1938年，管理学家巴纳德出版了《经理的职能》一书。他在对影响企业经营的各种因素分析中提出了战略因素的构想，被认为是首开企业经营战略研究之先河。

1965年，美国学者安索夫出版了第一本有关战略研究的著作——《企业战略》。他在研究多元化经营企业的基础上，提出了“战略四要素”说，认为战略的构成要素包括产品与市场范围、增长向量、协同效应和竞争优势。这本著作成为现代企业战略理论研究的起点。从此以后，很多学者都积极投身于企业战略理论的研究，形成了多种不同的战略学派。

1.设计学派（Design School）：将战略形成看成一个概念作用的过程

这一学派的观点始出于菲利浦·塞兹尼克（Philip Selznick），发展于钱德勒，后由安德鲁斯作出了精确的界定。1962年，钱德勒在其所著的《战略与结构》一书中指出，企业的经营战略要适应环境的变化，企业的组织结构也必须随企业战略的变化而改变，即所谓的“战略决定结构，组织跟随战略”。安德鲁斯认为，战略的形成过程实际上是把企业内部条件因素与企业外部环境因素进行匹配的过程，这种匹配能够使企业内部的强项和弱项与企业外部的机会和威胁相协调，并由此建立了著名的SWOT（Strength、Weakness、Opportunity、Threat）战略形成模型。

总之，设计学派的主要观点是：企业战略的形成必须由企业高层经理负责，而且战略的形成应当是一个精心设计的过程，它既不是一个直觉思维的过程，也不是一个规范分析的过程；战略应当清晰、简明，易于理解和贯彻。

2.计划学派（Planning School）：将战略形成看成一个正式的过程

计划学派的产生以H·伊格尔·安索夫于1965年出版的《公司战略》一书为标志。安索夫指出，战略应当包括四个基本的构成要素：（1）产品与市场范围，即企业和企业的产品在所处行业中的市场地位；（2）增长向量，即企业的经营方向和发展趋势；（3）协同效应，即一种联合作用的效果，它是企业所获得的大于由部分资源独立创造的总和的联合回报效果；（4）竞争优势，即企业及其产品和市场所具备的，不同于竞争对手的，能够为企业奠定牢固竞争地位的特殊因素。计划学派认为，战略的形成是一个受到控制的、有意识的、规范化的过程，原则上主要由领导承担整个过程的责任，但在实践中则要求有计划人员负责实施。因此，企业战略应当详细、具体，包括企业目标、资金预算、执行步骤等实施计划，以保证企业战略的顺利实施。

3.定位学派（Positioning School）：将战略形成看成一个分析的过程

定位学派是历史最悠久的战略学派。因为最早的有纪录的战略文献就是讲述在军事战斗中如何选择有利的位置，这些文献的历史可以追溯到两千年前。在这些著作中，最好的也是最古老的著作当属公元前400年的《孙子兵法》，更近一些的作品包括卡尔·冯·克劳塞维茨的《战争论》。直到今天，这些著述对于企业战略管理仍具有非常重要的指导意义。

将定位学派的观点引入正轨并发展到极致的杰出代表人物当推美国著名战略学家、哈佛大学的迈克尔·波特教授。1980年，他在哈顿（Hatten）和斯坎得尔（Schendel）等人关于战略定位问题研究的基础上，明确指出企业在考虑战略时必须将企业与所处的环境相联系，而行业是企业经营最直接的环境；每个行业的结构又决定了企业的竞争范围，从而决定了企业潜在的利润水平。企业在制定战略的过程中必须要做好两方面的工作：一是企业所处行业的结构分析，这是确立企业竞争战略的基石；二是企业在行业内的相对竞争地位分析。通过这些分析，就可以大大减少企业之间由于程序化的产业结构分析而带来的定位趋同，并降低企业之间竞争的强度。因此，从这个意义上来看，企业的战略制定人员应该是行业分析家，其首要任务是选择利润潜力比较大的行业。为此波特还开发了各种方法和技术来分析企业所处行业的状况和企业在行业中的竞争定位。如著名的五要素分析模型（认为一个行业的竞争状态和盈利能力取决于五种基本竞争力量之间的相互作用，即进入者威胁、替代品威胁、买方讨价还价的能力、供方讨价还价的能力和现有竞争对手之间的竞争）、公司地位和行业吸引力分析矩阵、价值链分析等。此外，波特还总结了赢得竞争优势的三种基本战略，即总成本领先战略（Overall Cost Leadership）、差异化战略（Differentiation）和集中化经营战略（Focus）等。

4.企业家学派（Entrepreneurial School）：将战略形成看成一个预测的过程

与设计学派极为相似，企业家学派研究的重点是企业的高层管理者。但与设计学派不同，和计划学派完全相反的是，企业家学派认为战略的形成是一个直觉思维和寻找灵感的过程，它强调某些与生俱来的心理状态和过程，如直觉、判断、智慧、经验和洞察力。这就使得战略从精妙的设计、周密的计划或者准确的定位转而变为企业家对组织未来远见的描绘。为了让人更清楚地理解，企业家学派往往会通过暗喻的方式来阐释其观点。它认为企业战略应该主要关注企业产生、企业生存与发展以及企业在竞争力量主导下的转变等问题。因此，企业必须要有一个极富创新精神的领导，由他来提出有关这方面问题的创意。而且企业家学派认为，企业领导者应当紧密控制他通过直觉思维所形成的“愿景”的实现过程，即亲自控制战略的实施。企业家式的战略既是深思熟虑的，又是随机应变的，在远见的整体感觉上是深思熟虑的，在展开远见的具体细节上是随机应变的。

5.学习学派（Learning School）：将战略形成看成一个应急的过程

由于组织外部环境变化的不可预测性和组织本身所固有的适应性，一些通过严格程序制定的战略并未得到实现，而一些未经正式程序制定的、自然显现的战略却得以实现。因此，一些学者开始把研究重点转向组织在各种不可预测的环境因素约束下的战略形成上，由此，学习学派产生了。学习学派的主要观点包括查尔斯·林德布罗姆（Charles Lindblom）早期的关于无序渐进主义的著作、贯穿于詹姆斯·布雷恩·奎因（Quinn）理论始终的逻辑渐进主义、约瑟夫·鲍尔（Joseph Bower）和博格曼（Burgelman）的突破思维定式、进行战略冒险的战略决策过程模式和明茨伯格的关于战略是通过总结过去的经验教训而形成的观点等。学习学派与以往学派的不同之处在于，它认为战略是通过渐进学习、自然选择形成的，可以在组织下出现，并且战略的形成与贯彻是相互交织在一起的。

6.认知学派（Cognitive School）：将战略形成看成一个心理过程

认知学派的研究人员常常在思考战略是如何产生的。他们认为，战略的形成是基于处理信息、获得知识和建立概念的认知过程。其中，后者是战略产生最直接和最重要的决定因素，而在哪一阶段取得进展并不重要。在另一方面，这一学派另一新的分支认为，认知是通过对企业组织的内外环境条件的理解，借助于其所掌握的方法和手段，来构造具有建设性的解释功能的战略。总之，认知学派告诉人们如果要了解战略的形成过程，最好先了解人的心理和大脑。

7.文化学派（Cultural School）：将战略形成看成一个集体思维的过程

文化学派认为，企业战略根植于企业文化及其背后的社会价值观念，其形成过程是一个将企业组织中各种有益的因素进行整合以发挥作用的过程。文化学派的观点在解释许多企业在同等条件下的经营行为和经营业绩存在很大差异等方面具有很强的说服力。一些企业之所以能够在激烈的市场竞争中立于不败之地，并获得长足发展，可以归结于企业文化的作用。20世纪80年代，当日本管理模式在世界范围内广受推崇时，企业文化在美国开始成为一个热门的话题。如今，企业文化的概念早已深入人心，企业文化对企业经营业绩的影响和作用正日益增强，人们对影响企业战略形成的文化方面因素的研究也越来越重视。

8.权力学派（Power School）：将战略形成看成一个协商的过程(www.daowen.com)

权力学派把权力看成战略形成的不可或缺的基础，认为战略形成是一个组织内部各权力派别之间进行政治斗争的结果。权力学派之所以要强调权力，是因为在企业战略制定的过程中，战略形成不仅要受到“经济”因素的影响，而且还要受到“政治”因素的影响。概括起来，权力学派有两种不同的观点。微观层面的权力观把企业组织的战略制定看成一种实质性的政治活动，是组织内部各种正式和非正式的利益团体运用权力施加影响、进行讨价还价、最后在各权力派别之间达成一致的过程。宏观层面的权力观则把组织看成一个整体——运用其力量作用于其他各种相关的利益团体，包括竞争者、同盟者、合作者以及其他涉及企业战略利益的关系网络等。因此，权力学派认为，战略制定不仅要考虑行业环境、竞争力量等经济因素，而且要重视利益团体、权力分享等政治因素。

9.环境学派（Environnental School）：将战略形成看成一个反应的过程

环境学派强调的是企业组织在其所处的环境里如何获得生存和发展，它认为企业组织的战略制定要关注环境因素的作用。这一学派有两种不同的理论观点。一种是“权变理论”（Contingency Theory），它侧重于研究企业在特定环境条件下和面临有限的战略选择时所作出的预期反应。权变理论要求企业必须发挥自主性，因为企业可以在一定的环境条件下，对环境变化采取相应对策以影响和作用于环境，争取企业经营的主动权；另一种称作“规制理论”（Institutional Theory），它强调企业必须适应环境，因为企业所处的环境往往是企业难以控制和把握的，因此，企业的战略制定必须充分考虑环境的变化，了解和掌握环境变化的特点，只有这样，企业才能在适应环境的过程中找到自己的生存空间，并获得进一步的发展。

10.结构学派（Configuration School）：将战略形成看成一个转变的过程

结构学派的内容可分为两个主要方面：一方面，把组织和组织周围的环境状态描述为“结构”；另一方面，把战略形成的过程描述为“转变”。其主要观点是如果结构是一种存在状态，那么战略制定就是从一个状态变为另一个状态的飞跃过程。因此，结构学派把企业组织看成是一种结构——由一系列行为和特征组成的有机体；把战略制定看成一种整合——由其他各种学派的观点综合而成的体系。

11.核心能力学派（Core Competence School）：将战略形成看成一个识别、开发和利用核心能力的过程

1990年，普拉哈拉德和哈默尔在《哈佛商业评论》上发表了《企业核心能力》一文。之后，越来越多的研究人员投入到企业核心能力理论的研究。所谓核心能力，就是所有能力中最核心的部分，它可以通过向外辐射，作用于其他各种能力，影响其他能力的发挥和效果。一般来说，核心能力具有如下特征：（1）价值性。此能力具备一定的价值，并可以带来价值增值。（2）稀缺性。此能力具有一定的独特性，只有自己企业才拥有，或其他企业拥有较少。（3）不可模仿性。核心能力不容易被竞争对手模仿或复制。（4）组织化。组织化是组织资源被分散在各个环节，每位员工只是流程中的一颗螺丝钉，任何人的离开都不会对核心能力产生致命的威胁。

核心能力学派认为，现代市场竞争与其说是产品的竞争，不如说是基于核心能力的竞争。企业经营能否取得成功，已不再取决于企业的产品、市场的结构，而取决于其行为反应能力，即对市场趋势的预测和对变化中的客户需求的快速反应。因此，企业战略的目标就在于识别、开发和培育竞争对手难以模仿的核心能力。只有具备了这种核心能力，企业才能快速适应变化的市场环境，满足客户需求，培育和建立客户忠诚。

12.战略资源学派（Resource School）：将战略形成看成一个培育和利用资源的过程

战略资源学派与核心能力学派在某种程度上存在类似的地方，但前者更偏重于对企业资源的研究。战略资源学派认为，企业战略的重点是如何培育企业独特的战略资源，以及最大限度地优化配置这种战略资源的能力。在企业的管理实践中，每个企业的资源和能力是各不相同的，同一行业中的企业也未必拥有相同的资源和能力。这样，企业的战略资源和运用这种战略资源的能力方面的差异，就成为企业竞争优势的来源。20世纪80年代，库尔（Cool）和斯坎得尔（Schendel）通过对若干家制药企业的研究，进一步证实了企业的特殊资源能力是造成它们存在业绩差异的重要原因。1990年，普哈拉哈德和哈默尔在对世界优秀公司的经验进行研究的基础上提出，竞争优势的真正来源在于“管理层将公司范围内的技术和生产能力整合成使各业务都可以迅速适应变化的能力”。战略资源学派认为，每个组织都是独特的资源和能力的结合体，这一结合体构成了企业竞争战略的基础。因此，企业竞争战略的选择必须最大限度地培育和发展企业的战略资源，而战略管理的主要工作就是培育和发展企业对自身拥有的战略资源的独特的运用能力，即核心能力，而核心能力的形成需要企业不断地积累战略制定所需的各种资源，需要企业不断学习、不断创新和不断超越。只有在核心能力达到一定水平后，企业才能通过一系列整合形成自己独特的、不易被别人模仿、替代和占有的战略资源，才能赢得和保持持续的竞争优势。

综合以上观点，在战略理论发展过程中产生了众多思想和流派，可谓是“百家争鸣，百花齐放”。战略管理思想发展的轨迹是从主要强调计划性、弱化竞争性到重视竞争对抗性，再向强调竞争合作的战略管理思想演变。众多的战略流派可以分为两大类：一类是强调内部，即从资源、能力、结构、计划、设计等角度来分析内部策略，强调企业内部资源和能力的培育和发展以及组织内部经营管理的计划和调整，我们可以称其为内部战略学派；还有一类侧重于分析外部，强调外部市场竞争和环境因素对战略制定的影响，比如定位学派、环境学派等，我们可以称其为外部战略学派。

【讨论】

以迈克尔·波特的战略观为例看有关战略选择的“内”、“外”之争

在对战略概念和战略理论的探讨中，出现了两种基本的思考逻辑，即战略选择究竟是由企业内在能力和资源决定的，还是要根据外部环境和市场来决定，即所谓“内部”战略观和“外部”战略观的争论。

试分析美国著名战略专家迈克尔·波特有关战略的评述。从迈克尔·波特前期的战略研究来看，他是环境学派和定位学派的代表人物，其持有的基本观点是典型的“外部”战略观。他撰写了四本有关战略的经典著作，即《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争力优势》和《竞争论》。在最新的《竞争论》一书中，波特对其战略观点进行了系统的总结和评述。在该书中，波特对“什么是战略”的解释是：“战略是差异化的选择。”他提出“企业有效经营”（Effective Operating）（内部经营管理做到最好）不是战略，因为企业内部的经营管理是最容易被模仿和复制的，无法形成差异化的优势。他认为日本企业是没有战略的，因为日本企业更多地是关注企业的内部经营。

但实际上，波特有关“日本企业没有战略”的观点未免有些片面。要用一句俗语来描述日本企业的战略选择，那就是“行行出状元”。日本企业的基本战略思路就是在这个行业里，我的企业就要做到最好、做到最优，而不是转而改做其他的行业。比如日本的“Honda”（本田汽车）。当美国的汽车巨头已经基本瓜分世界市场时，本田这个最早生产摩托车的日本汽车企业却依然发展了起来，并取得了强大的市场地位。所以，波特的外部战略理论事实上不能很好地解释日本企业已取得成功的战略选择。因此，在《什么是战略》一文中，为了自圆其说，波特又提到了“战略是要在企业内部活动中创造适应性”，即企业要在价值链的各个环节都做到最优，这才是战略，这实际上又重新回到了“内部”的战略观。

通过分析，我们发现波特的战略观事实上也是分为两部分：首先他从外部的观点提出战略是差异化的选择，之后他又提出战略是要创造企业内部所有经营管理活动的适应性，在价值链的每一个环节做到最好，这又是典型的内部战略观。因此，综合起来，我们认为，企业的管理实践必须综合考虑这两种战略选择逻辑。即战略不拘泥于是从“内”完善还是对“外”竞争，战略是内部管理优化和外部竞争策略的组合。