个案研究小组成员与掌权的当事人
在这一节，我们要描述几个用来扩大与深化学习的方式，其中包括介绍学生使用个案小组，带领他们接触真实客户所遇问题的个案，以及个案中包含某些掌权者的情形。就我们的经验来看，这些因素对学生所产生的介入行动的质量具有重要的影响。
当学生将成为某个必须采取共同行动的个案研究小组的成员时，他们开始遇到如何组合自己的有效团体的问题。此外，通过引入包含当事人真正所需的真实个案，我们扩大了因素的范围，学生不再只是就他们自己所选择的问题来学习第二型模式的技巧。我们特意引入的个案，其中的当事人都是公立、私立的大机构中掌握相当权力的人士。我们的目的就是要创造条件，刺激参与者面对权势的偏见与恐惧。
我们的指导人员先请参与者研究一份关于一个个案工作小组在所属的一家咨询公司举行会议时的记录资料，这份资料事先经过整理，而且该个案的前后经过分析已经在其他地方刊载过（Argyris，1982，pp.121-142）。事情大致是这样：负责监督这个工作小组的副总裁要求五位组员和他开个会，就小组的工作效率与提供客户服务这两项要点作反映。这个五人小组其中两个是能力很强的咨询专员，三个是经验丰富的经理，而且这五个人先前在这家客户的另一公司部门刚完成一项类似的方案，绩效极佳。副总裁很想知道为什么这一次没有能够如公司与客户的预期，拿出高品质的工作成果。
会议开始时，副总裁所做的开场白是，他想留到最后再来发表意见，因为他不希望影响大家。他鼓励大家有话直说，并向大家保证他也会实话实说。当每位组员发表了意见之后，有一件事实变得很明朗，那就是，计划展开不久，大家都发觉这个小组有问题，因为副总裁一直显得不想多插手这个个案。每个组员都只管专心做自己那部分的工作，而且也有部分原因是每个人都有很大的时间压力，虽然担心不知道整个小组的进展如何，可是谁也没有公开把这个问题提出来。直到案子接近尾声的时候，副总裁和其中一名经理觉察到那份小组报告很不妥当，于是他们干脆自己重写一次。在那次会议中，有组员将这些问题和个案的其他几点做了一番讨论之后，大家都一致认为，最主要的问题是出现了“主子太多，兵丁不足”的局面。
我们的指导人员请参与者把自己当成咨询人员，而这个个案小组就是他们要服务的对象。他们将与副总裁进行会商，任务是帮助客户建立一个更有效率的个案工作小组。副总裁的角色由一位资深指导人员扮演。这位副总裁表现得很合作。他也相信将咨询人员提出的建议先加以多方面严格的检测是很重要的，这样他才能决定是否让咨询人员加入他自己以及他的工作伙伴原本已经紧张忙碌的生活。
我们的工作人员请参与者自行组成四人或五人的小组展开活动。前后将以三节课完成这个个案；期间四个工作小组轮流和副总裁进行角色扮演。另外每个工作小组需多次碰头，讨论如何采取介入行动。我们从第一组对副总裁的咨询开始介绍。
道 格：我们这个咨询小组觉得有证据显示你的小组全体工作人员都一致认为这个方案办得不怎么有效果。
副总裁（由我们的一名工作人员扮演）：对，我想那没错，不过我觉得我老早就看出来了，毕竟我是领导者。而且我也看到有些组员还是挺合作的。不过在我们开会的时候，大家的确都有这个共识，觉得这个计划没有达到应该有的绩效，特别是我们所聘用的都是高薪资、高水平的咨询专家。
道 格：不知道你是不是同意这个看法，就是说，我们开会的主要目的是在探讨为什么这个方案欠缺绩效？
副总裁：喔！我认为那是非常重要的。不错，当然还有另外一个目的是找出可以改进的办法。这一点我非常想知道你们有什么看法。
接着道格提出一些看来已经相当明显的推论，询问角色扮演副总裁的介入者是否同意。大家不太明白为什么道格要从这些问题开始。扮演副总裁的介入者稍后就做了如下的表示：“我的感觉是，似乎你在为某种观点搜集证据，而且到底是什么观点你不肯告诉我，要等到你把证据收集齐全之后才说。”
道 格：我们整个咨询小组觉得，在我们看到的一些较大的问题之中，有一个是每次你们的工作人员开会的时候，大家一直没办法让自己提出的想法得到检验。
副总裁：这我不大了解。检验？你的意思是什么？
道 格：嗯！我们觉得，你以副总裁的身份，把自己摆在一个立场上。在会议最初你就声明你不想影响大家的意见，后来要总结时，你自顾自将案子进行了概述。你这些处理方式造成大家在需要检验观点时，得不到你的意见，无法发挥小组运作的意义。
副总裁：我可以理解你会讲出这些话，但我认为你没有真正了解这个工作小组，以及我和他们的关系。这个小组每个成员实力都相当强，我也确确实实因为他们能力很强才在一开始告诉他们，“我希望由你们起头，自由发挥，最后我再来收尾”。因此我有点怀疑——如果是他们没有检验，我不认为这和他们没有检验自己的观点有什么太大的关系。
道 格：嗯，我想我们主要是认为最后把个案重点总结的时候，有一件事情，就是你身为副总裁，关于这个计划本身你所持的一些看法，你对这方面从来没有公开和大家讨论检验一下。
副总裁：不，他们说出他们的意见，我说出我的。我不明白这怎么会妨碍他们在我提出总结之前做任何检验。
道格先说有一个主要的问题是工作小组无法检验他们的观点，当副总裁要求他做解释时，他开始说一些他认为副总裁做得不对的地方。因此情况似乎是，道格认为问题就出在副总裁身上，但是他没有直说，一直到对方催他解释，才透露这个意见。这显示道格采取的是“溜入”的进攻策略，这种策略可能会导致副总裁对他不信任。介入者稍后表示，站在副总裁的立场，他一直努力隐藏自己的感受，尽量表示合作，可是他心里很生气，他想，“看吧，我这么努力积极地采取行动，结果第一个被数落不是的就是我！”
到目前为止，道格一直在充当整个小组的发言人。其他的组员后来说，道格没有把大家合作设计的介入计划透过角色扮演正确地表达出来。一位名叫拉尔夫的组员说，他们本来的想法是要和副总裁沟通意见，帮他看清个案小组的工作发展是如何在他的作风影响下，形成单路径而非双路径的学习过程。另一名组员乔治将大家一致认可的介入计划读了出来，第一句话是：“你是不是也认为这个会议主要的目的是要探讨为什么个案小组的工作绩效欠佳？”介入者指出，这和道格一开始的做法很类似，同样也给人一种试图以“溜入”的策略来着手处理个案。他要乔治回想一下当初设计这句问话背后所根据的推理是什么。乔治答道：
我们的推理是，一开始就把我们对这个案子的分析按部就班地展开。好。我们大家共同认定的事实是什么？第一，这些人认为他们表现得不太好对不对？那我们就先查证，确定一下这一点。第二，我们咨询人员觉得他们的会议不是很有效率，包括他们对之前为什么效率欠佳进行的探讨也不太有效率。所以，我们提出这一点，确定一下这是他们的目的。还有，我认为就达成目标而言，这个会议本身就不大有效率。我可以看出会议的欠缺效率和个案工作小组的欠缺效率，两者之间有几个类似的地方。我想提供一些例子来支持这个结论，并且看看你是否也同意。
从乔治所做的解说可以看出，咨询小组有意识地遵循第二型模式的要领，设计他们的介入计划。他们有意让所做的推理清楚明确，而且这些对当事者所做的推理过程每一步都加以验证。虽然他们用心良苦，结果最后的介入计划还是变成了属于第一型模式的策略。在乔治所作推理的第二步骤已经显示出一种可能是一般人出于自然反应的“设计个案”的倾向：因为他认为会议欠缺效率，因此他决定先向副总裁查证一下，看他是否同意开会的目的就是在此。如果确实如此，乔治就可以接下去表示会议就达到这个目的而言，一直欠缺效率。这就是说，他一方面在设计一个方案，一方面不透露问题的要点，以此保护自己，直到副总裁自己开口说出这个事实。
介入者接着以角色扮演提出设计介入的另一种方式，也就是先陈述小组所得出的三种归因，如果副总裁表示同意，立刻展开下个步骤。乔治觉得这个建议很有帮助。
这个办法不错。我认为它替我们解决了一个难题，即两种都是原则，但又彼此冲突。一个是尽量提前列出计划，避免给副总裁一种被人设计的感觉。另一个原则是你对所说的每一句话都要提出证据，以免这些没有事实依据的归因害你遭受责难。而这两者往往是互相冲突的。如果他不同意（你的归因），你所做的是把你下一步准备怎么做让对方了解，而且是以一种显然一定会有事实资料的方式。
这是另一个案例可以说明先前我们所讨论的关于原则间的互相冲突。在这个案例中，乔治和其他组员都清楚地看到两种意图之间的冲突，即在较高层次进行推论，还是从基层开始一步一步进行检证推理；介入者能够设计出解决这种冲突的行动方式。当参与者对介入者的做法和他们自己的做法之间的差异进行反映时，会对第二型模式的推理有更深入地理解。请注意乔治从介入者的行动设计推出一个新的原则：“让对方了解你下一步准备怎么做，如果他不同意你就摆出证据。”这个介入行动也因此成了一个原型。
乔治能够公开反映设计行动的困境，这种能力本身就是一种正在进步的表现。类似的插曲发生在研习会上的频率越来越高。例如，汤姆发现一个问题，即诸如“以直接可以观察的资料来说明”这样的第二型模式的规则，该如何用于处理输—赢对峙的紧张状态：
我发现很容易出现一种倾向，那就是，为了让自己的论证更强有力，你会收集一大堆可以用来轰炸对方的资料。如果他们同意你的看法，最好你就到此为止，不要再提这些资料。换句话说，资料很重要，但你要超越资料本身，弄清楚资料的意义是为当事人提供帮助。另外还有一点也很重要：如果对方不同意你的观点，你可以心平气和地倾听他的反对意见，不一定要急着把一堆资料丢到他们面前。
我们已经讨论过道格所做的第一部分介入行动背后所遵循的推理过程。在第二部分介入行动中，道格说副总裁告诉大家他将留到最后再发言，这种做法不对。这也是出自咨询小组的共同设计。如果分析导致这种设计背后的推理过程，我们会发现参与者有一种将情境设计为“副总裁即被告”的倾向。
乔 治：（我们计划把重点放在）当副总裁一开始就告诉大家他不想影响组员的观点，因而要留到最后再发言，这种做法对会议所造成的影响。（我们觉得）这是了解副总裁如何看待自己在这个团体中所扮演角色的重要线索。也就是说，如果他觉得表达意见会影响他人，这就暗示他自认为在整个团体中居于一个高人一等的地位。通过一开始就提出这一点，他实际上已经摆明自己地位高于别人，他的意见也自然有另一种特殊的分量。(https://www.daowen.com)
介入者：（作为副总裁）我的反应是这样：我确实比他们的地位高。我是副总裁。我拿的薪水比他们多。如果我不接受这种高出他们的地位，我就是个不负责的人。
乔 治：我们认为这一点和本案其他方面的关系是，副总裁主持这个会议的表现是不公开他的意见，要留到最后才说出来。在此个案中，他保留了很多看法没有说（例如，他对组员的能力的怀疑，还有他认为组员都来找他相互抱怨，却没有人将个案看成一个整体，担负起责任）。他希望他们能够怎么做，自己却没有身先士卒，做一个表率。因此我们在会议中看到上述两种情况同时在进行，他保留自己的意见，不提出来让大家检验，事实上这也就是他领导或者说没有领导这个小组的办法，譬如不指出他所看见的问题，等等。这就是我们推理的逻辑。
乔治的逻辑有一个颇有趣的特点，而且显然是根据参与者先前在研习会上学会的观念原型为基础。例如，在X-Y案例中暗示了一种怪现象，也就是参与者批评Y对待X的行为方式，自己却在以这种行为方式对待Y。企图化解这种行为的介入行动通常会采取“你正在做的恰恰就是你所批评的事”这种形式。这类介入试图否定当事者认为已经竭尽所能的假想，而且往往会让当事者觉得自己应对问题负更多责任。乔治观察到副总裁“希望大家做什么，自己却没有以行动做表率”，其背后遵循的模式似乎就在于此。
就如介入者所指出的，乔治认为副总裁摆明自己地位高人一等，这种批评之中有个漏洞。事实上，副总裁的地位确实是高过其他人，否认这一点反而是不负责的表现。其他与乔治同组的成员努力通过角色扮演来处理这个反对意见。
保 罗：你希望他们要负责，对不对？
副总裁：我希望他们要负责，也要求自己要负责。
保 罗：可是，不管是在案子中还是会议中，你所表现的都是匆匆跑过来处理一下个案，或者匆匆跑过来告诉他们哪里真正出毛病了。如果你一直都这么做，那就一直没有要他们负责。
副总裁：那我当初该怎么做才对？（沉默）
道 格：你可以站在副总裁的立场，将你对个案的想法提出来，问问顾问是否确实同意你的看法，这其实就是我（之前）一直想要提醒你的事情。
副总裁：可是你难道没有看见，在这个个案里，很多资料显示，他们情愿向头头敬礼请示？我就是这个大头头。所以，我想给他们提供最好的条件，这样大家也许可以开诚布公。于是我坦诚了主要的问题：“这回领导要走在最后面。”现在，我想你要告诉我的是，这么一说反而更强调我是头头。我说你的分析没错，可是我实在变得左右为难。你告诉我后果，我承认。可是我还没有听见谁告诉我该怎么脱离这种进退两难的困境。
请注意，在此保罗提到一个我们前面说过的怪现象模式的另一版本：你希望他们负责，可是你做事的方式却令他们不必负责。这个诊断相当中肯，因为他点出副总裁是怎么制造出问题的。不过这个观点还有两个难题：第一，它暗示副总裁不是那个左右为难的被困的人，反而是制造问题的被告。第二，它没有提供建议帮助副总裁脱困。保罗提不出一个可行的办法。
倒是道格提出一个建议，不过有点老套：要副总裁一开始就提出他的意见，并征询大家的反应。这个建议似乎是根据较早提过的一种启发式的学习方式：将探究和倡议结合起来。但是这忽略了真正促使副总裁采取本来他那种方式的症结所在：如果他先说，他可能会影响他人的意见。包括道格和其他人在内，似乎都还不了解或不能体谅副总裁所面临的问题。
为了引导这个寻求更佳解决方案的过程，介入者再度扮演副总裁的角色，指出副总裁认为自己所遭遇的两难困境。小组中另一名组员听出这个暗示，把话接下去。
赖 夫：现在我听见你说你有点同意我们的看法，认为你正陷入两难。我想我还听到你表示不想再这样下去。
副总裁：首先，我要弄清楚一点，我认为那并不是你们的看法。我认为你们的看法是我有错。而且没有人看出来我正陷入这种两难的困境。你们只是看到事情的一面而已。
赖 夫：好吧！
介入者：我必须先指出一件事，因为这是那种综合征的一部分，我想说的是，你们之中很多人对于手中握有权力的人常常会自动表现出某种盲点。现在，我们言归正传（回到角色扮演的事）。
赖 夫：我明白你的难处。我想如果你坦承自己所经历的这种左右为难的困扰，对于你和整个小组都会很有帮助。也许就以那个重点展开讨论。单刀直入。
副总裁：那我该怎么说？
赖 夫：我认为你今天所说的已经很好了，你说，“我们接下这个案子开始合作之后，我所经历的就是这种左右为难的状况。我担心如果我用这种方法开始我们的会议，结果会有那种影响。如果用那种方式，结果又会有这种影响。这就是一直让我很困扰的难题。”
有好几个参与者都发现这段讨论很能帮助他们整理学习内容。举个例子，汤姆提出他的心得：
这里的重点就是对你的当事人保持体谅的态度这个问题。尤其碰到如果你的当事人是副总裁这样有身份有地位的人，你更是要真正去体谅他的处境。我很清楚自己在这个方面的成长。从起先带有敌意的阶段，到后来变成，我可以对他说出“我知道不是你的错，是体制的问题”这样的话。可是我还不能拿出那种体谅的态度，从两难之境这个角度，从头来看整个事情以及对方所面对的状况。听了你们的讨论，我觉得对我很有帮助。我一直在注意听你们提到“左右为难”这个字眼，我觉得这个字给了我一个不同的思考方向。
请注意，介入者并没有直接劝告大家要多体谅，让大家达到共情的境地。他所做的是帮助他们在角色扮演中看清自己的所作所为，对他们的推论进行反映，再重新角色扮演。当参与者越来越能理解副总裁的情况，也越来越知道如何处理，他们也就开始比较能体谅及同情他。同时，他们会觉得自己条理变得更加清晰，心里更有安全感，相对地也不会觉得受到副总裁的压力。
要注意的是，“把关注的重点转移到困境上”的这种改变，从另一个方面可以说明“可根据之前的学习去发现介入行动中不妥当之处，进而有所领悟与成长”的例子。例如，咨询小组先判断副总裁的行为恰好助长了他想要改变的行为，这就是问题的症结。这项诊断是根据他们之前学过的X-Y怪现象模式：参与者对待Y的方式，正是他们批评Y对待X的方式。在一连几次重复角色扮演与反映之后，参与者发现，虽然基本上这项诊断是正确的，但显然还有不足。他们遗漏了情境中的几个特点，也就是副总裁不得不进行管理，不得不采取他的那些行为。他们后来所采取的取向并没有撇开原先那些由怪现象而发现的矛盾问题，而是让他们再多加一层了解，看清这些矛盾也是副总裁所面临的部分困境。
随着视野的扩大，参与者开始懂得对他们的当事人要采取体谅态度的重要性，以及自己应格外当心，避免容易对那些大权在握的人不会设身处地体谅的倾向。在这一个案结束之后，参与者所写的反映报告，也显示他们将这些关于共情与指责的问题，与此前他们在研习会中的经历联系起来。他们想起当他人指出他们能力不足时自己产生的防御心理。有时由于挫败感与罪恶感的作祟，他们变得不愿意再尝试再学习。他们记起介入者帮助他们处理这些感受的方法是，点醒他们虽然要对自己的行为负责，但却不必对“社会化过程中习得的使用理论及其造成的行为后果”负责。介入者当时还指出，虽然他们的行为必然导致不公正与反效果，但这并不是他们的初衷。总而言之，参与者重温了当初自己处于当事人（副总裁）立场时所体验的关于处理学习情境这种介入技巧的重要性，并且开始把这个他们新学得的技巧运用到今天自己要面对当事人的情况中。他们开始学着明确当事人对所犯错误应负责任的同时，也对当事人的处境有了更深的了解与体谅。这使他们能够帮助当事人疏导在解冻过程之后随之而产生的挫败感和脆弱感。
学成这种能力很不容易，更不可能在短时间内就达到这种层次。从下一节就会看到，和副总裁进行角色扮演的第二个小组能够在某种程度上根据第一组的经验让个案有一些进展，可是在过程中，仍然重复地犯了与第一组一样的错误，只不过是以不同的形态呈现出来。