行动科学取向的诊断研究

在行动取向理论中，匹配性的观点或一致性的重要性也是有关的议题，它与一般诊断研究的不同之处在于它着眼于“匹配性”如何被研究的过程，问卷与访谈主要是在“信奉理论的层次”（espoused level）上提供资料，它们无法提供真实行为资料，使被指涉的意义呈现，从而建构“使用理论”（theory-in-use）。但是，在我们的研究中，获得了下面这样的信息：他们对“不匹配”的范畴反而产生了有趣的发现与进一步探究的动力；“不匹配”的范畴包括了反馈的品质、人际关系与职业生涯发展等。

第一组资料包括了三个办公室里几乎所有上司、管理人员与顾问所填写的案例，案例格式与第八章及其他地方出现的X—Y案例的格式相似（Argyris，1982）。这种案例能让我们有一个途径来接触组织成员认为重要的问题范畴、他们用自己的名词或分类了解这些问题范畴的方式，以及他们用来处理这些问题的行动。反过来，这一种诊断方式允许我们看到成员所建构的组织，不但可以诊断问题本身，还可以诊断成员们解决问题的方法。我们在这个案例中发现，所有的回答者都信奉一个包含着关怀、互助的行动理论，但没有任何一个回答者能以口头或书面形式提供一个与他所信奉的理念相一致的情节（scenario）。此外，一旦诊断出他们的无效能并承诺要生产更一致的情节时，他们若是无法做到时，就会受到工作伙伴和他们自己的评判。这一点对我们所有的研究主体（被试）来说都是真实的。

从这样的结果我们推论，所有的使用理论都相同，顾问、管理者与上司并没有什么不同。因此，我们可以预期，如果顾问也在领导人的位置，他们不会做得比管理者或上司们更好。例如，如果他们有机会给别人反馈，他们可能也会生产无效的反馈，如同他们的上司所给的那样。

在公司的一间办公室内，我们有一个机会来检验这个预期，上司们与管理者在考虑顾问团队的“道德”问题，他们从同伴中邀请了好几位顾问，来进行这项议题的研究并把结果反馈给他们。(https://www.daowen.com)

现在我们有机会来看看这些年轻顾问们在以下4种条件下会如何表现：（1）当他们有权力去研究与批判时；（2）当他们设计研究、反馈历程与会议时；（3）他们有上司作为后援时；（4）他们有外面的顾问支持协助他们时。最后，上司们与顾问们邀请我们其中一人出席会议来确认上司与管理者不会仗着级别而强制执行任何事，同时，公开的观察也是对这些顾问的双重保护。

在许多方面，顾问们处于一个实验性情境中：他们是在比上司与管理者日常生活中所拥有的支持还要多得多的情况下，进行评估与回馈结果，但我们预期这些顾问给予回馈的做法与那些上司和管理者并没有什么不同，整个过程都加以录音分析，而有关的结果也会被发表（Argyris，1982）。当顾问们给予上司与管理者绩效反馈时，他们所表现出的和他们责怪上司与管理者的所作所为是一模一样的。他们批判、评价，而没有说明自己的观点，同时，他们并不鼓励别人与他们对质。这场探究碰触到一个重点：上司与管理者都报告说他们陷在束缚中，一方面，他们真诚地想要倾听和改变；另一方面，他们所收到的反馈，不是太概括，就是过于主观且不敏锐。如果他们过于将焦点放在后者，专业人员就会指控他们太独断专行、故步自封；如果他们过于将焦点放在前者，他们能做出建设性改变的可能性就很低；如果上司与管理者隐藏事实，不公正的惩罚感也同时逐渐增加，专业人员会在结束会议时认为他们自己做得很好。由于上司与管理者都觉得他们不可能以所获得的反馈为基础做出改变，而他们的缺乏改变，反过来又会被专业人员视为抗拒改变的证据。