公司各职能服务机构的发展历程——从运营性到咨询服务性
总裁拉尔夫·科迪纳在领导通用电气公司进行制度创新时期，为了充分发挥大企业职能服务力量的资源优势，协助各事业部和分部的战略运营与发展，在公司组建起一系列专业化的职能服务机构，这些职能服务机构包括管理咨询服务部门、研究部门、工程部门、生产部门、营销部门、财务部门、员工关系与工厂社区关系部门、公共关系部门、法律和公司事务部门等。各部门由一位职能服务部门副总裁管辖，这些职能副总裁都是公司执行办公室的成员。
职能服务部门对公司运营分部和事业部不具有直线权力，它们的权威来自丰富的专业知识和经验。职能服务部门来源于公司组织结构改革前各个肩负具体运营职责的销售、工程、生产等职能组织力量。改革后，它们不再具有运营职责，而只起咨询服务作用，服务于各运营部门、战略高层和全公司上下，作为公司组织结构大厦的水泥和石浆，为公司各分部和事业部提供具有全公司整体资源优势的专业职能服务。职能服务部门一般都由原来多年效力于公司的各职能领域的专家人员组成，这些职能专家不仅具有各自领域的高水平专业知识，而且在通用电气公司拥有多年的丰富工作经验，长期效力于公司，对公司的发展情况和全局运营状况有较深度的了解。公司1951年的年度报告中有关组织结构改革和人事安排的记载显示，在公司效力时间最短的职能服务部门副总裁，是法律和公司事务部门的总顾问兼副总裁雷·鲁贝，他效力于公司的时间也有23年。效力于公司时间最长的营销服务部门副总裁约翰·布希，为通用电气公司的运营和发展奉献达43年。他们不仅是各自领域的专家和优秀管理者，而且对公司其他职能部门和各运营部门，以及公司全局的运营发展都有深度的了解。可以说他们是综合性的顾问人员、真正的高层职能服务领导团体。
管理咨询服务部门成立于改革前后，不同于公司其他原有运营职能机构，它是通用电气公司组建相对较晚的职能部门，成立于1951年，由1945年设立的公司执行委员会管理研究部发展而来。该部门的主要职责是对美国工业各部门和国家整体经济发展情势的研究、公司组织结构研究、组织结构规划和运营研究等，负责为公司行政人员及其他职能服务部门人员提供管理方面的支持和建议。管理咨询服务部门也为公司运营机构提供组织管理原理和实践知识与技能的支持服务，推广职业化管理原则，协助公司战略高层制定发展目标、政策和规划，支持和帮助各运营部门正确理解这些目标、政策与规划，保证公司目标和政策制定、执行的上下一致。该职能服务部门还主要负责管理人员的培训与开发，为公司的运营和未来发展，不断培养、储备和提供合格优秀的管理人员。[34]
对通用电气公司的研究部门和工程部门，在之前章节已有较详尽的介绍与分析，这两个部门是通用电气公司这类高科技企业运营与发展的关键组织力量。公司最早的工程部门隶属于公司的生产和电力职能部门，由公司第三副总裁埃德温·赖斯负责。到1899年，工程技术职能的作用逐渐和生产职能区分开，工程技术职能人员越来越具有更高的知识水平和技术能力，拥有职业化的工作地位。1894年，查尔斯·斯坦梅茨成立标准实验室和顾问工程实验室，公司的工程实验室开始具有利用科学方法解决工程技术问题和进行科学研究的特征，这两个实验室发展成为后来的通用工程实验室。1900年夏，公司以基础科学研究为主的工业研究实验室成立，由首席领导者威利斯·惠特尼负责。1919年之前公司工业研究实验室、工程实验室和生产职能一直由同一副总裁负责，1919年工业研究实验室脱离第三副总裁的管辖范围，1926年三个机构复又归属同一副总裁管辖，直到1928年总裁杰拉德·斯沃普提升威利斯·惠特尼为公司第四副总裁，工业研究实验室才正式具有公司职能部门地位，和工程与生产部门分立为不同职能机构。[35]1951年拉尔夫·科迪纳改革伊始，公司研究职能和工程职能再次合并为同一职能服务部门，除关键而重要的研发事务外，该部门开设了多种高级工程培训课程和专业技能课程，为公司各运营部门培养大量高水平的工程与技术人才。
制造和职能部门在通用电气公司同时成长，最初虽然只包括林恩、哈里森和斯克内克塔迪三家工厂，但都拥有当时电力制造业中较精良的生产设施设备和与时俱进的高效生产力。总裁查尔斯·科芬构筑起中央集权式职能制组织结构后，当时包括各工程实验室在内的工程与生产职能部门由工程技术主管、后于1895年升任生产和电力职能部门副总裁的埃德温·赖斯负责。三家工厂将各自生产的产品设备“出售”给通用电气公司斯克内克塔迪总部，后由总部统一销售给客户。在1947年之前，生产职能部门还一直肩负工厂员工关系及包括工厂社区关系在内的部分公共关系职能，公司的采购活动也一直隶属于该部门。到1951年总裁拉尔夫·科迪纳改革时，成立公司生产部门，不再负有原来的运营性职责，而将生产运营工作赋予各事业部。改革后的生产部门主要负责公司部分集体性采购工作，生产方法、工厂布局、制造流程效率等研究工作，为运营部门和公司战略高层提供咨询服务与建议，以及为运营部门组织全公司性质的生产员工培训，等等。
通用电气公司的营销服务部门由1892年成立的销售职能部门发展而来，是公司成立时最具创新和开拓性的主要职能力量之一，由第一副总裁尤金·格里芬负责，富有企业家创新精神并擅于市场营销活动的总裁查尔斯·科芬在公司销售力量的铸造上倾注了大量的心血。1951年，公司组织结构改革后，营销服务部门的一个最大特征是它拥有一个负责重要运营性职责的电力设备销售分部，直接参与具体的营销和销售运营工作，该分部集中负责公司在全美各地区重型资本品电力设备和大型系统性工业电力设备的销售工作。同时，该分部也为公司运营分部和事业部提供有关电力设备和工业用电力设备的营销与销售咨询服务支持。除这一肩负运营性职责的分部外，公司营销服务部门主要负责公司整体性质的营销工作，包括客户关系、营销和市场研究、产品业务规划、促销和广告宣传、销售服务、市场管理服务、营销人员培训与开发等各类工作。[36]
拉尔夫·科迪纳在改革中组建了公司财务部门，其主要特征是拥有财务和会计两个对涉及全公司财务工作负有运营职责的分部，这两个运营分部也为各分部和事业部提供财务知识与技能等方面的咨询服务工作。除此之外，财务部门主要负责最新财务方法的研究和教育等工作。
以人为本是通用电气公司发展历程中恪守的主要原则之一，公司企业创新机制中最重要的环节之一就是人力资源，处理好员工关系对激发员工的工作热情、发挥员工的创造力、提升员工对企业的忠诚度和员工士气及团结协作精神等有极大的助益，良好的员工关系无疑是通用电气公司实现健康稳定运营和长期可持续发展的重要保障，是公司一笔可观的无形资产。从总裁查尔斯·科芬开始，公司就在当时美国工业企业界开拓性地创立了多项员工福利政策，总裁杰拉德·斯沃普更是在员工关系上做出了影响深远的创新贡献，他在总裁查尔斯·科芬的员工福利政策基础上，开创了备受当时工业界争议的诸如员工安全保障金计划、共享红利政策、员工储蓄基金政策、教育和培训基金政策等多项慷慨的员工福利政策，并推进员工建议奖励计划，从物质待遇上激发员工对公司各项事务建言献策，为公司的发展做出贡献，同时获取丰厚的奖金犒酬。
1947年，通用电气公司成立员工关系委员会，这是公司设立的第一个负责全公司范围员工关系的职能服务机构，在这之前，员工关系问题主要由其分属的不同运营职能部门负责，这包括公司财务部门和公司事务部门负责的员工福利、员工培训、员工教育基金、生产安全、员工保险等事务，还有公司会计部门负责的员工薪酬等事务。再有就是由公司生产部门、公司事务部门和公司宣传部门负责的员工人际交流等事务，还有生产部门负责的生产工人工资、工会关系等事务。此外，改革前，公司各运营职能部门都负有招聘、教育、设立各类培训项目等人力资源事务。1952年，公司设立员工关系和工厂社区关系部门，除各运营分部和事业部继续负责部分自己部门的员工关系事务外，该部门开始为公司整体范围全方位的员工关系问题提供各类服务。
通用电气公司是一家高科技企业，是美国科技发展的象征，是高等科技人才向往的事业发展场所；通用电气公司是一家创新型企业，是推动美国工业和整体经济社会创新发展的主体力量；通用电气公司是一位良好的“企业公民”，为国家国防和社会事务曾经、也一直在做着功绩卓著的贡献。公共服务一直是通用电气公司塑造公司形象，加强公司、外部公众、投资者、政府等相关利益团体关系的重要职能。
早在1897年，通用电气公司就在生产和电力职能部门内设立出版局，专门向外界进行有关电力技术和电力行业发展动态的宣传与教育工作。[37]公司出版局不仅负责公司整体形象和电力发展的大众宣传教育工作，也负责公司产品和公司品牌的广告宣传活动。到1920年，公司销售部门专设广告部，接管这部分职能，1923年出版局被纳入公司的销售部门，拉近了其与市场和顾客的距离，并和销售部门的广告部合并为公共宣传部门。随着公司分部制和分权化改革的推行，多数公司运营分部和事业部也都建立起自己的广告和公共宣传部门，而公司的公共宣传部门不再担负运营部门的广告和公共宣传事务，只给予必要的咨询和服务支持。公司整体的形象宣传等运营性职能工作仍然由公共宣传部负责。
1951年，公司正式成立公共关系服务部，专门负责全公司范围的该项职能服务事务。新成立的公共关系服务部不仅具有宣传职能，而且真正负有服务公众和社区的职责，以此来获取公众对通用电气公司更多的信任和支持。此处需要着重提一下，公司总裁查尔斯·科芬当初之所以放弃发展良好的林恩鞋业经营事业，就是因为他发现电力能减去人们更多的辛劳，使人们的生活变得更加美好。[38]1958年，公司因美国整体经济形势的影响，业务出现大幅波动，公司发起“经营复兴”运动，这个运动不光有公司上下员工的齐心努力参与，也不只是公司的客户、供应商、销售商等商业合作团体参与，公司工厂和销售机构所在的社区民众都积极参与其中。在休息时间和假日期间，社区民众参观公司的产品和技术展览，积极参加各种公司活动，并彼此之间互相传递信息，宣传介绍和购买通用电气公司的产品。社区公众在通用电气公司抵御1958年危机侵袭中做出了重要贡献，公共关系服务部在争取公众信任，激励公众积极参与公司发展的心态与身体力行的实践中功不可没。[39]
对于一家以技术发明和高技术产品经营起家的高科技大企业，专利和法律事务在公司发展中起了关键作用，爱迪生公司系统就是因为在公司高层对发展规划存有分歧、协调不畅的情况下，错失积极寻求专利保护的机会，而使得众多企业有机可乘，开发并经营多种品牌的白炽灯，抢占爱迪生公司系统的白炽灯产品市场份额。直到1885年左右，托马斯·爱迪生重组公司领导层，他才有余力对众多竞争者发起专利诉讼战争。然而，这场战争一拖就是近20年，大量消耗了托马斯·爱迪生、爱迪生公司系统及其后通用电气公司的时间和各种资源力量。可见，及时获取专利保护对高科技企业成功运营的重要性。
此外，就专利战本身来说，专利一直是电力制造企业的主要竞争手段之一，因此，拥有较强的法律和专利事务力量，是通用电气公司在激烈竞争中取胜的一个关键因素。和查尔斯·斯坦梅茨共同推进建立公司工业研究实验室的艾尔伯特·戴维斯长期担任公司专利和法律事务总顾问，从20世纪初期开始，公司法律和专利事务分为单独两个职能部门，由一名总顾问和一位副总裁负责。1945年，专利和法律事务重新合并入同一职能部门，由一名副总裁兼总顾问负责。到1952年，公司法律和专利事务部门副总裁同时担任公司总裁秘书，凸显出在通用电气公司这类高科技创新型大企业的运营与发展中专利和法律事务职能的重要地位。
以上分析了20世纪50年代初通用电气公司进行组织结构和管理制度改革前后各主要职能部门的发展和所肩负职责的转型情况。改革后最大的变化就是职能部门一般不再负有运营职责，除全公司范围的法律事务、财务事务、公司整体形象的广告宣传等工作外，其他所有各类运营性职能职责，一般都由公司各运营分部和事业部的职能部门负责。以上各大职能服务机构只负责为公司战略高层执行领导和总裁提供建议与服务，协助总裁制定公司整体和长期发展的目标与政策，为各运营分部和事业部提供咨询服务支持，同时也在全公司范围内帮助各运营分部和事业部进行相关专业人员的招聘和培训教育等活动。各职能服务部门都要像公司研究开发部门那样，不断探索和研究各职能领域最新、最前沿、更高效的知识与方法，并在全公司范围内传播教育。下面的资料分析可以为改革后职能服务部门的运作与发展，以及在公司创新发展中起到的关键作用等，做更加清晰和明确的论证与展示。通用电气公司的职能服务部门给整个公司的组织结构增加了力量，如同身体的肌肉组织，为运营分部和事业部这些公司每一块用“权责链”[40]进行关节连接的灵活骨骼，提供了坚实的力量支持。