项目融资就是让别人出钱成就你自己的事业。而成功融资的秘诀就是让你的项目盈利！如果你的盈利率超过了贷款利息，人家就会“找关系”“开后门”给你送钱来。要使你的项目盈利，首先就是要控制住项目的运营成本。

机场作为公用基础设施，其运营成本由人工成本、摊销成本、运维成本等三块构成，三块成本基本上各占三分之一。这其中最重要的是：三块成本都基本上由机场投资建设所形成的固定资产规模决定，而且非常刚性。固定资产一旦形成，运营成本基本不变，也就是说“边际成本几乎为零！”因此，我们在机场规划建设中要特别关注投资管控，力求做到用最小的固定资产规模承载最大的机场运输能力（案例8-3）。

在过去的多年实践中，我们看到我国机场集团的运营成本，基本上是符合这个“三个1／3”理论的。但呈现出三大特征：一是大多数机场集团对人工成本的控制不够有效，呈稳步上升之势；二是摊销成本在大中型机场有失控的倾向，利不抵息者开始出现；三是运维成本普遍偏低，对旅客服务水平的提高和设施设备维护、改造的投入不足，这会加速机场设施设备的老化和破损，会造成设施设备寿命的缩短（案例8-4）。

案例8-3　虹桥国际机场扩建工程的投资管控

在虹桥国际机场2号航站楼规划设计之前，我们综合考虑了电子值机比例的提高趋势和旅客托运行李比例的下降等多个方面因素，确定了航站楼25万m2、只在航站主楼设置80个值机柜台。同时，提出了航站楼处理能力要达到每年4 000万人次旅客量，航站楼的能耗最低、用地最少等技术要求。

到2010年，我们只用了约60亿元人民币就完成了虹桥国际机场的扩建工程。包括一条3 400 m长的跑道、2条平行滑行道、91个机位、1座25万m2的旅客航站楼、1栋货运站、4栋办公楼、2座35 k V变电站，以及其他相关交通和市政配套设施。实际上，加上虹桥机场原有的一条跑道，这些设施就具备了每年处理4 000万人次旅客量的能力。

可见我们对固定资产投资的管控，做到极致了吧！这使得虹桥国际机场公司在投运后的第二年，也就是2011年，就盈利了。(www.daowen.com)

案例8-4　上海机场集团的运营成本构成变化

从上海机场集团过去5年的成本构成比重来看，人工成本已经开始超过33%的警戒线；摊销成本自2010年虹桥国际机场扩建工程投运后，呈逐年下降趋势；而运维成本逐年上涨应该说是正常的（表8-1）。与香港机场相比，上海机场的运维投入是不够的，因此我们就能看到香港机场总是设施常新、服务越来越好。因此，为了固定资产的保值增值，为了不断地改进我们的服务，运维成本的不断提高是必需的。如果运维成本总是不变，甚至不升反降，那只能说明我们运营管理人员的懒惰。

表8-1　2011—2015年上海机场集团运营成本构成比重　（%）

20多年以来，上海机场集团利用建设管理平台，对基础设施的投资进行了认真细致的管控，使我们的固定资产规模得到了比较好的控制。到2016年，上海机场集团以600亿元左右的固定资产支撑了1亿多人次的旅客量和380多万t的货运量，利润总额达到50亿元人民币。真的是“想不挣钱都难啊！”

但是，如果我们不是600亿元固定资产，而是1 200亿元，甚至1 800亿元的固定资产，会怎么样呢？由于我们在每个旅客和每吨货物上挣得的收益基本是不变的，因此我们的总收益也就不会有大的变化。也就是说我们的收益就要打对折或三折，那我们就会面临亏损了！