中兴通讯创新和国际化之路
今天很高兴与大家分享《中兴通讯创新和国际化之路》。
先做个自我介绍：我在中兴通讯工作19年多，从事过研发、管理、管理服务等工作，已经专门研究变革创新领导力10多年了，写了4本热门的书：《变革领导者》《移动互联网时代的颠覆性创新》《组织发动机：中国企业大学最佳实践》和《价值信仰的力量：迷茫中觉醒》。这4本书奠定了我是变革创新领导力创始人的基础，其中2017年年初出版的《价值信仰的力量：迷茫中觉醒》，在中国各大省市和高校图书馆都有藏书。中央党校、清华、北大请我讲课，主要是因为这本书提出了新时代企业管理中心的理论指导：价值信仰论。
价值信仰论就是解释和指导个人或组织如何提升能力去认知和顺应经营规律的理论，目的是指导个人或组织做最好的自己。
先来看看今天我们生活在一个什么样的时代。
手势操控、人脑控制、基因编辑、芯片技术、机器人/人工智能、移动互联网/5G/网络安全、智能物联网/云计算、量子通信、太空科技等各种技术的高速发展，带来更多让人惊喜的跨界应用成果。
一方面，我们迈入一个高科技发展的全球化、透明化、互联化、智能化和数字化的新时代。在这个新时代，一切重复型、记忆型、规律型的劳动将由人工智能或机器人所取代，是“要么第一，要么唯一”首创智慧者的天下。可见，新时代企业只有做到第一或唯一，才能生存发展，否则就会被淘汰，那必须卓越，才能成为第一或唯一。
我们知道，传统工业时代，信息知识就是力量。但新时代，是信息知识大爆炸的时代，信息知识已经不是力量，唯有洞察本源、适应环境和创造新知的智慧才是力量。新时代，人口红利正在消失，人脑红利正在开始，以智慧经济为主的时代正在取代以知识经济为主的时代。
另一方面，我们迈入了一个黑天鹅事件频发的VUCA（Volatility易变性、Uncertainty不确定性、Complexity复杂性、Ambiguity模糊性4个词的首字母缩写）时代。当我们满怀希望迈入2020年，却飞来一只黑天鹅：新型冠状病毒，对全球造成巨大的经济损失。可见，我们生活在一个变化快、不确定、复杂、不可预测的新时代。
总之，新时代既是各方面技术高速发展的数字化智能时代，又是黑天鹅事件频发成为常态的VUCA时代。
中兴和华为一直以来被称为中国高科技企业的标杆。中兴和华为在高科技和国际化方面一直走在中国企业的前列，而恰恰高科技和国际化是这个时代最需要的，因此，了解一下中兴通讯的创新和国际化之路，是很有必要的。
下面分三个方面介绍一下中兴通讯的发展之路。
一、中兴通讯的发展历程
中兴通讯波澜壮阔的发展历程分为五个阶段：
第一个阶段：创业期的大事记
（1）1985年，深圳中兴半导体有限公司成立。
（2）1987年，小容量模拟空分用户交换机ZX 60研制成功。
（3）1989年，经营体制改革。
深圳中兴半导体成立之初，采取谁出资谁经营的方式。这样对公司的经营责任不清，造成工作关系混乱，工作不协调。到1989年，公司董事会对公司经营机制进行改革。一是明确总经理的经营和经济责任，一是改变经营班子，由各股东委派制为聘任制，企业实行总经理负责制。
（4）1991年，ZX 500A局用数字程控交换机商用，结束来料加工历史。
（5）1992年，改组成立中兴维先通设备有限公司。
第二个阶段：壮大期的大事记
（1）1993年，中兴新通讯成立，“国有民营”的经营体制确立，ZXJ 2000交换机研发成功。
（2）1994年，开始研发GSM，标志多元化起步。
（3）1995年，ZXJ 10研制成功，进军国际市场。
（4）1996年，三大战略转变，“三阳工程”进军市话市场。
1996年2月市场会议上，公司提出战略上的“三大转变”：
● 产品结构从单一的交换机设备向多元化产品转变。
● 目标市场从农话市场向本地网扩展。
● 由国内市场向国际市场扩展。
1996年11月，开通湖南岳阳、益阳、衡阳3个市话局的“三阳工程”，标志着从农话市场向市话市场转变。
第三个阶段：高速发展期的大事记
（1）1997年，深圳A股上市，融资20多亿元，为中兴发展3G、光通信、数据通信等领域提供了有力资金。
（2）1998年，CDMA事业部和手机事业部成立。2002年，联通三期招标，公司获得14%份额，稳居国内CDMA第一品牌。
（3）2000年，提出进军三大领域：移动、数据、光通讯。
（4）2003年，小灵通PHS发力，为中兴贡献大约1000亿元；同年推出中国企业自主产权的GOTA数字集群通信系统。
第四个阶段：昂首全球期的大事记
（1）2004年，香港H股上市，ADSL（非对称数字用户环路）服务雅典奥运会。
（2）2006年，确定未来拓展的三个目标：
● 从中国通信产品主流供应商向卓越的全球通信产品主流供应商拓展。
● 从通信的硬件产品向卓越的软件和服务产品拓展。
● 从技术型、业务型单位向卓越的经营型单位拓展。
（3）2009年，中兴提出提升公司的“八大能力”；同年协助香港CSL运营商演进LTE业务。
（4）2010年，提出“调状态、定战场、聚资源、打胜仗”；中兴成为中国移动第一大LTE设备供应商。
（5）2013年，中兴海外市场收缩，扭亏为盈，4G大丰收，手机品牌大投入。
第五个阶段：万物互联期的大事记
（1）2014年，发布M-ICT战略、全球换标、首提Pre 5G。
（2）2015年，Pre 5G商用，100G光传输领先，中兴微电子进入中国前三。
（3）2016年，美国BIS制裁中兴通讯，受到严重影响。
（4）2018年，中兴通讯确定发展战略：恢复期、发展期、超越期。
（5）2019年至今，5G全球商用化和全球布局。
2020年，中兴通讯将5G作为发展核心战略，基于5G+切片+MEC，打造云视频、行业物联网、机器人AI、融合定位、立体安全五大能力中台。
二、中兴通讯的创新体系
从创新角度看，中兴通讯比华为更厉害，因为中兴通讯构建以低成本尝试和以人为本的强大创新体系，决定了创造出通讯产业链的全系列产品。但由于公司资源有限而分散，导致很难把每个产品都做得很好，因此，最终在产品质量上与华为有点距离。中兴在很多领域的新产品上比华为还早搞出来，而且处于行业领先地位，但华为一旦看中某个新产品市场机会，就会采取压强原理，集中两三倍的人力资源，攻克某个新产品，快速赶超中兴。可见，中兴相对于华为来说，往往是起了个大早，赶了个晚集。
中兴通讯的创新体系由以下11个方面组成。
1．企业的创新体系概要
● 企业要有强大的创新能力，创新基因必须镶嵌在企业的价值定位、价值使命、价值观、价值理念、价值行为、愿景和战略规划、价值网和价值资源等上。
● 创新要从员工和管理者的绩效考核指标和激励措施上给予明确。
● 创新要从员工和管理者的职业发展通道上给予落实。
● 创新要有企业整体组织架构和在人财物等资源上给予保障。
● 创新要嵌入企业流程、制度、组织架构和IT系统里。
● 创新要深入一线，开展预研、群策群力、劳动竞赛等活动。
2．中兴通讯的定位
成为世界级卓越企业。成为世界级卓越企业就得自主创新。
3．中兴通讯的使命
为全球客户提供满意的个性化通信产品及服务。重视员工回报，确保员工的个人发展和收益与公司发展同步增长。为股东实现最佳回报，积极回馈社会。
提供满意的个性化通信产品及服务就得差异化价值创新。
4．中兴通讯的核心价值观
1993年8月，公司总裁侯为贵提出中兴企业文化的核心价值观：互相尊重，忠于中兴事业；精诚服务，凝聚顾客身上；拼搏创新，集成中兴名牌；科学管理，提高企业效益。
拼搏创新和精诚服务决定了企业必须有创新的文化基因。
5．中兴通讯的创新理念：创新十条原则
● 原则一：创新是一把手工程，要善于培养创新领军人物。
● 原则二：敢于尝试，敢于打破传统，敢于不按常理出牌。
● 原则三：给创新尝试者以扶持，给成功者以奖励，给失败者以宽容。
● 原则四：勤于组织头脑风暴、技术沙龙、建设性对抗和跨领域交流。
● 原则五：围绕主流客户需求创新，用解决方案为客户创造价值。
● 原则六：以最小成本实现最大客户价值和公司价值，就是价值创新。
● 原则七：加强预研，系统布局IPR，促成原创型创新。
● 原则八：掌握核心技术，加强芯片自研，深化平台创新。
● 原则九：创造新商业模式需要转变思维方式，重构价值链。
● 原则十：有效运用内外部创新基金，跨越行业边界，孵化新机会。
中兴通讯的创新理念：
以贡献者为本；价值创新；宽容失败；允许首犯；乐学乐教；打破常规；群策群力；研发考核与营销考核分离；各单位树立各自标杆；低成本尝试等。
6．中兴通讯的两个深入和50%时间
管理干部50%的时间要深入基层员工和深入客户，市场人员和系统设计人员50%的时间要深入客户，因为90%以上的创新来源于对一线的不断实践。
6.1 中兴通讯的强大信息管理系统
强大的信息管理系统支撑打通创意渠道和知识共享。
6.2 中兴通讯的创新日常行为
对每个员工的工作要求：说真话，爱提问，敢尝试；当本专业的兼职老师；每天总结经验教训；每周总结和计划；每月提交最佳实践或典型教训案例；每月合理化建议等。
6.3 中兴通讯的创新日常活动
对每个团队的工作要求：同行评审；群策群力；建设性对抗；周例会每人发言创新点子；干部下一线实习和互动；对瓶颈技术问题指定专人研究等。
7．中兴通讯的创新组织架构
● 公司人力资源投向：40%投向研发，40%投向营销，哑铃型结构的资源分布确保创新有效。
● 公司级专设机构：分解标准、基础专利和应用专利给各个部门。
● 体系级专设机构：负责下属各部门的业务、技术、流程和管理创新、知识管理和信息管理。
● 公司各级专家委员会：成立各个层级和各个专业的专家委员会。
7.1 中兴通讯的产品创新架构
产品创新架构总体上划分为基于主流客户关键需求创新和基于新领域、新机会点创新两大类。
7.2 中兴通讯的三类创新
第一类原创型创新：强化技术/平台开发，促进原创型创新。
● 提升芯片自研。
● 强化平台创新。
● 深入原创技术创新。
第二类应用型创新：加强产品/解决方案开发，强化应用型创新。
案例：SDR软基站统一2G、3G、4G独立基站，降低30%—60%的建网成本。
以前运营商机房里的每一代基站都是独立的，比如2G、3G、4G的基站是分别独立的机柜，不但占了更多的物理空间，而且维护困难，通过SDR软基站把它们整合在一个机柜，再通过软件来调制不同带宽的基站，不仅大大节省成本，而且提升了产品质量。
第三类商业型创新：探索商业模式与咨询服务型创新。
● 从新兴业务的商业模式入手，尝试业务联合运营等运营领域的新合作和服务机会。
● 加强客户高层合作，积极探索商业咨询、运维、容量托管等服务的新合作模式。
8．中兴通讯的创新考核和激励
横向：
● 绩效管理：管理者和员工的价值观考核指标和绩效考核指标都有创新指标项。
● 激励机制：除了绩效给予相应的奖罚激励措施外，还设立个人和团队的各种创新奖项。
● 职业发展：管理、业务、技术三条职业发展跑道的升级都有创新指标项评估。
纵向：
● 部门级：各部门都有效率提升和创新指标。
● 体系级：组织的业务、技术和管理的创新，每半年评比一次，有一定额度的奖励经费。
● 公司级：设立专利和标准，有专门的大奖项。
9．中兴通讯的差异化战略
● 愿景：围绕主流客户需求打造创新型企业。
● 中长期目标：各个阶段目标要有挑战性。
● 差异化战略的重点：围绕市场需求和潜在需求，持续开展原创型创新、应用型创新和商业型创新。
案例：创新成就了中兴通讯的明星手机Blade（刀锋）。
2008年，中兴通讯的手机销量已成规模，但产品主要是低端机，同质化竞争严重，难以突破发达国家的高端市场。
平庸的方案是无法产生有竞争力的产品的，只有通过创新才能创造出明星产品，最初Blade方案的设计定位是针对追求独特个性、时尚与高科技的消费者。Blade设计灵感源于两种刀片相交而瞬间产生的一道光芒，整个造型具有超薄、全屏、滑板造型、刀锋质感等设计理念，Blade拥有多项创新成果，它不是由技术驱动的，而是由用户需求驱动的，产品功能聚焦用户体验。
Blade设计方案在2009年4月初步成形后，先在手机产品体系内部向各经营单位推广，2010年2月，Blade在巴塞罗那展上获得来自Orange（橘子，一家法国电信运营公司）的首个订单，从此一发不可收。2011年全年Blade出货量超过800万只。
Blade的成功有偶然因素也有必然因素，但其中处处蕴含创新的法则，只有差异化的价值创新才能成就Blade。
10．中兴通讯的创新运作机制
● 组织变革：每年公司进行一次机构和人员大调整。
● 产品创新的过程：针对各责任部门的标准和专利有相应的规程体系。
● 产品由内而外整体创新：公司从产品的芯片、单板、模块、整机到整体解决方案都嵌入了创新要求。
● 端到端全过程创新：从市场销售、研发、生产、供应到工程的全过程都嵌入创新要求。
10.1 中兴通讯的两类创新运作机制
● 新机会、新领域的创新运作机制（孵化组织）
针对市场上的新机会、新领域，通过各种渠道获得技术发动机和市场商业模式发动机，成为创新的源动力。
● 以市场为驱动的强大研发管理模式
针对公司的主营业务，采用以市场驱动资源的IPD研发管理模式，确保产品按时按质按成本去达成。
10.2 中兴通讯的创新成果传播方式
● 会议：在公司和各体系大会上定期颁发和表彰个人和团队创新奖。
● 媒体：在各种专业报刊、宣传栏、展览、电视节目、发布会，甚至网页或邮件上宣传创新成果。
● 针对各种专业的创新，组织专业内的全员培训和宣传。
10.3 中兴通讯的创新成果转化知识产权方式
● 专利和标准布点：任何一项新产品，首先搜索专利现状，然后针对未来市场和客户价值进行专利布点，分配各项专利要求。
● 参与各类行业标准组织，制定标准和规范。
中兴通讯曾取得3年PCT申请全球第一，9年PCT专利申请全球前五的好成绩。
11．中兴通讯的创新资源
11.1 中兴通讯的创新基金委员会
对未列入公司三年发展规划的新技术、新业务等，不涉及公司经营任务、战略任务和战略规划相关的项目或方案，创新基金委员会提供资金让员工利用业余时间自行创新。
11.2 中兴通讯的创新人力资源
招聘国内排名靠前的大学对口专业的优秀研究生；40%的人力投向研发；聘请很多专家教授；建立博士后流动站等。
三、中兴通讯的国际化之路
（一）中兴通讯国际化的发展历程
1．中兴通讯国际化之路的里程碑
（1）探索期：孤军奋战，局部布点，了解国际规则（1995年—2001年）。
1995年，中兴通讯就启动了国际化战略，产品出口到印度尼西亚、马来西亚等市场。
1998年，中兴通讯先后进军孟加拉国、巴基斯坦等市场。
（2）发展期：潜力市场，由点到面，奠定基础（2002年—2006年）。
2002年，进入印度、俄罗斯、巴西等若干战略市场。
2005年，突破欧洲市场，2006年突破北美市场。
（3）突破期：高端市场，资源调配，流程优化（2007年—2008年）。
2007年取得标志性突破，海外销售比例达到58%。
（4）调整期：策略调整，业务优化，管理优化（2009年—2013年）。
2009年是逆市增长的一年，推行大国大T战，主流产品相继突破全球主流运营商。
2012年由于全面突破各大国际运营商的冒进战略，加上管理粗放、对各国情况了解不足、合同签单质量差等因素，导致国际业务巨亏。另外，手机与运营商捆绑B 2B销售和考核出货量为主，出现亏损。
（5）变革期：业务分离，资源共享，流程再造（2014年—至今）。
2014年至今，恢复盈利，进行战略调整，业务分离，分为运营商系统、政企网、终端三大业务事业部。
2．中兴通讯的全球业务布局
● 全球107个常驻分支机构。
● 全球8+1交付中心，9大物流中心，15个培训中心，46个本地客户支持中心。
● 全球20个研发中心（海外8个）实现创新协同。
● 为160+国家/地区客户提供产品和服务。
● 与全球500多个运营商合作。
3．中兴通讯的国际化战略（2008年提出）
● 定位：新兴市场的竞争领先者，发达市场的挑战者，成为世界级卓越企业。
● 愿景：进入行业前三。
4．中兴通讯的国际化战略范围
包括市场国际化、人力资源国际化、资本国际化和研发国际化。
5．中兴通讯的国际化战略——市场选择策略
● 立足中国市场，聚焦有潜力的新兴市场和发达国家主流运营商市场。
● 规范的中长期市场发展规划是指导市场选择的基础，是海外市场管理者的要务，严格执行三年战略规划。
● 以盈利为导向，聚焦重点，深度经营，资源向价值客户倾斜，强化市场选择的优先级排序。
● 抓住行业变革趋势，培育和发展新市场。
● 对机会市场加强对中国资金的利用。
6．中兴通讯的国际化战略——产品选择策略
● 提供高性价比的通信产品和智能终端。
● 提供系统产品和服务一体化，开拓运维托管等管理服务蓝海市场，向价值链上下游延伸，降低客户TCO。
● 依托5G，提供优质的全套解决方案。
7．中兴进军国际市场的“三大法宝”
● 成本优势：充分发挥中国企业的成本领先优势，在技术创新和服务领域形成差异化竞争优势。
● 技术领先：坚持自主创新，掌握核心技术和产品的研发能力；通过对客户定制服务，提供个性化、差异化产品。
● 中国资金：中国资金与企业“走出去”战略相结合，满足全球电信运营商对资金、高性价比通信产品的需求。
（二）中兴通讯国际化的阵痛和经验教训
● 亏损项目众多：明亏项目多，暗亏项目更多，前盈后亏项目巨多。
● 国际陷阱多引发官司众多：欧洲无线双反，美国337，美国出口管制法律，政府税务、竞争对手/专利流氓公司知识产权，客户/代理商/外包商合同官司、外籍/中方外派员工官司。
● 中兴与华为在海外死掐：兄弟内斗甚至比爱立信、诺西、阿郎更凶。
● 经营能力很难支撑战略规划：战略规划/市场选择和自身能力经常错位。
● 经营管理水平跟不上业务发展：流程不匹配、中国企业管理经验不顶用、跨文化管理跟不上、工作效率低。
● 人力资源国际化跟不上业务发展：很难找到合适的国际人才。
● 大企业病严重：官僚主义、本位主义、形式主义，在国际市场表现得尤为明显。
案例：美国制裁中兴通讯。
2012年，中兴通讯因2011年与伊朗运营商一项数百万美金的监控系统合同，搭载美国科技公司的软硬件设备。美国以“涉嫌违反美国对伊朗的出口管制政策”为借口，对中兴实施禁运。
2016年3月，美国以违反出口管制法规为由，对中兴通讯采取了限制出口措施。2016年4月，中兴通讯高层大换血。
2017年3月8日，美国司法部、财政部和中兴通讯均宣布，中兴通讯与美国政府达成和解，中兴通讯同意支付约8.92亿美元的刑事和民事罚金。
2018年4月16日，美国商务部以中兴通讯没有处罚违规员工和提供虚假陈述为由，对中兴通讯施加最严厉的制裁措施。
2018年7月13日，经过3个月，美国商务部正式解除了关于美国公司向中兴通讯出售商品的禁令，中兴共缴纳了10亿美元的罚款以及4亿美元保证金，并且经历了公司高层再次大换血。
2018年中兴通讯被制裁的那段时间，网上一片骂声，说中兴通讯管理不合规、做事不守规矩、不遵循美国法律、管理水平太差、没有掌握核心技术和核心部件、签署不平等条约，等等，什么难听的话都有。
看看全国人民对中兴通讯的评论，似乎一面倒地指责中兴通讯，好像中兴通讯成为千古罪人似的。
试想一下，难道真的是中兴通讯的错吗？
如果你站在企业的维度看这件事情，的确是中兴通讯的错，因为它违背了美国国内法律。
但你仔细想想，哪个人是完美的？哪个企业是完美的？世界上没有一个人是完美的，没有一个企业是完美的，而且永远都做不到完美。
其实中兴通讯已经做得非常优秀了，像中兴通讯这样的企业，在国内屈指可数。试想一下，中国有多少企业能比中兴通讯的管理更合规、管理水平更高、技术水平更好、研发人员更多？在中国这样的企业已经是寥寥无几了。我们不应该拿中兴通讯出现的错误而否定中兴通讯的一切。
更何况中兴通讯违反的是美国国内法律，不是国际法。你觉得可笑吧？同样三星、苹果也存在类似不合规的情况，但美国政府为什么不拿它们开刀，而对中兴通讯开刀呢？
如果站在国家战略层面看这个事件，根本不关乎中兴通讯的事，美国制裁中兴通讯，是为了遏制中国经济的发展，卡中国高科技的脖子，打乱《中国制造2025》的布局，拿中兴通讯作为典型案例开刀而已。
（三）中兴通讯国际化的挑战和成功关键
1．中国在境外的投资呈现高速增长的趋势
2012年，中国对外直接投资840亿美元，首次成为世界第三大对外投资国。
2016年，中国对外直接投资1701亿美元，首次成为世界第二大对外投资国。
…………
2．中国企业走出去，很不容易
● 众多中国企业已经或正在走出去，从资源、技术、品牌和市场等方面获得新的动力源和核心竞争力。
● 中国企业国际化，需解决从战略规划到战略执行，从跟随性创新到自主性创新，从中国式管理模式到国际化管理模式等问题。
● 不同国家极度差异化的政治、文化、经济、环境、商业机制和壁垒，决定了中国企业的国际化道路必定是艰难曲折的。
3．搞清楚企业国际化战略的目的
● 国际化是企业实现战略和提升核心竞争力的重要手段。
● 要结合近期战略目标与远期成长动力进行通盘战略规划，不能为了国际化而国际化。
● 要从业务组合与价值链的总体价值角度出发，不能单从投资回报率来评估，那是非常危险的。
4．搞清楚企业国际化战略的定位——考虑3个关键问题
● 国际化在企业整体战略中是如何定位与规划的？
● 企业在国际市场的核心竞争力是什么？
● 基于企业战略与核心竞争力，采用怎样的策略来拓展国际业务？
5．企业国际化过程中的最大外部挑战（200%）
● 在海外市场中缺乏品牌影响力或声誉：31%；
● 缺乏对海外市场、环境与客户的深入了解：60%；
● 无力应对海外市场研发生产运营的复杂性：54%；
● 很难与当地各利益相关方建立共赢和互信：21%；
● 海外竞争对手已占据了有利的市场地位：34%。
6．企业国际化过程中经营管理的最大挑战（200%）
● 最高管理层缺乏全球意识：26%；
● 很难在海外市场吸引和保留人才：45%；
● 很难管理境外员工队伍：43%；
● 存在跨文化障碍/法律意识淡薄：52%；
● 不均衡/不清晰/不合规的治理结构：26%；
● 不恰当的运营模式：8%。
可见，决定企业国际化能否成功的关键要素是国际化大公司的管理模式。
最后，引用任正非的一句话：没有IBM，就没有华为的国际化。华为国际化相对于其他中国企业更成功在于打造国际化大公司的管理模式。
中国企业要想国际化，一方面要打造开放、包容、共赢的企业文化氛围；另一方面要有把企业管理改造成国际化大公司的管理模式，而非中国式管理模式。
最后，我祝愿中兴通讯在国际化道路上的艰苦历练有所回报，不断改善自己的企业文化和提升经营管理能力，真正成为国际化世界级卓越企业。