重复制造个案小组的问题
佛瑞德与凯茜的分歧在角色扮演之前就存在，在他们内部的小组会议上不但没有得到解决，而且该小组还选择了事后证明是两者之中效果较差的佛瑞德的方法来代表小组的想法。虽然在前一周的讨论提及困境的问题，但该小组并没有要求佛瑞德在介入行动中提出这些想法。是什么导致该小组做出这些决定？
关于小组合作过程的问题，我们打算通过讨论第三小组成员所做的角色扮演来介绍我们对这方面所做的讨论。当佛瑞德在他的提问策略碰到麻烦的时候，吉姆在凯茜还没有叙述她的方法之前插手进来干预。当时的对话如下所示。
副总裁：这件事你有什么建议提供给我去做？还是……你认为我应该怎么办？
吉 姆：我觉得你对小组出了问题这件事本来也是心里有数，但你没有把问题向大家提出来。
副总裁：对。你说得没错。然后呢？
吉 姆：我想知道你这样做原因何在。
副总裁：我非常忙碌，工作一大堆。我最不希望做的就是花一大堆时间来处理这些事情。那很可能把他们弄得四分五裂。
吉 姆：我不明白为什么那样会让他们四分五裂。
副总裁：如果我开始就某个问题批评他们，接着他们又互相批评，我最害怕整个小组最后会各做各的，大家各奔东西，尤其是如果你的分析正确的话。
吉姆没有看出副总裁的困境，是因为他对副总裁害怕（一旦批评小组合作过程的问题会造成负面效果）的这件事感到不以为然。就我们早先注意到的，吉姆和佛瑞德自己所提出对问题的诊断就已经显示这是一种可能发生的后果。个案小组的成员，包括副总裁在内，可能都会依照一种会阻碍对问题进行正面讨论的使用理论来行动。
“吉姆对副总裁的害怕表示不以为然”这一点之所以值得注意，还有另外一个理由：佛瑞德和吉姆所属的小组本身就遇到了副总裁所害怕的会发生的一样的问题。当介入者说站在副总裁的立场，他觉得他会把与他咨询的小组弄得四分五裂，接下来进行讨论时，前面我们所谓“小组也遇到了同样问题”就变得很明显了。小组成员解释，他们组里对于以何种方式进行角色扮演一直意见不一。佛瑞德执意要从使用理论出问题这个诊断着手，然后运用他那套以当事人为中心的方法。凯茜不想用那种问题诊断。她想直接告诉副总裁该怎么做，也就是让他把面临的为难之处说出来，也请组员说出他们的难题，然后讨论解决之道。佛瑞德和凯茜之间的分歧没有获得解决，但是他们不是没有试着讨论过。事实上一名组员就说：“我觉得我们开的会有百分之九十九点九都是在让你们之间的争执愈演愈烈，而不是把注意放在介入行动上。”事情似乎是佛瑞德和凯茜两个人意见越来越分歧，而其他组员只能愣在一旁，对他们的争执不知如何是好。这使葆拉（先前我们引用过她所说的话，也是另一名组员）说道：
看吧！这就是我对把事情摊开来谈这种做法的疑问。我怀疑就算把意见都摆明，真的能找到解决的方法吗？还是又有别的状况发生？要摆明态度，大家都很行，没有人受到阻拦。可是然后又怎么样？你要怎么获得一个意见一致的个案小组呢？
这和副总裁对批评组员合作过程问题时，内心的顾忌完全一样，而这也是吉姆对当事人不以为然的心理。当一个小组的成员只采用第一型模式的使用理论，如果大家让意见不合的真相浮上台面，最后可能会造成非要分出一个输赢的意气之争，令相左的意见更加两极化。在咨询小组对副总裁的个案所做的问题诊断里，这种结果就已经包含在其中了。
另外，该小组决定采用佛瑞德的方法的整个进行过程也颇有教育性。当他们的会议在佛瑞德与凯茜的意见仍处分歧的状态下结束之后，该组就一直没有再开会讨论；到研习会的一个小时之前，他们再度集合时，吉姆和葆拉很意外地发现，佛瑞德和凯茜似乎已经私下达成协议，由佛瑞德开始做介入的角色扮演。吉姆和葆拉虽然感到迷惑，但是都没有问起他们是如何达成这个协议的，因为他们怕在即将展开该组的角色扮演之前，小组又陷入意见不合的状况。后来佛瑞德和吉姆在角色扮演之间陆续遭遇困难之后，凯茜并没有介入，因为她认为如果提出另一种方法，可能会让他们那一组在副总裁眼里显得散漫、没有组织。(https://www.daowen.com)
凯茜的解释是，佛瑞德和她在小组会议之后曾经私下谈过，佛瑞德告诉她，“我想（介入者）会把你收拾得片甲不留，如果你提出你的做法”。凯茜继续说：“我脑中突然灵光一闪，心想，‘他会把你收拾得片甲不留！’我也不知道到底要不要让你上去任他宰割！”当然，这一切都是到角色扮演结束之后才被拿出来讨论。凯茜表现出好像自己同意由佛瑞德去发挥他的方法。而其他组员则认为她并没有真正同意，大概只是先让佛瑞德表现，之后再出面提出自己的方法。不过表面上大家都不说什么，这个小组就以这种假装团结一致的姿态出现在副总裁面前，后来结果是什么，我们刚才都看到了。
读者会注意到，尽管参与者已经有过我们在前面几章描述过的那些学习经验，但他们仍然会一直犯很多错误。这可以用来说明一个关于学习过程的特性：参与者不断重复着解冻、反映、重新设计、发现新的错误以及再次解冻的循环。的确，所有向新的学习境界迈进的行动，都是经常从一个人不断发现自己的各种第一型行动开始的。
在副总裁的个案小组饱受一些问题的困扰之后，重蹈覆辙的不仅是第二小组。例如，第一组选择让道格担任发言人的过程之中，也有类似的情况。道格提倡的方法和小组不同，但是他又很想担任发言人。其他组员虽然担心道格会不照小组所设计的介入行动，但却听由道格代表小组发言。从道格这方面来看，他并不太考虑小组的设计，但是却说他会忠实地表达小组的意见。在前面一节所述道格和副总裁做完角色扮演之后，小组开会讨论他们合作过程的问题，结果发现组员们对他人的认同水平及小组的设计行动大多持负面评价。但是这些事前都没有人提出来讨论。
参与者所写的反映报告显示他们认为重复个案小组的过程问题（process problems）具有重要意义。几名参与者对自己如何加重了问题进行了反映。例如，第一组的一名组员拉尔夫写道：
在我们小组第二次会议开到一半的时候，我发现自己被困在了一个矫正命题上，而那是我在几周之前（尤其因为上了这门课而产生念头）给自己定的命题。这个矫正命题是：
当觉得课程或会议进行的过程或方向没有什么正面的效果时，反映为什么自己会这样觉得，但是只有在你能提出另一种办法时才能将你的推论公之于众，并请大家一起探讨这个办法的可行性。
我开始发现自己无法采取行动，因为，虽然我感到我们的个案小组经常效率低下、我们的合作过程没什么效果，但我却先把自己采取行动的可能性排除了，因为我发现自己无法想出一个我认为会有用或有效的更佳方法或介入行动。在我们小组的介入行动结束之后的一次会议上，我把这个进退两难的困境提出来，结果得到一些建议，并因此导出下面这个就前述的矫正命题再改进一次的矫正命题：
当觉得课程或会议的过程或方向没有正面效果的时候，反映自己为什么有这种想法，而且无论你是否可以提出另一个确实的办法或坦承自己没有更好的办法，都要将你的推论提出来，介入讨论过程，并请大家帮忙或一起来做新的探究。
请注意，拉尔夫叙说的学习过程再次说明了我们之前讨论过的反复的、辩证式的特点：发现在他的使用理论之中有一项错误之后，他发展出一个经过矫正的命题来改进。当他后来依照这个新的命题采取行动时，他又发现这样还是会制造错误，于是他再次修订这个命题。他第一次设法将“自己还没有想好取代的办法，就说出他的想法”这种有推卸责任嫌疑的错误加以改正，之后又发现他变成压抑自己内心的负面评价，这整个过程可以说是辩证式的。这也是参与者经历的一大困境的一面：一方面他们努力费尽心思设计清晰成熟的介入行动，而另一方面他们又认为自己应该坦率、要多尝试，而且不怕犯错。
参与者发现他们的小组合作过程的问题和研习会上他们正在学习的课题有直接关系。他们一直无法建立一个能自我监督的小组，因为他们所持的使用理论会促使他们在研习会上采取种种方法行动，这些方法都会抑制他们创造一种可以自我监督的学习环境的能力。有两名参与者在所写的报告中提到，他们认为合作过程的问题显示，单是以提倡自己的观点作为第一优先的行为原则是不够的，“倾听他人的意见，澄清各方意见的差别，并加以探究”，这也应放在第一位优先考虑，是同样重要的合作之道。还有另一名参与者也表示了同样的看法，他写道，团队合作“涉及在沟通过程中应将考虑他人的反应视为与自己表达意见同样重要”。
这些看起来都不是什么新鲜的想法或观点，尤其对于一群已经受雇担任心理咨询的专家而言。但是在某种意义上，它们代表了新的学习，那就是，参与者对他们隐含的第一型模式使用理论做了更深入的探究。他们一向都提倡开放、共情与主动倾听他人的表达，但是现在他们领悟到他们的探讨往往是在掩饰他们单方面自以为是的主张。一旦他们开始能单纯提出主张而不执意改变对方，他们就明白探讨问题以及设身处地为他人着想的确是很重要的。简而言之，就是学习让他们的使用理论与他们的信奉理论表里一致。
这一个案小组练习似乎在三方面帮助参与者加深他们的学习。第一，他们变得越来越能够跳出赢—输的框架。对人们所面临的困境更能感同身受，即使当对方是掌权者。第二，他们变得更加能察觉见解与行动之间的差距，开始不再掩饰自己无法弥补这种差距的不足。第三，他们越来越能觉察自己对团队合作过程问题所应负的责任，并开始培养监督团队合作过程的能力。在这些方面，参与者开始有所领悟，并且尝试重新设计那些需要由一位介入者来处理学习环境的行为特点。他们开始在技巧上达到某种程度的成熟，有能力自己掌控学习的过程。他们开始变成既是问题的制造者，也是问题的解决者了。
（审校/林玲）