公平正义的议题

两个诊断性访谈的结果说明了顾问对反馈行动的不满，他们相信他们的上司（和公司）应为这种情况负责，他们也深信如果他们的上司“真的在乎人们的问题”，他们可以学习更能干的行为。顾问与管理者都认为他们不必为反馈领域中的不匹配承担个人的责任。

因为有这样的想法，专业人员认为要求组织改变和上司的行为改变是公平合理的要求，因而在组织层次上，他们认为做出回馈是他们的权利，也是义务。他们建议更注重职业生涯发展，这一研究的咨询者（即研究者）同意这些看法，他建议管理者与上司能够为年轻的专业人员提供更好的学习和职业生涯发展的经验，成立职业生涯发展委员会，提供更多正式的训练，以及建立更清晰的升迁政策，他建议上司要给予更多的反馈机会，而且，要学习更有效地进行反馈。为了证明这些建议的公平合理性，这位研究顾问建议，应该同意且宣布每位工作同仁都有“定期对其表现评估和讨论的权利与义务……这应该是……个人对个人的……而且是贯彻到底的”。

组织透过将想法变成政策而使这些建议的公平合理性得以确认。政策，当然是信奉的理论，而只有当上司与主管人员根据这些政策的意图执行时，不匹配的降低才会真正发生。我们认为，若没有特殊的再教育，没有组织文化的改变，这样好的意图是得不到实施的。若果真如此，则不匹配感将更大，因为就算组织已经要求较好的反馈，很多的行为还是不会改变。

X-Y案例的学习经验，与从实际评估访谈获得的资料，这两者都显示出重要的调和状况。X-Y案例的结果指出第一型模式是由文化中学习来的，而且所有参与者都是透过社会化过程学习的第一型行为。因此，个人不必为他们发展出第一型模式的行为负责，同时他们选择在第一重的框架内表现自己，那是他们的选择。另外的事实是，个人在他们脑海中有很精熟的程序用以界定他们的使用理论。如果我们接受这种分析，则个体（上司或下属）就容易出现不敏感、误解且扩大错误的倾向，虽然他们的表现可以有不同的策略性行为，但这些不同的行为策略都同样维持了这些条件。在这些条件下，认为只有上司为不良的反馈负责，这是否公平正义？对下属而言，想当然地假设上司在意他们就可能有不同的行为，这样的说法符合公平正义吗？以我们之见，答案显然是不公平不正义的。下属要上司所做的事，正是下属自己不做、也做不到的。

而且，一份来自真实的评估会议的录音分析显示，采用第一型的方式压制他们的挫折和愤怒，或者在结束时才表达这些情绪，前者的反应会给上司一个假象——会议顺利进行，后者则证明了很多上司对反馈会议最主要的担心——部属变得很防御，不太可能得到好的结果。

在此，我们有两个看法要表达。第一，所有当事人都认为反馈会议应该举行，产生有关胜任行为的规则是可能的，而且，他们本身也已经照做了。然而，当另一个人没有照规定做时，个体也许认为他们没有被公平地对待。但我们的看法是，个体自然且自动的第一型反应将会使他们违背规则，然而个体却并没有觉察到他们正在违规，并且他们不是不接受那些可能帮助他们透析双层无觉察（double-layered unawareness）的反馈，就是他们会因为收到无效反馈而责怪他人。(https://www.daowen.com)

第二个看法是，在使用理论的层次上，个人很少意识到自己行动的因果责任。所有个体都拥有相同的使用理论，而且我们认为在生命早期就学得的第一型的主导变量内，人们是可能改变他们的行为的，但是，其结果仍是第一型的行动与结果。而且，任何帮助个人改变他们行为的教育课程，若不能协助他们改变主导变量，终将只落得耍耍花样、搞一时流行的效果罢了。

虽然个体在他们的使用理论和第一型组织（0-Ⅰ）学习系统上无法选择，但他们可以选择改变他们的使用理论、组织学习系统与文化。然而，除非参与其中的人承诺投入，否则这种改变不会发生。因此，政策性的建议，“例如，每个人都有权利获得有益的反馈”，正是一个最主要的信奉理论，这一信奉理论反而提供了成员“不匹配”与“不满意”意见存在的基础。此外，改变使用理论可以导出一个观点：所有人都可能致力于创造改变个人的使用理论、组织学习系统与文化的条件。

问题来了，如果参与成员掌握了我们建议的观点，那么是否能改变他们对原来问题的反应或者减少他们对原先观点的坚持呢？这是否会改变他们原先认为上司无能力即代表不公平与不关怀下属的观点呢？如果答案是肯定的，那么，行动理论所具有的诊断经验应被加入诊断的理论与实践中。

然而，如果答案是否定的，那么，我们要问在组织中的公平正义所指的是什么？这很重要。如果对满意度的渴望成为比对公平正义的渴望更有力的动机时，我们会创造出一个怎样的世界？尤其是，既然满意度的基础是很少人能拥有的能力，同时也是很少人能实现的管理规则时，那么，我们如何能分辨个人满意度变成仅仅是为了个人利益或甚至是自恋的问题？或者，为了促进组织的健全，在什么情况之下，组织设定一个满意度或匹配度的上限才是公平的？