第一节　基本假设

诊断研究的基本假设是：个人与工作要求的匹配是关键因素。例如鲍迪奇与布欧诺表示：“‘匹配’原则的基本前提是，当组织内各部分和谐一致地共存时，组织便会更有效能地运作。因此，一组特定的任务需要一个特定的组织结构、一套特定的技术及一个适合的决策子系统，组织在这一方面越一致，成功的概率越高。”（Bowditch and Buono，1982，pp.7-8）

但是，普费弗（Pfeffer，1982）在审视了许多相关文献后，总结指出：“到目前为止，实证研究结果显示的预测效度都太低，以至‘匹配’的重要性及基本前提受到怀疑。”有些学者也怀疑“匹配”与“满意”必然相关的假设，例如，兰迪（Landy，1978）曾指出：“‘匹配—满意’的观点源自动机理论，假定人们会花力气维持或增加愉快经验，以及减少或降低不愉快经验。如果这样对人类动机的假设可成立，那么个体与工作之间的‘匹配’就该比不匹配、有差距的要更好才对。”然而，其他的实证研究修正了这个假说。研究结果显示，创造性可在最佳挫折情境（condition of optimal frustration）下（Barker Dembo and Lewin，1941）以及适当难度但可达到成就的情境下得到提升（Lewin et al.，1944）。

另外，还有一个假设是，“良好的”匹配的正向效果具有相当时间的预测力。换言之，这个假设意味着“匹配”这个因素对个体而言够稳定的话，在一周内测量出的某个数量，只要主要能力或工作不改变，下周再测时，不会有显著改变。即使存在例外，它们也是偶然的，并且可以通过有效的抽样程序与研究工具得到控制。但是兰迪对这种假设提出了质疑，他指出：“一种企图处理不匹配条件的工作满意理论可能改变个体的满意度。我们并不关心这些争论，这不是因为它们不重要，而是因为就算这类研究的预测效力很高，或者植根于某种动机理论，从组织诊断研究的观点看，它们仍存在着很重要的关于科学与道德上的落差，这才是我们所要探究的。”（Landy，1978，p.537）

关于科学上的落差可以陈述为：运用于描述研究取向的研究情境与研究工具是否可能早已埋藏了某些自我限制的情形？例如，只要研究者们仍然描述研究，即使一个研究已经证实“哈克曼—奥尔德姆理论”（Hackman-Oldham theory），其结果可不可能仍留有某些与真实间的落差而未被识别出来？换句话说，目前使用的描述真实的概念，是否限制了对真实的描述呢？

而道德上的落差则是关于正义的议题，我们再回顾一下“匹配”“一致性”“和谐”等概念，它们曾是也将一直是研究人类行为表现的中心议题。此外，它们也是社会心理学与组织理论的主要概念［例如，不和谐理论（dissonance theory）、社会比较理论（social comparison theory）与偶发性理论（contingency theory）］。所有这些理论共同的基本假设是：人类厌恶并排斥“不一致”，而且“不一致”影响了人类的行为表现。(https://www.daowen.com)

“一致性”也是法律实施与公平正义的基础，任何被制定的法律都应该被平等地应用，如此则法律面前人人平等。在诊断研究上，“一致性”与“公平正义”的关系尚未被研究者们探究，但是如果满意感会影响个体的表现，那么个体表现会受公平正义或不公平不正义的感受所影响，也是很合理的（Evat，1976）。例如，个体可能对“匹配”并不满意，但认为它很公平正义（例如处在新的组织或处在有问题的组织中），或者他们也可能感到相当满意，但认为那样的“匹配”不符合公平正义（如男女同工不同酬）。

在一般组织与社会中，当组织表现在“匹配”的基础上能满足许多员工但却不公平不正义时，会有什么影响？对不公平的觉察是如何有助于表现的维持呢？实践工作者无知地援用了那些将“匹配”与“不公义”联系在一起的研究结果时，会有什么影响呢？

还有一个假设是：“不匹配”能被降低也应该被降低，这个主张认为可以在不危及组织或不令个体不舒服的状况下降低“不匹配”的情形。在某些例子中，这样的假设成立，工作得到扩张与增加而没有明显地伤害到多数工作中的个体。然而，在另一些例子中，这并不真实，我们发现许多专业人员表示他们希望有“第二型”（Model Ⅱ）世界的出现，但是很困难。即使是在最佳条件下，例如，布鲁德特里克（Brodtrick，个人交流，1983）在一项关于欧洲企图去官僚化的研究中发现，那些曾是强烈抱怨过度规则化的人发现，“他们在过去能很简单地找出规则，然后藏身于规则中处理的事情，现在反而变得很难决定”。

稍后，我们会引用一群专业咨询员的实测，他们对有关他们表现的上级督导给予回馈的品质不满，他们不满的原因一部分是他们认为上级主管不知如何给予有效的回馈，另一个让他们不满的部分原因是他们相信：如果上级主管愿意，他是可以学习如何给予有效回馈的。不论是哪一个理由，他们都认为上级主管是有错的。稍后，这些咨询者参加了一个学习计划，在这个学习情境中，他们得知：（1）他们也不具备他们坚持上级主管应具备的技巧。（2）和上级督导员一样，他们也不知道他们缺乏这些技巧。（3）学习这些技巧的难度比他们想象的要大得多。他们看到所期待的回馈和他们从上级主管那儿所接收到的回馈存在很大的差距，但现在他们对上级主管的期待却有重大的改变，他们对两者的落差更有耐心，也更加尊重。当他们对工作保持高度承诺时，他们的不满意感显著降低，或者，对这种新学习不感到威胁的那些人而言，甚至会增加满意度，有些人知道为了要给予或接受回馈，他们必须有很多新的学习，他们开始去思考，也许他们最好是另找一个不需要像现在这样依赖他人回馈的专业工作（如自行创业）。