专业组织中的诊断研究
作为展开我们讨论的第一步，我们将先报告一个由阿吉里斯（Argyris，1985）所做的研究，这份研究是在一个专业顾问公司的三间办公室进行的，访谈包括两部分问题：一是员工的需求与能力的匹配性；二是工作要求。面谈持续约1-2.5小时，访谈过程加以录音且多数都誊录成文字。由于三间办公室的研究结果都非常类似，本文只取办公室A的结果来呈现以说明我们的观点，35位顾问中有25位接受访谈，而其中只有1/10是管理人员。我们将采用哈克曼与奥尔德姆（Hackman and Oldham，1976）的技能多样性（skill variety）、工作重要性（task significance）与自主性（autonomy）分类方法来组织研究结果。
在我们描述结果之前，先得留意一件事：这个研究使用的研究方法并不同于许多研究者使用的严格的相关法，然而，结果却是相似的，换言之，资料的收集大部分支持哈克曼与奥尔德姆的假设。然而我们的任务是，即使这些假设被确立，还要去观察其中存在着什么样的落差。
100%的顾问指出技能多样性非常高，最主要的四大类技能分别是：分析能力（92%）、将模糊问题概念化的能力（84%）、与客户的交谈技巧（64%）以及应对挑剔顾客的能力（60%）；管理人员则指出分析技能与概念化技能是最主要的两大技能（100%），他们还指出处理问题很多的团队的人际关系与管理副总裁们（vice-presidents）在他们的工作中是非常重要的技巧（80%）。
顾问们表示任务界定特性（task identify features）是很重要的因素，工作团队要能在早期的顾客关系中，很快地界定问题并协调整体目标与具体分工，这是很重要的能力（100%）。84%的顾问认为管理的主要技能是协助团队在关系的初期能形成团队对任务的界定，100%的管理人员持相同的观点。
所有的顾问与管理人员都认为他们的工作具有高度的重要性，他们表现的成败对顾客、顾问公司与自己的生涯都具有即时的、实质的、明显的影响。两组人都引用高收入为依据（关于高收入，他们没有负面的看法）来证明自己的工作表现对顾客与顾问公司具有高度重要性。
自主性也是一个重要因素，顾问们表示他们特别喜欢被分派到那种能提供高度自由和独立性的案子（92%），72%的顾问认为在大部分的顾客案例中，的确存在着高度自由和独立性，若情况不是如此，他们往往会感到不满意，并有挫折感。100%的管理人员指出，一个成功的任务团队是在关系初期已能界定任务，成员被正确地编组且分工，管理人员的主要任务则是提供一个整体的方向感。
到目前为止，正如哈克曼与奥尔德姆的预测，研究数据显示，顾问与管理人员都具有高度的内在动机而导致工作表现非常优秀。一些质性的陈述说明了这一点：
“工作压力几乎全是自己给自己的（大笑），不管做什么，我不但要做好，而且要做到最好，或者尽可能最好。”
“公司里每个人都非常聪明、勤劳，而且有很强的动机（去做一份出色的工作），他们会倾全力而为。”
“我们之中大多数人不只是希望成功，而且是在最短的时间里成功，这才是我们真正关心的问题。”(https://www.daowen.com)
96%的顾问与70%的管理人员表示：工作压力大是因为他们有很高的标准，压力是自己加的，而非来自他人（各占80%及90%），而来自顾客的压力是理所当然，可以理解的（各占92%及90%）。一位顾问说他并不感到太多压力，他又补充说道：“不过，我会说我是极少数的情形。”
这些专业顾问指出，从管理人员与上司那里获得反馈是非常重要的（96%），他们各组都提到在这上面有非常大的不匹配，72%的专业顾问与70%的经理人员表示获得不匹配的反馈，88%的专业顾问与100%的管理人员表示公司对个人最重要的义务是“给予做第一流客户工作的机会并提供匹配的绩效评鉴”。对反馈的不满显然影响专业顾问对公司究竟在多大程度上关照他们及他们的职业生涯的看法，那些对公司给予的反馈不满意的人也表示公司并不太关照他们。
这些结果和3年前另一位顾问在同一公司所获得的研究发现是一致的，他访谈了同样数量的管理人员以及将近90%的专业人员。他指出几个不满意的来源，没有一个与工作本身有关。一位受访者评论道：“个人发展潜力与这些潜力被有目的性地理解之间存在矛盾。”另一位受访者说：“在‘公司’工作不需要很高的‘精神成本’（psychic costs），‘系统’产生了‘反生产反应’（counterproductive reactions）”有关这种反应的一些例子有：“无效与非系统化的绩效评估和回馈过程”“关于我做得如何”的模糊不清及有时冲突对立的信息以及“对同事们要如何解决有关个人表现的模糊讯息时，组织内相对缺乏可以采用的过程与机制”。顾问们的报告中也指出上司与管理者在给予反馈时，出现的无效和不敏感的行为。
总体来说，技能多样性、任务界定、工作重要性与自主性等核心工作维度间的“匹配性”是非常高的。顾问与管理者都指出他们的工作有高度的意义感、对工作结果有高度的责任感，并且对高品质工作有高度的内在承诺。不过，尽管他们对工作本身的满意度颇高，但对反馈和职业生涯发展的满意度却相当低，一些有关的意见列举如下：
“反馈……我认为，那几乎像是个玩笑，是有一些人把他们的工作做得非常好，但那是少数，多数人的工作都做得很差，他们宁可休假也不要工作。”
“差劲透顶了，从我第一天到这儿报到至今，还没有机会跟我的上级指导员说说话呢！”
“反馈最大的问题……是太笼统、太概括了，然而当它是具体而特定时，又往往不公平且具有惩罚性。”
“我所获得的反馈太少了，而当我得到时，那些反馈都不够细致、敏锐且具有批判意味，对我没什么意义。”
到此为止，我们从那些在个人的变量与组织的变量间探究“匹配性”的研究报告得到一致的结果。现在，让我们来探讨在这些研究中有没有任何与真实的落差，是足以干扰我们对现实的描述的。在此，我们首先介绍有关诊断研究的行动观点。