可能需要控制怎样的风险，做什么样的自我管理

风险控制指的是两个方面：一是对成功才干的惯性使用可能带来的风险；二是对弱势才干或弱势才干领域可能产生的羁绊作用进行管理。成功才干指的是驱动一个人取得成就的主导才干。然而，如同我们前面所论述的，这些主导才干也很容易被惯性使用，从而带来副作用。比如一个人如果习惯性地使用他的“统率”，不分场合地发号施令，那么可能会让团队以及同僚产生反感，不配合他的指令或要求，最终导致他总是孤军奋战，“统率”也就失去了它应有的作用。还有才干组合也可能会展示出被惯性使用的副作用，如刚才提到的拥有“行动”“成就”和“责任”三个很强的才干的客户，他有可能会面临惯性使用这三个才干组合的情况。他一定是一个高绩效的人才，如果带领团队，一定希望打造和他一样高绩效的团队。然而，他也有可能揽下过多的任务，给自己带来很大压力，也给团队带来很大压力。

当然，这是一种假设，情况可能不完全如此，但有很大程度上的可能性。因此在辅导时我会带着这个假设，或者说带着这样一个疑问去倾听。也许他自己会提到这一点，如果没有提到，那么我可能会通过探寻式启发侧面了解是否存在这样的情况，帮助他认识到这一点并启发管理的办法。这种认识并不是提醒他需要去做出改变，而是提醒他去关注自己的内心和团队的感受，让管理变得更有效，也让自己有更全面的自我认知和更好的自我效能。

风险控制的另一种可能是对弱势才干或弱势才干领域的管理。排在后面的才干如果阻碍了客户的工作效率或降低了客户的成功率，那么这些就是需要管理的弱势才干。这几项才干是否是需要管理的才干呢？有哪些才干可以替代这些才干的功能？更多时候，可以把这几项才干放在领导力的4个维度里看，因为在同一个领导力维度里，通常只要有几个才干属于主导才干，那么这些才干会替代排名靠后的才干的作用。因此，尽管在该领域有排在后面的才干，也不会影响客户在本领域的领导力表现。比如，如果客户的“思维”“战略”排在后面，但有“分析”和“理念”排在前十位，同样可以起到很好的思维能力的作用。因此，大多数真正成为弱势的才干，往往可能集中在某一个领域，比如都集中在影响力领域或者都集中在人际关系领域。这个时候，这些才干可能真的都成了一个人的不足之处。

我会在见到这个客户之前思考，他是如何用前面的主导才干弥补这些弱势才干的不足的？有什么样的最佳的弱势才干的管理方法可能最适合他？比如寻找最佳搭档，还是让自己的主导才干发挥更大的光芒，从而压住这些弱势才干的不足？在我咨询过的客户中，有的客户会很纠结自己在某个领域的才干欠缺，并试图去弥补；而有些客户则完全不在意那些弱势才干，尽管他也知道自己在这个方面存在不足，但在其他领域的表现足够光芒四射，让领导和下属都非常赏识，使他完全可以忽略那些弱势才干。所以，针对不同的客户，我们需要不同的假设和引导方法。

以上就是我在辅导客户之前，会做的一些准备性认识和对才干分布的一些假设。我会把这些思考和分析放在一边，以空杯的心态与每一位客户对谈。但这些预先的准备工作会让我时刻保持敏感，无论客户处在怎样的状态下，我都会努力和他一起看到才干带给他的丰盛的成就，就如同和他一起站在阳台上观赏美丽的风景；同时，我也会和他一起走过地下室，帮助他打开通风口，让新鲜的空气涌入，让他获得对自身弱势才干进行管理的启发。真正的自由是你对自己有全面的了解之后的自我管理，我希望我的客户，无论是身处阳台还是地下室，都能获得自由的呼吸！