改革后公司各职能服务部门的发展状况和作用发挥
在组织结构和管理制度改革时期，总裁拉尔夫·科迪纳在通用电气公司建立起管理咨询机构，并赋予其重要的公司职能部门地位，任命该机构的首任负责人哈罗德·斯密迪为公司副总裁，担任公司战略高层执行办公室成员。哈罗德·斯密迪是拉尔夫·科迪纳进行分部制和分权化改革的得力助手，是改革工作的重要筹划者与执行者。他与彼得·德鲁克等管理专家在改革之前、改革期间及改革之后的完善和成果巩固时期，一直保持着紧密联系与合作，哈罗德·斯密迪带领管理咨询机构在推进公司组织结构和管理制度改革期间发挥了关键作用。从20世纪初期开始，美国工商业企业和它们各职能部门的管理活动，正在成为一项如同工程师和律师一样的职业化工作，管理者逐步拥有了一套完备的知识体系和共同的职业指导原则，以及高水平的职业技能和管理职业道德规范，这一趋势在通用电气公司20世纪50年代初分部制和分权化管理制度改革与创新时期迎来了更为快速的发展。
公司的分权化改革将管理工作分解到更加富有创业精神、更精炼、更易于管理的众多分部和事业部中，将决策的制定推进到事件发生的具体实地。公司建立了87个负有盈亏责任的运营事业部、66个职能服务部门。到1953年，通用电气公司进一步改进和完善公司的分权化管理制度，越来越多的管理人员在事业发展早期阶段需要经历多种职责的历练与考验，从而积累丰富的实践管理经验。如此一来，在通用电气公司制定职业化管理标准的任务就越发紧迫。管理咨询服务部门一直在协助战略高层规划和指导分权化管理进程。整体改革基本完成后的1953年，管理咨询服务部门取得了更多的成就，组织公司内外的顶级管理专家完成了一项职业经理人开发的研究任务，编纂了19卷本，共1 100页的管理研究报告，这是当时全美最全面、信息最丰富、最具有教育意义的管理研究报告。结合通用电气公司的发展历程和当时具体的运营和管理状况，管理咨询服务部门的工作人员将该研究报告整理精简为实用管理教科书，用于公司的经理人开发项目。
管理咨询服务部门还进行了一项通过研究公司过去的发展经验，归纳出有规律的趋势和系统关联因素，总结成应用模式，用于解决重复发生的相同或相近的问题，以增强公司管理人员的管理技能。管理咨询服务部门深入全面地进行管理者绩效评估项目的研究，以更准确有效地评估各部门、各层级管理者的工作绩效，到1953年，部分绩效评估标准已经开始在公司电灯分部进行试用。
此外，管理咨询服务部门还为公司的运营事业部提供四类主要的管理咨询服务活动，即管理研究、运营研究、组织结构研究和经理人开发。该部门的其他职责主要包括对长期性、基础性管理科学和问题的研究。例如，在以核能和高度自动化运作为基础的未来工业世界，需要一种什么样的企业组织结构和管理制度等。
如前文所述，通用电气公司营销服务部门的职责主要集中于产品规划、营销研究、广告宣传和促销、销售、产品服务、营销管理服务、营销专业人员的开发活动等。例如，营销服务部门从1951年开始对工业用电力产品进行密集而高强度的营销研究，研究结果促使公司成立了一个全新的工业电力组件分部。研究还指出，公司要成立几组专门的管理团队，负责该分部内小型整体式电动机、通用控制系统、传输组件业务和特伦伯尔部门四个事业部的具体运营工作，对这些具有很大发展潜力业务的集中专业化管理将给公司带来丰厚回报。到1953年年底，共有55个专业性营销研究小组为全公司的营销和销售工作提供科学指导方法。
通用电气公司营销服务部门在1953年度的主要活动集中于六个领域，即研究和分析创新产品的市场规模与市场定位，以利于更迅速地开发一项新产品的市场，提前规划针对潜在市场规模是否需要扩建生产设施；研究和分析客户的态度、喜好与需求，以科学方法富有技术性地探索顾客的反应，以有利于其他各项营销工作的展开；研究和分析销售方法、销售渠道与市场领域，研究市场和竞争环境的变化等；根据价格指数和增长趋势给产品制定合理的价格；研究和分析更富有成效的营销和广告宣传方法与策略，分析哪种产品特征更需要在广告宣传中加以强调，哪种宣传媒介更加有效；对行业销售情况进行预测，使公司战略高层可以更准确地预测具体业务的市场走势。
在研究和工程职能领域，为了快速高效地完成开发项目，节省公司研发专家的时间，从而最大限度地降低研发成本，通用电气公司在1953年继续投资扩建工业研究实验室设施。该年年底，五座新式研究实验室建筑工程获批并开始动工。由于多个产品业务领域的发展涉及金属和冶金方面的知识，公司在斯克内克塔迪工业研究实验室建筑区增建一座新的冶金与陶瓷材料实验室，该实验室对金属与合金的研究开发工作将促进公司蒸汽涡轮机、燃气涡轮机、飞机喷气式发动机和其他需要耐高温、抗高压特质产品设备的跨越式创新改进。此外，公司在斯克内克塔迪工业研究实验室建筑区还增建了一座内燃实验室，用于研究燃烧火焰的稳定特征、碳化物的形成原理、燃烧火焰的辐射特征等自然现象，这些研究将有助于公司燃气轮机项目的开发活动。为了推进蒸汽轮机的进一步开发，1953年通用电气公司在斯克内克塔迪工厂内又开建一座涡轮技术研发实验室。
公司该年在马萨诸塞州的皮茨菲尔德动工一座新的声音测试实验室，用于研究大功率变压器的声响特征，以保证电站周边居民区的安静生活。此外，公司在俄亥俄州埃文戴尔兴建的飞机燃气轮机研究中心于1953年年底竣工，这座被称为“组件研究开发区”的新式研究中心包括压缩机研究室、涡轮机实验室、航空动力学实验室、内燃实验室、推力增强实验室、喷气喷射管实验室、电子与控制装置实验室、机载组件实验室。
公司的通用工程实验室也得到了扩建，一座可进行多样试验性研究的工业用辐射能源实验室在通用工程实验室建筑区落成，同年扩建的还有一座生产研究实验室，为全公司的分部和事业部研究与提供生产职能的新知识、新方法、新技能。
通用电气公司在1953年度开启的实验室建设项目还包括威斯康星州密尔沃基的X射线实验室、纽约州锡拉丘茨的电子实验室、马萨诸塞州林恩的检测与测量实验室、宾夕法尼亚州的开关装置实验室等。这些实验室都在进行最前沿的科技和工程研究与开发，以支持公司各相关分部和事业部的研发工作，服务于公司整体业务的长期发展和科技竞争力的提升。
改革后，通用电气公司研究和工程部门的研发工作同样有巨大进展。1953年，美国联邦能源管理委员会发布调查报告显示，美国共有331座蒸汽电站为全美提供了93%的蒸汽动力电力能源。通过发电量与煤炭燃料消耗量对比显示出，在最具效率的8座电站所使用的17台涡轮发电机中，通用电气公司研制的有16台。1953年，电力市场对公司涡轮发电机的需求再创历史新高，公司的工程部门和电力公共事业公司密切合作，继续开发更高效、发电和运作成本更低的发电机组设备。在公司研究部门的支持下，公司工程部门开发的新式涡轮发电机可以经受多一倍的高压，并且拥有更强的耐高温性，极大地提高了发电机的工作效率。
为了解决自己部门工程技术人员难以解决的复杂技术问题，以及满足对更高水平工程技术人员的需求，公司各运营分部和事业部的管理者可以随时寻求研究和工程部门的支持，而工程部门也会通过所辖通用工程实验室等平台途径，及时高效地为各运营分部和事业部提供各类设备装置和工程专家的专业化服务。工程部门还通过招聘、培训、人员配置等措施，为公司运营分部和事业部供给急需的工程技术人才。到1953年年底，通用电气公司工程部门共为公司招募了15 089名拥有高等院校工程学位的专业人员，仅1953年一年，就为公司招募了1 700名工程技术人才，这使通用电气公司长期保持为除美国联邦政府之外工程技术人才就业人数最多，也最受欢迎的单位。另外，工程部门对工程技术人员的教育与培训项目也在不断精进和扩充，1952—1953学年，公司共计有2 540名受过大学高等教育的工程人员参加了130种工程培训项目，比上一学年受训人数增加了19%。
通用电气公司生产服务部门进行的生产研究活动为公司提升生产力、降低产品价格、向市场及时供给充足的高质量产品设备、促进公司业务增长等，都做出了重大贡献。公司加强改进生产方法的研究有双重目的：首先，要想满足未来一段时间美国市场对公司产品和服务的巨大需求，公司必须加快提升自己的生产力，而且提升速度要快于公司发展历史上的任何时期；其次，为了推进和满足美国其他工业企业的机械化、电气化和自动化进程，公司必须大幅提高自己工厂设备的产出效率，为其他企业提供必要的系统性动力设备和生产设备。美国工业企业正在利用越来越多的自动化生产设备，而其中25%的系统设备要由以通用电气公司为主的电力制造企业供给。1953年，通用电气公司开发出机床记录重放装置，该技术可用于自动化机床的精确重复操作记忆。公司还开发出化学和石油工业所应用的测量系统仪器仪表及各类电子传感装置等。
提高公司自身生产工厂和生产设备的现代化水平，是生产服务部门在当时最紧迫的任务。由于预期从20世纪50年代初到1961年，公司业务增长规模要以公司产能翻一番为基本条件，因此，通用电气公司需要比历史上任何时期都要更加快速地提高生产力增长速度，而达成这一任务的主要方法就是生产职能的研究、生产方法和生产设备的改进、产品的标准化和生产程序的现代化等，同时要以尽可能低的生产成本制造更高质量的产品。
通用电气公司生产服务部门还作为一个信息交流平台，把一个运营分部或事业部的生产方法创新，传播给公司其他的相关运营部门。它还在工厂布局、质量控制、高效率生产工具的选择与利用、生产员工激励、生产方法和成本控制等方面，为公司各运营分部和事业部做出支持与建议性贡献。同时，生产服务部门还为具有生产职能力量的各事业部培训与供给拥有高水平生产技能和工作效率的人力资源。1953年，公司设立生产研究实验室，进一步加强对现代化生产方法、最新生产技能和自动化生产设备的研究与开发。如同工业研究实验室和通用工程实验室向运营部门提供科技支持一样，生产研究实验室也要为全公司的运营部门提供各种必要的生产咨询和直接帮助。
生产服务部门为公司培养了大量适应现代化生产方法和生产设备操作、拥有高水平技能的生产工人。1953年，共有282名生产员工参与该职能服务部门举办的生产培训课程，并计划到1957年共接收675名公司生产员工参与这项为期三年的生产培训课程，这样，生产服务部门可以为事业部的生产部门每年提供至少200名主管和专业生产员工。此外，在1953年，生产服务部门还通过学徒培训项目，为公司运营部门培训了1 600名年轻员工，作为工厂技术性工作的储备军，该项目参加受训人员比1952年增长了17%。
正如在推动有利于美国工业发展的科技进步方面，通用电气公司一直居于领导者位置一样，员工关系也一直是通用电气公司主要的关注领域之一。在20世纪50年代初期，公司更是加强了挑战与机遇并存的人际关系研究。优厚的薪酬和福利政策，以及良好的工作环境向来是通用电气公司吸引就业的标志，通用电气公司经常被称为“慷慨的电气公司”。[41]在美国企业发展历史上，通用电气公司是最初几家为员工提供养老金、保险和共同福利基金的企业之一。对于为通用电气公司员工关系做出过开创性贡献的公司总裁杰拉德·斯沃普，威利斯·惠特尼曾这样评价他的学生，“他教会了美国企业界如何善待员工”。[42]
通用电气公司管理者一致认为，通过研究和开发尚处于起步阶段的企业人际关系领域，可以通过提升员工的工作满意度和成就感来更有效地激发与运用他们的才干、责任心、技能、创造力和努力奋进的工作热情。因此，如同研究新产品开发和营销方法一样，通用电气公司的员工关系服务部门开启了企业人际关系的研究项目。该研究项目集中于员工对自己的工作有哪些满意和不满意的地方，他们为什么会产生这样的好恶态度；员工认为公司可以采取怎样的措施，在股东、顾客等各方利益平衡的情况下，使他们可以通过效力于公司而获取更多的回报。1953年，该研究项目最主要的关注点是，公司采取怎样的措施，能让员工更加明确理解公司所制定的目标和政策。该研究项目关注的其他方面还包括人际关系、薪酬奖励与工作环境、员工信息和工厂社区关系等。
综上所述，正如通用电气公司对自然科学技术的研究与开发工作，保证了公司产品的不断改进和新产品的持续涌现，使公司长期保持强劲的竞争力和创新发展一样，公司的领导者和专家人员发现，通过把科学的研究方法应用于工程、生产、营销、财务、员工与公共关系等职能领域的研究探索与开发，可以极大地改善业务运营绩效，降低运营成本，为公司的健康运作和长期发展做出重大贡献。因此，通用电气公司同时开启了在物理、化学、材料科学等自然科学领域之外企业其他各职能领域的科学研究。通过研究各职能领域最前沿的知识、技能和方法，并在全公司上下传播与教育，从本质上增强了职能服务部门履行其为全公司运营部门提供各种专业职能服务、为公司高层领导者提供咨询与建议、为公司培养各职能的专业人员等职责的能力，使公司职能服务机构的工作如同“水泥和石浆”一样牢牢加固公司的组织结构，增强各运营部门和公司整体的竞争实力。尽管以上所举实证资料尚不充分，但足以看出通用电气公司在研究、工程、管理、营销、生产等职能领域所具有的大企业强大的资源优势，这些职能力量从专业性、规模和服务效率等方面，都是中小型企业难以匹敌的。通用电气公司仍然在不断加强对各职能力量的投入，强化这些“肌肉组织”的锻炼，使公司在基业长青的发展中永葆健硕的体魄。