对副总裁提出咨询的第二小组
参与者对第一组所采用的方法提出的批评之一是，这个方法无助于副总裁了解究竟是什么导致个案小组不能自行监控。有人建议应该设法帮副总裁认清问题的症结是小组组员的——包括副总裁自己的——使用理论。这就是第二组在角色扮演时所选择采用的方法。
角色扮演活动一开始，佛瑞德就交给副总裁一张纸，上面写了他们对副总裁及工作小组分别所持的信奉理论与使用理论的诊断。据他们诊断，副总裁的信奉理论是要坦率，要和大家合作一起研究，以及当他们工作表现欠佳时要去和他们多接触，然而他的使用理论则导致他无法检讨组员所表现的争强好胜与背后中伤别人，而且最后还替组员将报告重新改写，掩饰小组的错误。副总裁说他认为“背后中伤”这个字过于强烈，而且他也不觉得自己在替大家“掩饰”。不过，他倒是对这份诊断大体上表示同意。佛瑞德的小组对个案小组的使用理论所做的诊断是让每个组员各行其是，而且拒绝提出小组整体性的问题。这些理论带来的结果是互相较劲、缺乏人际互动以及不纠正错误等。副总裁说这份诊断他觉得颇有道理，并问下一步该怎么做。在此，佛瑞德陷入了困境。
佛瑞德：我们接下来想要讨论的是，如果我们已经建立共识，看看有什么可能解决问题的方法。你也看到，我们认为问题是在一种互为因果的状态之下发生的，所以我们希望解决的方法也是以类似的形态出现。这样就是大家共同对所发生的问题负起责任。我们也觉得解决问题的办法应该包含让这个团体能掌握彼此工作状况的信息——基本上我们希望请你和小组一起坐下来，大家一起讨论，订出一套新的使用理论。而且大家同心协力去实践。
副总裁：我觉得这个主意不错。你有什么具体的想法吗？
佛瑞德：好的，我想你可采用一种办法是——这一点我们还可以讨论，这是其中一种——也许要达到这个目的有很多不同的方法。我们的一个方法是，你可以和小组一起坐下来，提出类似我们这样的诊断报告，然后开始和他们讨论大家该用什么方法做到能够自行监控、自我纠正，还能互相批评、指出错误，把重点放在工作的整体性上面。换句话说，召开一个像我们现在正在进行的这种会议，带着高度坦诚来仔细探讨研究每个要点。
佛瑞德特别注意强调问题的责任要大家共同来担负，这种警觉可能是在他观察第一小组所犯的指责副总裁是罪魁祸首这个错误之后产生的心得。可是佛瑞德的建议最大的特点就是它过于模糊。他提议副总裁从“和他们讨论他们该如何找出”解决问题的方法着手。但是如果佛瑞德对副总裁所持的使用理论判断正确，那么副总裁可能会依照他那种会阻挠解决问题的使用理论来主持这样的讨论。
虽然大多数的当事人都会觉察到佛瑞德说得不够清楚，但很少人能看出他提出的建议违背了他自己所做的问题诊断。在介入者看来，这个矛盾相当明显，于是她决定采取角色扮演副总裁的方式指出这件事：
副总裁：如果对这个诊断我所了解的没有错，你是在要求我去做某种我应该没有能力做到的事情。
佛瑞德：这是一种对自己的行动加以干预或介入的行动过程。
副总裁：你想表达的是什么？
佛瑞德：思考几种你能够将这一点传达给大家的方法，用一种尽可能避免在你的使用理论影响下你会采用的做事方式。(https://www.daowen.com)
副总裁：对，那我明白。可是能不能给我几个实际的例子？这就是我花钱请你们来的目的。
佛瑞德：好的。在你召集会议之前，我们可以先进行一次角色扮演，事实上，那时候你就可以提出几个构想，然后让我们就这些构想提供我们的意见。不过有一件你可以试试看的事情，比如说，如果你开始开那个会，心里也明白自己那套使用理论，你把你的问题诊断结果向大家提出来，你觉得你可能会遭遇到什么样的问题？你觉得会有什么样的问题是针对你的？
佛瑞德还是继续用不太明确的方式作答。当他最后被逼拿出实例来解释时，他在说到一半时采取了一种以当事人为中心的策略：“你认为会有哪些问题是针对你的？”
佛瑞德这个以当事人为中心的方法将思索“如何进行整个过程”的责任放在了当事人身上。当参与者对佛瑞德所做的角色扮演做出反应，有些人表示他们认为他完全知道自己希望副总裁能采取什么行动，但是却用一种提出问题、渐进的方式遮掩他自己的观点。另一些人则认为佛瑞德根本拿不出什么建议，只是一味掩饰而已。
这两种诠释也许都各有其正确性。也许除了建议副总裁首先呈现他对于问题的判断，然后和他的小组“开始研究”解决之道以外，佛瑞德就没有其他的主意可以提供了。他没有意识到自己一开始对问题的诊断就意味副总裁没有能力有效地完成这一任务；这说明他还没有把问题思考得非常透彻。同时，佛瑞德对于咨询工作所持的信奉理论可能是：副总裁能够做什么这方面他根本不必去想太多，也许他相信，一旦他帮助当事人对事情有了正确的洞察，适当的行动策略就会自然而然呈现。也许他也相信这些主意应该出自当事人，而他应该让当事人自己负责想出办法。这些信奉理论可以帮助他用模糊的答案和不断提出问题来掩饰自己能力不足的事实，因为这些信奉理论对那些策略做了冠冕堂皇的解释。
和他同组的另一位组员凯茜接着又以角色扮演的方式，提出一个更直接的策略。她借用第一组的经验建议副总裁将他的一些困境告诉全体组员。她劝副总裁告诉大家他对解决这些困境的具体建议。举个例子，也许他可以告诉他们应对彼此的工作提出批评意见，而不是跑来找他抱怨、打小报告。凯茜所提的建议有优点也有缺点。她没有掌握好副总裁的尴尬处境，而且她建议副总裁使用的说法——“不要来找我，应该彼此私下谈谈，交换意见”，说不定反而把小组讨论问题的可能性降得更低，因为这么做一点也不能增加组员自己集合讨论问题的能力。不过，凯茜所提出的方法比起前面其他的方法有一个改善的地方，那就是她没有采用会制造当事人的不信任的掩盖策略。她把自己的想法摆明放在大家面前，让他们自行研究改进的方法。
凯茜的角色扮演完成之后，佛瑞德就他所使用的非直接方法背后的推论过程做出了反映：
我有一种非常强烈的感觉，也就是现在我要做检讨的地方，我个人有个信条，如果你教别人该怎么做，到头来会变成一种背后操纵，而且也造成对方的依赖性。我觉得依赖性百分之百是一种负面的行为。这是我很难接受的事，只要一碰到这一点，我会立刻反弹。
这段话引出一个主题，大家开始讨论在哪些情况下，依赖性也可能有助于个人的成长进步。举例来说，凯茜的方法是提出一系列副总裁有能力去实行的行动（陈述面临的困境，请大家提供意见，等等），这对他和他的工作小组的学习有帮助。因此她是在提供一种包含能脱离依赖方法的依赖。还有一点也很重要，即这一较直接的方法让当事人可以选择是接受建议或提出反对。如果咨询人员提供一些主意及其结果，而且也就当事人所提的建议分析其后果，这样当事人就能根据信息的指引做出选择，也因而慢慢减少其依赖性。
具有反讽意味的是，佛瑞德那种非直接的方法事实上比起直接的方法更可能导致背后操纵及依赖。我们现在先假定佛瑞德并不是在掩饰自己能力不足，那么他的提问策略的目的就是在促使副总裁自己找出该怎么做的办法，这样副总裁也许就能发自内心地肯定这些想法。但是这会造成佛瑞德处在隐瞒他知道“副总裁可以怎么做最好”这个事实的一种立场。副总裁可能会觉得他必须弄明白佛瑞德正在隐瞒什么，这种情况令他更难否决佛瑞德的意见，也造成他更处在高度依赖的位置。而且佛瑞德不明说这是他的策略，因此他已经在进行一种幕后操纵的行为。