元，兴建无锡发电厂。
1992年6月26日，李嘉诚联合郭鹤年等，与北京市东城区房地产开发总公司、北京市在港注册企业京泰有限公司签订协议，投资开发更新王府井大街与金鱼胡同一带的大片旧市容。此地区位于北京市百货大楼南面，是一块寸土寸金的商业区，总占地面积为5.11公顷，可规划用地面积3.37公顷，可规划建筑面积约14万平方米，这项开发计划完成后，李嘉诚在世界富豪的排行榜上不知又要向前跃进几名了。
李嘉诚由一名店铺学徒登上华人首富宝座，绝非一朝一夕、一蹴而就的运气。他成功的秘诀是：勤学苦练、勇于拼搏；以诚相交、信誉为本；目光远大，稳健发展；人才至上，集思广益；抓住机遇，全力投入。
2.海尔集团首席执行官——张瑞敏(https://www.daowen.com)
（1）小传
张瑞敏，男，1949年1月5日生于山东省莱州市，中国科技大学工商管理硕士，高级经济师，中共十四大、十五大代表。历任青岛家电公司副经理、青岛电冰箱总厂厂长、青岛电冰箱股份有限公司总经理、海尔集团总裁。2000年5月，海尔集团对组织体系做出重大调整，张瑞敏由集团总裁改任首席执行官，成为中国家电企业第一位首席执行官。
高中毕业后进入工厂的张瑞敏，从企业的学徒工、班组长、车间主任、副厂长、市家电公司副总经理到海尔冰箱厂厂长、总经理、集团总裁、首席执行官，一步一个脚印，一方面适应环境，一方面创造环境，营造家电生产王国。
张瑞敏修身有道，严于律己，追求“慎独”和自省。尽管整日在商海中摸爬滚打，张瑞敏却是一个学者气很浓的人。他的一举一动都带着书生味道，言谈举止间能表现出深厚的修养。他现已进入知天命之年，为人子，他极孝顺；为人夫，他极专情；为人父，他极慈爱；三代同堂，和美无间。他不吸烟，不喝酒，生活俭朴，工作勤勉。原国家轻工总局一位熟悉他的人写诗喻其为“成熟的谷穗，总是深深地低着头”。
张瑞敏善于审时度势，慎言敏行。他总是站在一个较高的思想和文化境界中去思考问题。无论对待成功还是失败，张瑞敏怀抱难能可贵的平常之心，静处从容，得失无所萦心，直面人生，直面市场，直面企业，表现出“有容乃大，无欲则刚”的人格魅力。不少企业的厂长经理很难把握住自己，一吹就飘飘然了，而做过大事的张瑞敏却是出了名的冷静。1989年家电企业普遍出现不讲质量的现象，张瑞敏率领海尔人坚持实施了一种质量驱动战略，使海尔的质量始终不倒；1993年国内又掀起炒房地产的热潮，海尔坚守主业，一心一意做好冰箱，为其以后的发展奠定了坚实的基础。正因为张瑞敏做事不图攫取眼前功利，做事不达目标决不走神，因此，海尔集团才实现了17年高速稳定发展。
张瑞敏才思敏捷，博学多才，人称“商儒”。他具有哲学家的灵性，善于用科学的思维、睿智的眼光去洞察市场变幻，于运筹帷幄之中决胜千里之外。原中共青岛市委书记、现湖北省委书记俞正声认为，张瑞敏比一般企业家成熟，他与一般企业领导者最主要的区别就是有思想深度，善于审时度势，不仅能够把一个企业推动起来，还能形成一套推动企业发展的思想。张瑞敏符合朱镕基总理关于中国企业家的标准：“既懂外国的经营管理，又懂中国的《孙子兵法》，又懂《共产党宣言》的企业家”。“以我为重，博采众长，融合提炼，自成一家”的方针，吸收了大家的优点，结合我们东方的特点和民族传统，形成了一套具有中国特色的企业管理模式。
由于张瑞敏不同凡响的管理能力，科学优质的服务精神，敬业奉献的高尚品质，出类拔萃的显著业绩，因此，在国内获全国劳动模范、全国优秀企业家、中国经营管理大师等称号，被选为党的十四大、十五大代表。在国际上，张瑞敏也多次获得赞赏：1997年6月26日，美国优质服务科学协会授予他“五星钻个人终身荣誉奖”；荣获《亚洲周刊》颁发的“1997年年度企业家成就奖”。1998年3月25日，张瑞敏成为中国第一位登上哈佛讲坛的企业家。
1999年12月7日，英国《金融时报》公布了“全球30位最具声望的企业家”排名，海尔集团总裁张瑞敏位居第二十六位，这是目前中国企业在世界范围内获得的最有影响力的美誉。1999年6月，美国《商业周刊》将张瑞敏评为“亚洲50位风云人物”之一。
①艰难的创业历程
1984年，海尔集团的前身——青岛日用电器厂似乎已到了山穷水尽的地步。这一年，先后换了3任厂长，企业仍每况愈下，直至亏损147万元，资不抵债。到年底，上级主管部门派35岁的张瑞敏担任厂长。那时，当领导的主要任务就是到附近乡镇企业去借钱给工人发工资。
张瑞敏到厂后，经过大量市场调查分析，决定退出洗衣机市场而转产电冰箱。他摆脱困境的办法是，与德国利勃海尔公司签订引用电冰箱制造技术和设备的合同，合作生产四星级高档电冰箱，这在中国乃至亚洲都属第一家。他身先士卒，带领海尔人以锲而不舍的精神实施名牌战略，积极引进外国先进技术和装备，自己生产和销售；他们采用西方管理模式，确保质量稳定。新产品一问世就声名鹊起，很快占领市场，海尔冰箱成为家庭用户的争购对象。
1988年之后，商品开始出现富余，供求矛盾趋于缓解，加上宏观调控和行政手段对市场的某些干预，市场开始出现需求性疲软，一些只抓产品数量不在乎产品质量的企业开始面临困境。
海尔由于创业伊始张瑞敏就狠抓产品质量，因而对市场变化应付起来得心应手。1988年海尔冰箱获得第一块国家级质量金牌，1990年又通过美国UL认证。接着海尔又把战略重点转向培养服务意识和市场信誉上。1991年12月20日，青岛电冰箱总厂、青岛冰柜总厂、青岛空调器厂共同组建青岛海尔集团，张瑞敏出任集团公司总经理兼青岛电冰箱总厂厂长。这7年时间，海尔坚守主业，一心一意做好冰箱，成功迈过了资本原始积累这一道坎，结束了向农民借钱过年的日子。7年一跃，这个阶段稳定了海尔的质量，锻炼了核心队伍，为此后海尔的多元化发展和全球扩张打下了坚实的基础。
②兼并求发展扩张新天地
20世纪90年代后，外国名牌纷纷进入中国市场，来势之凶猛，似乎一夜之间令街头改换“大王旗”。面对如此严峻的竞争压力，张瑞敏在1991年至1998年带领海尔人实施资本扩张战略。他们抓住了国家宏观经济扩张的历史机遇，物业和产业同步增长，并初次在白色家电圈内作多元化尝试。海尔1993年建立了一个目前中国家电行业最大的工业园——海尔工业园。这个工业园占地800多亩，当年建了起来。整个海尔工业园投资16亿元，到1996年底这16亿元已没有一分钱的贷款。这主要是通过3个渠道来解决资金的：一是海尔上市募到多元化发展的7亿资金，二是自我积累，三是吸引一部分外资。1999年海尔工业园销售收入达40多亿元。
从1993年至l998年，海尔进入以兼并求发展，增强竞争实力的阶段。它先后兼并了18家企业，盘活存量资产15.2亿元，集团资产已从10年前的几千万元发展到100多亿元。海尔实现了低成本扩张，使企业成为中国家电集团中品种最多、规模最大、规格最全、技术水平最高、出口量最大的大型企业集团。1998年海尔实现工业销售收入162亿元，利税10亿元，产品出口到87个国家和地区，出口创汇7655万美元，拥有员工2万余人。
③创世界名牌走国际化之路
1998年底，海尔瞄准中国入世的机遇，开始实施国际化战略。面对经济全球化的汹涌之势，张瑞敏首次喊出要在世界上打响中国的名牌，走国际化之路。海尔创国际名牌，向国际市场拓展所采取的措施是：宁愿选择遍地荆棘的艰难行程，先攻发达国家海关，再进入发展中国家市场；产品出口并非为了赚美元，而是为了创国际名牌；率先启动“以夷制夷”的代理制，让洋人满世界推销海尔理念；国际市场风云变幻，有“三个1/3”划定经营格局，以不变应万变。
海尔的主动出击取得了一个接一个的胜利。张瑞敏与海尔赢得国际舆论的不断喝彩。1999年，海尔实现国内外营业额268亿元，出口创汇1.38亿美元。在海外的经销网点增至3.6万个，海外建厂达5个，在建的有8个；在海外设立了10个信息站和6个设计分部；2001年海尔再创佳绩，实现全球营业额602亿；出口创汇4.2亿美元；在全球建立了10个工业园、50家工厂、18个设计中心，产品销往世界160多个国家和地区。国家经贸委将海尔列为全国6个技术创新试点企业之一，希望海尔冲击世界500强。1995年，海尔是世界500强最后一名的1/19，1996年是1/16，1997年是1/12，1998年是1/4，1999年是1/3，2000年是1/2，2001年是3/4，距离在缩短。2000年5月19日，海尔因出色的经营业绩被美国科尔尼管理公司、《财富》杂志等评为“全球最佳营运公司”，海尔是亚太地区企业中的唯一得主。
（2）海尔的成功经营
①卓越的企业文化是海尔永远不衰的灵魂
张瑞敏是海尔文化的源头。他清醒地意识到，领导者职责的一个重要部分是对企业文化的阐释和发展；他把塑造企业文化看作是最重要的高层领导责任，看作一个紧迫的业务问题。海尔集团10余年来的发展与成功，其中一个最重要的因素就是创造了具有鲜明特色的企业文化。海尔的每一步都是在海尔文化指导下进行的，它对生产经营、企业发展起了巨大的推动作用。可以说，海尔的发展是在企业文化灵魂统领下实现的。
A.海尔文化。
张瑞敏对企业文化的定义是：“企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。海尔将企业文化分为三个层次，最表层的是物质文化，即表象的发展速度、海尔的产品、服务质量等等；中间层是制度行为文化；最核心的是价值观，即精神文化。一般参观者到海尔最感兴趣的是，能不能把规章制度传授给他们。其实最重要的是价值观，有什么样的价值观就有什么样的制度文化和规章制度，这又保证了物质文化不断增长。”
B.海尔提倡企业文化的途径和方式。
多年来海尔一直致力于企业文化建设，专门设立了企业文化中心，张瑞敏则是海尔文化的设计者。他非常注重价值观的确立和传播，也注重行为方式的塑造，通过不断的灌输和沟通，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。张瑞敏提倡海尔企业文化采取的途径和方式主要有：第一，言传的方式，即通过言谈及文字来阐释公司的核心价值观。第二，符号沟通的方式，即运用象征性交流方式鼓动员工。第三，身体力行的方式，管理者要以身作则来影响他人。第四，依赖于合适的监督系统，是海尔提倡企业文化的重要途径。
②人才机制创新是海尔成功的关键
海尔有着永不枯竭的动力源泉，永无止境的变革力量，这一切都是因为海尔创造了一个不断催生新人才的机制。张瑞敏认为，人才，当然包括企业领导人，是企业的战略资本，是企业生存与发展的支撑者，因而企业制度创新的根本在于“改人”。海尔把实施人才战略看作转换经营机制的重要一环。通过平等的用人机制，告诉每一位员工，他们中的每一位都是人才，都能在工作中超越自己，更新自己。
A.最好的人才机制是“赛马”，而非相马。
张瑞敏说，中国缺的不是人才，缺的是出人才的机制。而最好的人才机制是“赛马”而非“相马”。他认为，“伯乐相马”在封建社会可以，在市场经济条件下，“相马”作为一种人事制度，不规范，不可靠。海尔用人讲赛马而不讲相马，不是由领导发现人才，而是在实践中比较才能和业绩而定优劣。对人才的考核任免讲究公平、公正、公开，简称“三公”，丝毫不搞“黑箱操作”。
B.全面实施人才战略。
按照张瑞敏提出的“高质量的产品是高素质人干出来的”理念，海尔集团广泛开展干部轮训、员工学习、竞争上岗、点数工资、计效聘酬、双向选择等旨在提高员工素质的措施，全面实施“人才战略”。
③管理模式创新是海尔成功的基础
英特尔董事长葛鲁夫断言：华人对财富几乎有一种与生俱来的创造力，但对组织的运作似乎缺乏足够的热情与关注。张瑞敏的行动是对这一观点最好的挑战。从一开始，张瑞敏的着眼点就不只是先进的技术，他想悟出一套适合中国企业的管理模式。
张瑞敏从“吾日三省吾身”的中国传统自律方式中，悟出企业在市场上所处的地位，就如同斜坡上的一个球体，受到来自市场竞争和内部员工惰性而形成的压力。如果没有动力，就会下滑，为使海尔在斜坡（市场）上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一动力。张瑞敏博采众长，上下求索，终于创造了OEC管理法（也称日清日高管理法）。海尔的这一管理法解决了企业从斜坡（市场）往下滑的问题，是海尔生存的基础，并成为海尔企业集团对外扩张中推行统一管理的基本模式和走向世界的基础。
A.OEC管理模式。
张瑞敏创造的一套管理方法叫做OEC，其中“O”代表over-all，意为“全面的”；“E”代表Everyone，Everything，Everyday，意思为“每个人、每件事、每一天”；“C”代表control and Clear，意为“控制和清理”。其含义是全方位地对每个人每天所做的每件事进行控制和清理，做到“日清日毕，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有一点儿（1%）提高。这一管理方法可以概括为5句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
B.OEC模式在深化。
a.从严格制度管理逐渐迈向自主管理。海尔的OEC管理的确从泰勒的科学管理方法中吸取了养分，但是，强制性的纪律可能会破坏团体内的相互信任、钳制创造性的思维。张瑞敏对此有清醒的认识，人是生产力中最活跃的因素，制度约束是必要的，但不是最佳境界，只有实现从无序管理向严格制度管理迈进，并逐渐向自主管理过渡，才能使企业真正走上良性发展的道路。张瑞敏扬弃了泰勒的“科学管理”，把“自主管理”确定为未来管理的发展方向。
泰勒不相信工人的主动性，只相信科学的规定动作，而海尔承认泰勒制包含的道理，但同时也强调调动主动性。张瑞敏心里明白，企业的成功决不取决于严密的制度管理，而在于全体员工的参与意识和自主管理水平。不能自我控制、自主管理的员工不是好员工，缺乏自我控制、自主管理的企业也绝不是好企业。必须把员工培养成为自觉干活的员工。
在实际操作中，海尔通过向员工强力灌输文化观念和经营理念，造就了“新工人”，所以才会在OEC管理实施后期开始出现自主管理的趋向。
b.市场链是海尔继OEC模式之后的又一项杰出的管理创新。随着海尔企业规模的扩大，“大企业病”的苗头有可能出现。怎样避免“大企业病”呢？张瑞敏琢磨了很长时间，于1998年提出了一个“内部市场链”理论。市场链是海尔集团在内部管理上为了充分调动每个员工的积极性而采取的一种管理方法。市场链就是使外部市场目标转化成内部目标；把内部目标转化成每个人的目标；把市场链完成的效果转化为每个人的收入。张瑞敏的思路是，必须让所有的部门、所有的工作都按市场链的方式运作，只有采用市场链，将各项工作与市场利益关系有机地联系起来，大企业病才能够真正根治。生产一线、科研开发，包括职能中心都要实行市场链，各部门之间的关系，要互相制约，互相推进。
对于员工来说，每个人都由过去的“对上级负责”转变为“对市场负责”。具体做法就是“SST”机制，即“索酬”、“索赔”和“跳闸”。SST是在OEC基础上内部管理的深化。它的效果就是要通过互相咬合的链条，履行上下工序之间的“合同”，凭借市场索赔机制使部门和部门之间明确责任，使员工的观念发生转变。实施市场链以来，收到了显著效果，激发了广大员工的活力，生产效率和产品质量均有明显的提高。
④技术创新是海尔成功的动力
当今世界想在竞争中取得成功的国家和企业，无不把创新放在首位。创新是新经济的核心。在张瑞敏看来，创新可以分为3种，首先是观念的创新，其次是运作模式的创新，第三是技术的创新。海尔在观念创新和管理创新问题解决之后，及时地把技术创新提到议事日程上来。
A.海尔的技术创新理念。
张瑞敏说：“市场营销网络是现代企业非常重要的财富。在美国考察时，最能引起美国人兴趣的就是海尔遍布全球的营销网络。许多人都希望利用海尔的网络进行合作。在目前的中国，还没有一家企业能拥有像我们这样大的营销网。海尔的营销网就是海尔品牌的世界版图。”1998年海尔提出一个口号，叫做“科技是脑，网络是脚，肚子要小，名牌领跑”。企业真正的含金量就是科技，要靠科技拉动市场、创造市场，所以科技是脑袋；销售网络是脚，自己没有销售网络企业一步也迈不开；肚子要小，指制造这一块应该减下来，如果有了名牌有了科技，就可以实行OEM（让别人制造原设备）。现在海尔把车间搞大，将来要把它缩小；名牌领跑，关键是最后必须变成一个全世界的名牌。1998年以来，海尔就是按照这么一个思路发展的。
B.海尔对技术创新的要求。
张瑞敏认为，技术创新的第一要求就是与市场结合。海尔坚持一种观念：“市场设计产品。”它不同于“为市场设计产品”。“市场设计产品”的主语是市场，主体是消费者，所以市场设计产品更加贴近市场、贴近消费者；而“为市场设计产品”的主体是科研人员，市场往往是被动地接受。海尔要求技术人员必须明白，设计的价值就是为市场服务，脱离市场需求的技术没有任何竞争能力。
C.全面实施和深化技术创新。
面临经济全球化潮流，海尔认为，提高科技竞争力是当务之急。和国际上著名的公司相比，民族工业仍有很大的差距，市场竞争的激烈性和紧迫性又决定了市场不可能给你时间，等你培养起自己的科技力量。所以，张瑞敏在实施和深化技术新过程中提出：一方面要借力，整合国内科技资源；另一方面，要加快完善技术创新的组织机制。
⑤真诚到永远的经营理念是海尔成功的根本
“真诚到永远”是海尔的企业口号，它向消费者袒露出一颗赤诚的心。在海尔，不仅所有下属公司都用这句话，而且无论碰到什么场合都可以用这句话。照海尔的说法，就是无论市场如何变化，海尔将永远真诚地对待消费者，用真诚的奉献换回消费者真诚的回报。
A.营造产品名牌。
海尔不断推出物有所值的新产品来向消费者表明自己真诚的经营理念。在张瑞敏看来，降价是促销，不是营销，营销不仅是把产品卖掉，而且通过销售产品的环节树立产品美誉度。美誉度对企业占领市场的重要性就如同生命一样可贵，企业没有美誉度，就谈不上生存的社会意义。在这种认识高度上，海尔开始自觉地实施创名牌战略。
B.营造服务品牌。
1995年，海尔走完了整整10年的一次创业历程，开始描绘第二张创业蓝图，进行新的战略转移。而新的竞争取决于以什么来争取消费者，经过审慎而严密的论证，张瑞敏决定以服务为中心拉开二次创业的序幕。于是，中国经济发展史上一场规模空前的服务攻势在海尔的推动下全面展开。
⑥资本扩张是海尔腾飞的法宝
张瑞敏从接手一个亏损147万元的小厂起步，16年后海尔销售额达到406亿元，增长速度令人咋舌，年增长率达到80%以上。这在世界工商企业发展史上也是不多见的。海尔腾飞的重要法宝就是：资本扩张和国际化扩张。
A.资本扩张开辟海尔新天地。
从1984年至1991年海尔坚守主业，一心一意做好冰箱，以品牌为代表的企业形象得到弘扬，企业也成功迈过了资本原始积累这一道坎。1991年起海尔开始采用新的扩张方式——实施资本扩张战略。海尔继续以钱滚钱，收购经营不善的企业，连续兼并了18家企业，经营规模迅速扩大。海尔资本扩张的主要经验是：
a.海尔兼并理念的特色——“吃休克鱼”。国际上通行的几种兼并模式在中国不好用，张瑞敏为此提出有中国特色的兼并盘活理论——“吃休克鱼”，即兼并硬件尚好但管理不佳的处于休克状态的企业，用海尔的管理和文化去催醒盘活。凡兼并一个企业，只要派去一位主要领导以及一个管文化的、一个管财务的、一个管质量的人即可。通过输入海尔的管理和文化模式，可以很快使它起死回生，从休克状态苏醒，恢复活力。海尔18件兼并案中，被兼并企业的亏损达5.5亿元，而最终盘活的资产为15.2亿元，实现了低成本扩张。
b.海尔的资本扩张理念的特色。海尔在扩张上提出的理念是：兼并注重提高质量，提高品牌竞争力——新辟的产业或产品一定要进入同行业前3名；多强的人才做多大的规模——人的素质和管理水平提高在前，规模的扩张随其后。
张瑞敏搞多元化经营的思路十分清晰，海尔探索出了一套“东方亮了再亮西方”的理论。这个理论包含两个原则：第一，把自己最熟悉的行业做大、做好、做强，在此前提下进入与该行业相关的产品的经营；第二，进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要跃居这个行业的前列。海尔先发展与己相关系数近的产品，后发展相关系数远的，从“冰箱最好”扩张到“整个家电行业最好”，然后在立足家电行业的基础上，用资本运营筹集来的资金发展其他产业。
c.海尔的兼并重组形式。海尔在资本扩张过程中，探索出了不同的兼并重组形式。
一是整体兼并，也就是依托政府的行政划拨实现企业的合并，这是一种行政行为。
二是投资控股。对于跨地区、跨行业的兼并则主要依靠投资控股的形式，这是经济行为。
三是品牌运作。以无形资产折股投入合资企业，开辟了低成本扩张的新途径。
四是虚拟经营。这是品牌运作的一种高级形式，通过强强联合，实现优势互补，新造一条活鱼。
这4种兼并重组形式实质上反映了海尔扩张之路走过的3个阶段：产品运营阶段、资本运营阶段、品牌运营阶段。
d.海尔的扩张模式。中国企业向外扩张时往往采用“火车头”式的组织模式，即某一主业获得成功后，在实施“多元化”的过程中，把其他行业挂在主业后面发展，来一个挂一个，结果，车头无论有多大动力，最终也会被拖慢速度，直至停下来。
海尔集团的模式则是“一元化”与“多元化”的组合，即“联合舰队”模式，集团实行事业部制，每一个事业本部都有独立战斗能力，随时可以组成新的阵容，既能各自为战，又能联合作战，最终实现整体大于各部门之和的市场效果。
B.国际化扩张让“中国制造”在全球扬眉吐气。
张瑞敏说：“中国企业的未来取决于彻底改变传统体制，参与市场竞争，实行产权约束，实现国际化。就最终目标而言，实现国际化是企业生存发展的必由之路。”
a.国际化逐渐成为海尔前进日程上第一位的问题。面对严峻的竞争压力，1994年海尔在国内率先喊出：“与狼共舞，挑战国际名牌。”1995年海尔为自己定下二次创业的目标——创海尔国际名牌。为实现这一目标，海尔奉行的战略是，在引进先进技术设备后，赶快吸收消化，赶快培植起自己的人才创新体系、技术创新体系和管理创新体系，争取在尽量短的时间内能与国际大公司在同一起跑线上赛跑。
b.海尔国际化市场战略是“先难后易”。海尔国际化市场战略的独到之处，是“先难后易”。所谓“先难后易”，就是先打开发达国家的市场，然后再进入发展中国家的市场。在这方面比较成功的是冰箱进入德国市场。在欧盟国家中，德国市场是最难进入的。海尔就专攻德国认证，一攻就是一年半，通过认证之后，就把生产的冰箱运销德国，然后守着25名德国经销商，提出要求把德国市场上所有品牌的冰箱和海尔冰箱都揭去商标，放在一起检验。检验结果，海尔冰箱获得的“＋”号最多，最后德国人当场签订了2万台的合同。
c.海尔“三分天下”的市场全球化战略布局。面对国际风云变幻，张瑞敏提出了“三分天下”的市场全球化战略布局，即“三个1/3”的构想，以不变应万变。所谓三个1/3，即国内生产、国内销售1/3；国内生产、国外销售1/3；国外生产、国外销售1/3。为什么这样呢？因为目前国际市场经济的发展有一个非常显著的现象，就是今后形式上的国界不再存在，完全是区域经济一体化现象。海尔采取的一个措施就是，在共同体中某一个国家设一个工厂，如果国产化率达到60%的话，我们就可以从这个国家输送到共同体的其他国家，可能是零关税或低关税。现在印尼设有一个工厂，冰箱、空调、洗衣机等产品都生产，然后出口到东盟的其他国家都没有问题。
d.要把“海尔的国际化”变成“国际化的海尔”。对于海尔最终要实现什么样的目标，张瑞敏的理念非常清楚：要把“海尔的国际化”变成“国际化的海尔”。“海尔的国际化”是“国际化的海尔”的一个基础，只有先做到了“海尔的国际化”才能成为“国际化的海尔”，国际化是海尔的目标。在进行“海尔的国际化”的时候，要求海尔的各项工作都达到国际标准。这主要体现在质量、财务和营销3个方面，都要达到国际标准和国际水平。“国际化的海尔”则意味着，海尔已不再是青岛的海尔，设在中国的总部也不再仅仅是向全世界出口的一个产品基地。中国海尔可能成为国际化海尔的一个组成部分，还会有美国海尔、欧洲海尔、东南亚海尔等。国际化海尔是三位一体的海尔，即设计中心、营销中心、生产制造中心三位一体，最终成为一个具备在当地融资、融智功能的本土化的海尔。
在中国企业界，张瑞敏无疑是最成功的企业家。海尔在他提出的“名牌战略”思想指导下，紧紧抓住中国改革开放的有利时机，不断创新，不断进取，通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股、国际化等手段，使一个昔日亏损147万元的街道小厂变成今日年销售额超过400亿元、跨地区、跨行业、跨所有制和跨国经营的中国家电企业的龙头。在中国企业界，张瑞敏无疑是最成功的企业家。
3.清华“爱迪生”——邱虹云
现年25岁的邱虹云出生在四川省内江市威远县一个普通工人家庭。
父亲邱名丹在威远县氮肥厂实验室工作，母亲龚援朝是县城的一名普通中学教师。
邱虹云在1岁时就体现出动手的能力。两岁时，他已能将许多玩具拆卸，并“完美无缺”地还原。
邱虹云勤于动手动脑的举动引起了父亲的注意，在节假日或休息时间里，父母亲带着儿子去工厂仪表车间或农村参观，并对儿子逐一讲解机器为什么会转动，小树为什么会在春天发芽，天上的星星为什么会在晚上出现并且能发光等许多小孩感兴趣的问题。每次，小虹云眼睛总是睁得圆圆的，认真地听讲解，并不时地向父亲发问。
在虹云5岁那年夏天，他躲着父母在家里忙碌了三四天，父母突然看见儿子的手里拿着“吱吱”直响的一件物品，仔细询问才知道，原来是儿子制作的一部“矿石收音机”。尽管收音机里的接收声音很不清楚，但这毕竟是虹云的“处女作”，父母欣喜万分。
虹云钟爱化学，但对天文学怀有更深厚的兴趣——小学四年级时，他用纸筒、凸透镜造出了“望远镜”，并将它架在自家的楼顶上观测天象，还把观测到的情况一一记录在册。
1991年9月，邱虹云研制成了一架反射式天文望远镜，他将自制的镜头装在相机上，清晰地拍摄了近百幅星体及天文现象照片。1992年，邱虹云在父亲的帮助下，用自制的天文望远镜观测了“昴星团”，并将观测结果写成《观测昴星团》一文，配图在《少年百科知识报》上发表，有关专家和学者阅读后给予了高度评价。高二时，邱虹云的望远镜已由200～400倍的折反射式望远镜演变成了“超长焦距变焦镜头”，这种镜头能清晰地拍摄出月球凹凸不平的表面。同时，邱虹云撰文《投影法拍摄月球》在《中学科学报》上发表，该发明被四川省评为科技发明一等奖，后获国家二等奖。
仅中学阶段，邱虹云就有了300多件发明问世。走进邱虹云家，看到的不仅仅是他卧室里摆放的各种科技作品，更引人注目的是他书桌上堆满整齐的十几本日记。中学6年，邱虹云写日记1000多篇，每一篇都是写科技实验、科技制作，而且字迹工整，一点也不潦草，这是一个中学生6年来的心血结晶。
1996年，邱虹云以威远县第一名的成绩考入清华大学材料科学与工程系。一次又一次的成功，使邱虹云清醒地意识到：使用知识的过程其实是进一步探索知识、创新知识的过程，作为学生搞科技，实际上是与课堂学习相互促进的。
进入清华大学，邱虹云在科学的殿堂里游得更快了。4年下来，邱虹云的创造发明在清华大学第十五届、十六届、十七届、十八届“挑战杯科技大赛”中连续4年获得大奖：一年级的“超长焦距变焦镜头”获一等奖；二年级的“新概念天文望远镜”获特等奖；三年级的“新型投影电视”获一等奖，同年获精密仪器机械设计大赛特等奖、清华大学第二届“创业大赛”银奖、“全国大学生创业大赛”金奖；四年级的“实时数字视频处理系统”获“挑战杯”一等奖。
邱虹云在清华大学名声大振，被誉为“发明天才清华爱迪生”。与此同时，他的专业课程学习由进校时的倒数几名升为全年级前几名，这正是科技发明促进课堂学习带来的结果。
邱虹云在清华大学材料科学与工程专业毕业后，攻读了清华大学光学工程专业硕士，现为清华大学光学工程专业博士。1995年5月底，邱虹云以他研制的“投影仪”技术，与同学王科和校友徐中成立了“视美乐”股份公司。
在发明的道路上，邱虹云的步履迈得更坚实了：2002年，他的“三大发明”又获得国家专利——避免电磁辐射的手机耳机及话筒、长寿命高亮度大屏幕家用液晶投影电视、彩扩机数码冲扩附加装置。三大发明公布后立即引起国内外专家高度重视。
其中，最引人注目的是“彩扩机数码冲扩附加装置”这项发明成果。我们都知道，数码相机必须借助计算机，并通过彩色打印才能得到相片，耗材贵、成本高。能不能用传统的彩色冲扩机冲洗数码的照片呢？因为这样既快捷又节省费用，又可随时对彩照进行修正、调整，以达到最佳画质。邱虹云对此着手研究了数月，历经上百次实践，设计了一种三原色曝光的方法，通过微处理和编写程序等多项复杂工序，最终用手工冲洗出了彩色数码照片。
此项发明获国家专利后，曾一度垄断中国彩扩和数码业的国外大企业无不忧虑。也许不久后，他们价高、单一的产品会被邱虹云的专利产品取而代之。难怪有分析家认为，邱虹云发明的科技产品，如以市值计算，将会是成百上千亿元人民币，甚至是无价的！
2002年8月23日，邱虹云在家乡做了一场精彩的演讲，道出了拳拳报国之心——我将不断探索研究，发明出更先进的科技产品来推动中国科学技术革命，让伟大的中国更加强盛……
邱虹云，一只翱翔智慧天空的雄鹰。兴趣与爱好是成功的原动力，知识与智慧是成功的保障，理想与抱负则是通向成功彼岸的风帆，他活得很精彩。
4.网易公司创始人——丁磊
1989年，丁磊考入成都电子科技大学通信专业，在大学学习期间，他自学了全部的计算机学业课程。大学四年级时，他担任了校外一家计算机公司的工程师。大学毕业后，他被分配到浙江宁波电信局，负责程控交换机的维护。他利用业余时间学习了UNIX、NT，为了仔细研究UNIX，他几乎天天夜里12点以后才离开单位。
尽管在别人看来，他的工作岗位很不错，但丁磊认为，一个人要想事业成功就一定要勇于接受挑战，敢于冒险。他不顾家人的强烈反对，于1995年7月辞去了电信局的工作，成了与他同时进宁波电信局的52名大学生中唯一的跳槽者，独自南下广州，加入刚刚成立的美国sybase公司华南分公司做工程师。但过了不久，他感觉自己在这家公司是混日子，于是，1996年5月他辞去sybase公司的工作，应聘到广州飞捷公司，担任总经理助理。在这里他架起ChinaNET上第一个Firebird BBS，使他结识了很多朋友，可是他仍然感觉难以施展抱负。1997年5月，丁磊又一次辞去了工作。迷茫中，他将自己锁在屋里静思了5天，最后决定另立门户，干一番事业。他用几年来一行一行写程序积攒下来的、原本打算在广州买房子安家用的50万元创办了网易公司。公司开始创业时总共只有3个人，他们挤在一间7平方米的小屋里写软件，每天都要在电脑前工作到凌晨一两点钟。在那一段时间里，丁磊脑子里整天想的都是互联网。
创业的历程是艰难的，直到1998年初，网易还没有赚到1分钱，而公司账面上只剩下两万元了，更令人着急的是，他们花了整整7个月开发出来的网易免费邮箱系统却无人问津。广州电信局也不允许网易独立经营免费邮箱业务，心急火燎的丁磊提出了“合作经营，不让电信局出1分钱，软、硬件全由网易投入，而利润6∶4分成（电信局得6）”的方案。这个方案提醒了广州电信局，他们意识到网易开发的免费邮箱可能有市场，于是提出要购买该套软件。谈判整整持续了3个月，双方难于达成协议，由于网易公司经营困难，最终丁磊只好做出让步，整个邮件系统卖了不到20万元人民币。1998年2月，国内第一个全中文界面的免费邮件系统www.
163.net开始提供服务。出乎许多人的意料，网民们的反应非常强烈，注册用户数量以每天2000人的速度增加，在短短半年时间就达到了30万用户。看到163.net的成功，先前对丁磊的产品不感兴趣的公司纷纷主动找他，要求购买邮件系统，这次网易的免费邮件系统卖了10万美元一套。到1998年6月，网易卖出了10个copy，只有8个人的网易公司赚了500万元人民币。
1999年4月，丁磊将网易公司移师北京，他决心将网易打造成一个门户网站。丁磊在北京艰难地拼搏着，他每周工作7天，每天工作15个小时以上，他要找一位帮他融资的CFO，谈了整整6个月，一位在华尔街有过5年投资经历的“将才”终于答应从香港一家银行退出来，投身到丁磊的旗下。从1999年下半年到2000年3月，网易通过3轮融资，共获得5500万美元。此时，网易的市场价值已经达到l亿美元，网易公司在北京的人员也由原来的俩人发展到160多人。
2000年6月30日，网易在美国纳斯达克正式挂牌上市，发行价值为每股15.5美元，丁磊持有58.5%的股权，按发行价计算，他的身价应为2.7亿美元。他用3年时间，完成了洛克菲勒、卡耐基、福特等人一辈子才能完成的原始积累。提到“财富”两个字，丁磊脱口而出：“不以物喜。”他还引用了范仲淹的名句“居庙堂之高，则忧其民；处江湖之远，则忧其君”作为解释。
成功之后的丁磊依然保持着一颗进取心、平常心，让网易成为中国最优秀的网站是他追求的目标，他是中国互联网的领跑者，他说自己会一辈子永不停息地跑下去。
“居庙堂之高，则忧其民；处江湖之远，则忧其君”，丁磊，拥有一颗平常的心，但进取心，让那个原本平常的心，变得不平常了。用他自己的话来总结他的成功最恰当，“不以物喜，不以己悲”这才是他成功的始然。
5.胡寅的校园创业传奇
当同窗还在温暖的被窝里呼呼大睡时，踏入高校门槛不到1年的胡寅开始了人生第一次创业：在品味体育、享受体育的同时，他独具慧眼，执著地选择了体育产业，并在点点滴滴的辛勤积累中，创办了体育公司，经营着大学生健康体育的未来，把长盛不衰的体育运动精神播向四方。
胡寅创业的秘诀就在于挑战、超越、创新。
胡寅——湖南大学金融系98级、工商管理学院电子商务2000级的在校大学生。1999年10月，在湖大足球教练杨左老师的指导下，胡寅与一帮铁杆球迷组成了“足球俱乐部”，2000年4月成立“篮球俱乐部”，旗下迅速聚集了两三千名发烧友，并以旋风的速度推出了“搭建体育平台、发展群众运动”的全新运作思想，将学校体育向产业化模式发展，形成了吸引社会资金投资高校学生体育运动的全新格局。
经过不断的艰苦努力，胡寅终于淘出了创业史上第一桶金：健力宝集团和科健通讯公司先后支持主办了长沙市2000年大学生足球联赛和篮球联赛。2001年更是好戏连台，李宁排球球赛、潘杰克湖大报告会、红双喜校园体育文化节相继拉开了帷幕，使长沙高校热闹了好大一阵子。
小小的成功，使胡寅声名鹊起。但胡寅“痛苦”地回忆说：“刚上大二，跑到各商家企业寻求资助赛事，别人认为我们乳臭未干，根本成就不了什么大事，当我们口干舌燥地讲完我们伟大的赛事计划后，客气一点的商家以暂时没有安排宣传促销计划委婉地拒绝，碰上不友好的企业，甩出一句‘我不会用自己的血汗钱打豪华水漂’，强令保安把我们扫地出门。但是我们没有气馁，用自己的双腿，每天顶着毒辣辣的太阳满城奔跑，直到第N＋1次走入健力宝集团，我们成功了！”
或许由于对体育的共同关注，胡寅与“健力宝”一拍即合，在健力宝集团投巨资成功举办全市大学生足球联赛的同时，他们还共同举办了中南工业大学与湖南大学的足球对抗赛，观众达四五千人。湖南大学学生投身体育运动的热情空前高涨。
2001年10月，凭着自己操作体育赛事的丰富经验，胡寅考取了体育经纪人，成为全国第一批体育经纪产业的大学生。2001年11月，既已定位人生的胡寅怀着忐忑不安的心情回到了老家衡阳，他要说服父母，资助他注册体育公司。
胡寅的父母是政府科技战线的中层干部，他们含辛茹苦送子攻读，期望孩子毕业后进政府机关，进外企，有一份稳定、舒适的工作。胡寅没有走父母设计的路，而是毫不犹豫、不计后果地选择了体育。这种选择不但与父母的愿望背道而驰，还要他们承担数十万元的投资风险，谈何容易！况且他家的经济状况并不是很好……经过耐心细致的思想沟通，父母看着已长大、渴望展翅翱翔的儿子，终于给了他经济和心理的支持。他们一句“天道酬勤、诚恳待人”的勉励成了胡寅做人、创业的最大鞭策。当年年底，以“诚实、诚恳、诚信”为企业精神的“湖南三诚体育发展公司”应运而生了。
当追问胡寅当初为何选择竞技体育时，他回答得很有超前意识，“常规、热门行业的竞争变得异常狰狞，我必须在这种夹缝中寻找一个全新的支点。体育是一个朝阳产业，加上大学的扩招在不断扩大这一年轻而充满激情的群体，健康体育应该成为大学生对生活的追求。”
胡寅成功在于他敢于挑战，超越与创新。这也是一条成功的黄金法则，因为，成功源于做人，办公司与做人一样，是不能急功近利的。人无法预测自己的成功与失败。正因为不可以预测，每一个人才去创造！