通用电气公司的目标管理
彼得·德鲁克在《管理的实践》中指出，任何企业组织都必须建立起真正的团队，并且要把每个人的努力融合为共同的力量。企业的每一位成员都有不同的贡献，但所有的贡献都必须为了同一目标，他们的努力必须凝聚到共同的方向，他们的奉献精神也必须紧密地合为一体。企业良好发展绩效的取得，要求每一项工作必须以达到企业整体目标为宗旨，尤其是每一位管理者都必须把工作重心放在追求企业整体的利益之上。期望每位管理者达到的绩效目标，必须源自企业的整体绩效目标，同时，也通过各级各部门管理者对整体企业成功运营与发展所做的贡献来衡量他们的工作成果。管理者必须了解，根据企业目标他必须达到什么绩效，而他的上司也必须知道应该要求和期望他有什么贡献，并据此评判他的绩效。然而，要做到目标管理，就必须投注大量心力，并需要特殊的管理工具，因为企业各级各部门的管理者并不会自动自发地追求共同的目标。[43]
彼得·德鲁克不仅是拉尔夫·科迪纳在通用电气公司进行组织结构改革，建立职业化管理制度时期的主要管理咨询专家，而且他在改革时期和通用电气公司管理咨询服务部门副总裁哈罗德·斯密迪长期保持合作关系，彼得·德鲁克俨然成了当时通用电气公司的内部管理专家，而且在20世纪80年代长期担任杰克·韦尔奇的管理咨询顾问。20世纪50年代，在当时众多顶级管理专家协助下，通用电气公司根据自己的业务运营、企业管理发展状况及以往的改革经验，研究编著了公司内部管理教材——《通用电气公司职业化管理全书》，这套管理教科书和其后彼得·德鲁克著述的《管理的实践》，在管理思想方面有极大的相似之处。在一篇论述彼得·德鲁克目标管理思想的文章中，美国威斯康星大学管理学教授罗纳德·格林伍德表达出彼得·德鲁克的目标管理思想，有很大可能性是从协助通用电气公司组织结构和管理制度改革的经验中获取了实际素材，并用这种他与哈罗德·斯密迪等通用电气公司内部管理专家、部分实践管理者所同时具有的管理思想（虽然公司内部管理咨询专家和管理者没有明确运用“目标管理”这一概念）来继续指导通用电气公司的改革和职业化管理制度构建的进程。[44]
正如彼得·德鲁克所说的，公司各级各部门管理者并不会自动自发地共同追求公司的整体利益和长期发展目标，因此，必须要倾注心力开发和利用有效的管理工具，制定和实施创新性的企业规章制度，以实现目标管理。通用电气公司明确制定了从20世纪50年代初开始，公司未来10年或更长时期的发展目标，依据整体目标制定公司政策，依据公司政策制定规划，并制定与发布各运营分部和事业部的部门章程，以及各运营分部和事业部总经理的职位指南，以引导与规制各运营分部和事业部以公司整体目标为导向，以此来制定各自的具体目标和政策，明确了运营部门各级管理者自身的职责、权力和必须肩负的绩效责任。这些运营分部和事业部的目标与政策，首先要由各事业部和分部管理机构各自确定，之后由上一级管理层经商讨后批准或重新筹划制定。例如，事业部总经理和事业部各职能经理共同商议在公司整体目标内本事业部具体的目标和政策，之后呈递给所属分部，经事业部总经理和分部总经理商讨后，由分部总经理批准实施。而分部总经理在制定各分部的目标和政策时，经与分部下辖各事业部管理者和专家商议后要呈递给所属集团副总裁，经所属集团副总裁和分部总经理商讨后，由集团副总裁批准或重新进行规划。相应地，至于各集团的目标和政策，由于各集团副总裁都是公司总裁办公室和执行办公室的成员，公司整体目标和政策的制定，要由各集团副总裁和职能部门副总裁协助公司总裁拉尔夫·科迪纳确定，而后由各集团副总裁传达给各集团下辖分部和事业部，因此，各集团的具体目标和政策必然会与公司的整体目标和政策保持一致。
在20世纪50年代初，通用电气公司制定了自己的长期发展目标，这些目标主要包括：第一，通用电气公司在全世界范围内经营的多元化电力设备业务要富有增长潜力，能带来巨大的经济效益。这些业务主要包括发电和输配电设备、工业用电力设备、消费类电气产品、电气电子组件等系统关键部件产品、相关联组件产品、材料产品，以及相关各类技术服务等业务。这些业务主要面向工商业、农业、社会公共事业、美国大众和家庭，以及政府部门等市场领域。第二，在和公司业务相关的各科技领域内，通用电气公司都要保持科技研发的领先地位。公司还要把管理作为一门独立的科学、一项职业化的工作来研究，努力开发出管理工作的新知识、新技能和新方法。公司要在相关科技领域不断进行研究探索，确保新知识和最新科技成果的不断产生，为新产品、新生产方法、新服务方式、新组织方法、新组织模式和组织关系的创造性涌现奠定基础，借此实现公司的使命性口号——“发展与进步是我们最重要的产品”。第三，通用电气公司每个事业部都要尽最大的努力获取顾客的信任，获取顾客对公司产品和服务的忠诚度，保证各自的经济效益。公司各分部的管理机构要通过对市场、顾客、分销渠道、竞争状况、产品或服务的特征、风格类型、价格范围、运营绩效等的长期研究与评价，来对所负责产品和服务业务的长期发展做好规划。要勇于承担风险，最大限度地满足顾客不断变化的需求。要及时为顾客提供充足的、拥有高水平顾客使用价值的产品和服务。第四，通用电气公司所设计、开发、生产和销售的全部产品都要具有业内最高品质，拥有令顾客满意的使用价值，并制定与所拥有的品质与价值相适宜的市场价格。第五，通用电气公司要精心策划营销战略。例如，通过创新性的广告宣传、促销活动，更优质的销售服务，或通过培养和构建良好的公共关系等活动，努力建立公众对通用电气公司和公司产品品牌的信任与好感，打造拥有高价值含量的公司品牌，赢取顾客的信任与忠诚。第六，通用电气公司要为社会大众不断创造和提供富有吸引力的工作岗位，提供合理的薪酬，创造良好的工作环境及奖励与晋升机会。最大限度地提高员工的生产力，保证就业稳定，获取员工对公司的忠诚，激发其创造性，充分发挥员工的才能和工作热情，激励他们的责任感，带动他们对公司重大决策和发展战略的参与精神与团队合作精神。基于这些工作，将每位员工的贡献凝聚为服务于公司整体利益和长期发展的集体贡献，同时使员工根据这些贡献和所创造的价值，获取相应的物质回报，并实现自我人生价值追求。第七，通用电气公司要长期保持对有能力、有责任心、富有创新精神的领导者和管理者的选拔与培养。通过说服、规划、组织、整合、测评等最新式和系统性的管理方法，努力开发与利用公司整体或分部和事业部的人力、物力资源，最大限度地发挥他们卓有成效的领导与管理能力，保证公司通过这些管理活动可以持续成长与发展，在自身获取经济效益的同时，为全社会创造和提供有益的公共福利及各种力所能及的服务。公司要建立起简洁、灵活、高效的组织结构，能够向全公司各级管理机构明确阐明符合公司整体利益的长期发展目标和政策，建立健全与管理人员所承担职责、风险和绩效责任相适应的奖惩激励制度，充分释放与发掘公司各级管理者的奉献精神和创造力，充分发挥公司各类专业人员及其他所有员工的个人奋斗与团队合作精神。第八，通用电气公司要通过长期稳定而良好的业绩表现，通过富有吸引力的投资回报率，来吸引更广泛投资者的参与和支持，从而保证并持续拓宽支持企业长期创新发展的资金来源。第九，通用电气公司要和供应商、经销商、合同外包公司及其他所有参与公司运营活动的工商企业保持紧密而友好的合作关系。这样，通用电气公司就可以富有建设性地把各方力量整合一齐，共同富有成效地为国家经济社会发展做出贡献，同时不断增强公司自身和合作企业的竞争力，促进多方经济利益和贡献能力的提升。第十，鉴于公司拥有的规模，几十年的成功发展经验，丰富的人力、物力资源储备，高效的资源积累与人才培养机制，作为一家高科技大型企业所获取的国家与公众信任，等等，通用电气公司将积极进取而充满愿景和想象力地让公司的目标、政策、业务发展等努力适应国家社会需求，积极履行促进国家经济社会发展和保障国家国防安全的各项“企业公民”职责。[45]
根据这些实际性和使命性的长期运营与发展目标，通用电气公司战略高层制定相应的执行政策，由集团副总裁传达给各运营分部和事业部。这些政策分为两种：一种是一般性政策；另一种是指令性政策。一般性政策主要起路径规制和方向指导的作用，在一般政策的范围内，只要各运营分部和事业部能够在公司整体利益和长期发展目标的基础上实现各自的运营绩效，各运营分部和事业部就可以制定不同的发展战略、战术，根据自身的业务特征和运营状况，采取不同的方法和路径达成目标。而指令性政策则是公司战略高层颁布的各运营分部和事业部必须严格遵行的具体政策，对其内容的理解和执行不能有任何偏差，这类指令性政策诸如战略高层规定的政府所需的税务报表的规范、内容、格式等，各运营分部和事业部必须严格遵守。再有，有些具体的人员招募政策规定，对于某些人员（如政府认定的某些持政见异议者），全公司的各运营分部和事业部一律不得招录。
目标管理的另一个主要方面是各运营分部和事业部管理者的“自我控制”[46]，各分部门管理人员按照公司高层制定的绩效评估标准，检测自己是否在公司政策范围及公司整体利益和长期发展目标下完成了各自的目标，检测是否处在完成目标的正确路径上，如果偏离了目标，就要依此对自己的管理工作和部门的活动进行必要的调整，从而规制各分部门统一完成公司目标的向心凝聚力。这种“自我控制”的评估标准工具是由公司高层深度调查研究、精心周密设计的。20世纪50年代改革初期，通用电气公司制定了八项评估标准，包括投资回报率、市场份额、生产力、产品和服务的技术领先性、员工发展、员工士气、公共责任、长期和短期目标的平衡。[47]一直到20世纪60年代中期，这八项评估标准一直是公司目标管理和“自我控制”管理制度的重要组成部分。其中，最为常用、各运营分部和事业部易于接受的两项标准是投资回报率和市场份额。这是总裁杰拉德·斯沃普在1929年“联合岛”会议上确定的对被授权管理者的评估方法。八项评估标准是各运营分部和事业部管理者检测和控制自己及所管辖业务部门工作绩效与努力方向的基本尺度，管理者据此来调整自己和部门的工作。因此，这些标准不是上级监督下级的工具，而是各运营分部和事业部管理者进行自我控制，使努力方向和贡献与公司整体利益和长期发展目标保持一致的主要方法。各运营分部和事业部管理者在据此检测自己和部门努力方向、运营绩效的同时，将评估结果的副本递交给上级单位，作为上级单位掌握各分部和事业部运营情况的信息来源，并作为工作输出标准化管理工具的重要组成部分，以此结合各运营分部和事业部管理者的“自我控制”制度，实现通用电气公司中央战略高层对各运营分部和事业部运营绩效和发展方向的控制与协调。[48]
目标和政策制定是通用电气公司实现目标管理，达到中央战略高层对各运营分部和事业部及其管理者进行控制与协调的重要工具。这些目标不是一成不变的，随着公司的发展和外部环境的变化，公司会适时调整目标或制定全新的目标。但是，保持科技领先地位，研发和提供符合顾客需求的高品质产品与服务，努力服务社会和公众，为国家经济社会发展和国防安全做出贡献等，这些“使命性”的目标是公司长久坚持与追求的。通用电气公司时常会用“为国家制造更多的能源”“用电力让人们的生活变得更美好”“发展与进步是我们最重要的产品”等带有使命感的宣传口号来强化公司的目标。“自我控制”不仅是公司目标管理的重要组成部分，也是公司建立职业化管理制度，制定“自我发展”人力资源培养计划的重要组成部分。[49]“自我控制”使公司管理者、专业人员及其他员工，以一种领导者的心态，根据公司的整体目标和部门目标，来制定和实现自己的事业发展目标，使个人的努力与公司的整体利益和长期发展目标保持一致，在自身事业成功的同时，为公司的发展做出贡献。随着通用电气公司的不断发展，管理人员和各领域专业人员数目在全体员工中所占比例的增加，这种管理人员和专业人员对工作和努力方向的“自我控制”，以及在公司高层鼓励和协助培养下的“自我发展”制度，无疑成为战略高层对各运营分部和事业部管理者与专业人员，实现中央控制与协调的有效方法和制度创新。