建立共同愿景的注意事项及实践技巧

企业在建立共同愿景时要把握整体，注重愿景体系的建设。只有企业中的团队、个人不断建设愿景，在实现愿景的道路上不断前进、不断自我超越，共同愿景才能在企业中形成。所以，各级管理者一定要把企业建立共同愿景的过程变成一个培养愿景体系的过程，变成一个统一意志、凝聚人心、鼓舞士气的过程。

理论教育 2023-05-31

机械化管理方式的缺陷：工作监控不及时

但是，要获得这些事实，必须对员工及其活动进行监控。在现代组织中监控的手段往往僵硬，甚至违背人性，这会引发员工的强烈的反感，在操作上很难执行到位。为使监控工作得以顺利开展，企业高管层需要与各部门或分公司负责人做好沟通工作，使各部门及分公司明确企业设立监控系统的目的，避免公司内部员工对监控系统或监控部门产生抵触情绪，从而对监控部门的工作给予必要的配合。

理论教育 2023-05-31

选择适宜业务模式：商业模式的结构化演进

传统业务模式分为两个方面。一方面是若干业务的布局问题。从学习型组织来看，商业模式是一个结构化的演进过程。业务定位的关键是新颖性，其核心是企业家精神。收入规则是围绕企业如何盈利所进行的制度性、策略性方案设计，决定着企业盈利模式和现金流量等。资源规则是为了支持产品方案、盈利模式需要的资源方案。

理论教育 2023-05-31

探析组织文化的基本特征

这一过程，既是一个不断向市场辐射、传播组织文化的过程，又是促进组织文化内涵在时代的影响下不断扩大和丰富的过程。作为亚文化，不可避免地受到民族文化的强烈影响。这种传统一经形成就成了组织发展的灵魂，不会朝令夕改，也不会因组织的人事变动、机构改组和产品更新而发生根本的变化。

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建设组织文化的几点建议

以组织文化激励、鼓舞员工自强不息，促进组织蒸蒸日上。加强组织文化建设离不开必要的物质基础，物质文明建设是组织文化建设的基础和可靠保证。在大力发展组织文化建设的同时，还应努力为职工修建家属住宅、单身宿舍，提高广大职工的生活质量。集团党建和思想政治工作坚持融入中心、服务大局，不断创新企业文化建设的思路和方法，“忠良文化”逐步深入人心，成为中粮战略转型和业务发展的重要推动力。

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共同愿景：专业性与思想性的衡量标志

共同愿景的专业性是指企业通过其产品及其品牌，基于顾客需求，将企业独特的个性、文化和良好形象塑造于消费者心目中，并占据一定的位置。思想性是企业共同愿景的灵魂，共同愿景有没有思想性是衡量企业的价值观有没有高度的重要标志。

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学习力的三大构成要素：学习动力、学习毅力和学习能力

学习力是由三个要素组成的，这三个要素分别是学习动力、学习毅力和学习能力。这个模型揭示了学习力和三要素的内在联系。学习能力来源于学习方法，主要包括阅读力、记忆力、理解力、判断力和学习效率等，是学习是否具有成效的关键。学习力的三大构成要素不是孤立存在的，是相互叠加、互相促进，有机联系的整体，是人们自我学习、自我变革、自我发展的螺旋式上升的过程。只有将三者合而为一、将三者集于一身，才能真正地拥有学习力。

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沟通：变革的动力机制

沟通对变革的动力机制依附于组织变革的动力机制，组织变革机制我们采用了著名的立场模型，如图9-1所示。在最初稳定形态下，沟通需要完成三个任务，从而形成自己对组织变革立场的影响和管理。比如成立变革领导小组，进行组织变革文案的设计，进行变革培训，制定新的激励制度等。第三个任务是需要稳定新的保守力量，保证其积极参与组织变革，将他们的意见纳入组织体系内。

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系统思考中的结构化组织：探讨科学思维转变的基础

系统论学者冯·贝塔朗菲说：这就意味着科学思维基本方向的转变。作为系统论的结构化，是陈述一个事物内部的有机性组织，意味着该事物具有“整体、生长、分化、层次、支配、控制、竞争等”。对于这一最初结构化意识的来源，学术界倾向于是过去人类集体学习演化并遗传给后代。另一方面在决策决定之后，细化两个关键措施，并构成变革计划。

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如何构建系统性的组织决策？

所谓系统思考之意向，指的是组织如何产生集体决策，以及如何保证这一意向的正确性，即“意向”的反思和标准。如果一个人只有人的组织结构特征，但是没有系统思考的意向，那么这个人与动物无异。一个组织系统思考之意向首先需要思考的是意向的视野，通俗地讲就是组织境界的高低厚薄。经过多年的实践，学习型组织应采取情景模拟方式来帮助组织产生系统思考之意向。

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编制岗位职责工作流程详解

编制《岗位职责》。把岗位分析结果和岗位要求用文字和书面格式加以规范，就是《岗位职责》。《岗位职责》也称岗位说明书，是企业岗位的重要人事文件之一。《岗位职责》的主要内容包括岗位名称、岗位编号、所在部门、直接上级、直接下级、本职工作、直接责任、工作标准、领导责任和主要权力等，为专业人员竞聘、工作评价、继续考核、培训与开发等提供依据。对《岗位职责》继续修订。

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共享与变革：组织成功的关键

组织变革不是一个人的事，是需要整个组织内的人上下一致才能最终实现变革目的。历史上诸多变革之所以失败，往往是由于观点不能共享、改革的利益不能共享导致的。也就是说，在变革理念的分享上，包括决策者要与下属分享自己的变革理念，下属要与决策者分享自己的意见，只有这样变革才能增加成功的可能性。比如一项新的技术出现，企业内部应该共享，以提高整体工作效率。

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打造实现个人与团队愿景相融合的共同目标

任何大愿景都是小愿景的集合和提炼，要实现共同愿景，首先要实现个人愿景。因而，组织的共同愿景能反映团队愿景和个人愿景的实质，这样的共同愿景才能切合实际，才能与每个团队和个人的愿景相吻合，才能扣人心弦、激发热情、鼓舞斗志。

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共享维系变革的动力基础

共享通过共享理念和共享利益来保持其对变革的动力作用。可以看出，共享是通过一种“契约”的东西推动了变革。故事结果是，村子里的人形成了新的“合作契约”：大家共同承担乌鸦带来的损失，一起播种。这种契约表层是一种行为约定和行为方法，深层是大家形成了新的信任。依据以上事例分析，笔者设计如图9-8所示的流程来展示共享维系变革的动力基础。图9-8 共享维系变革的动力基础

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绩效考核与员工发展的分析介绍

在组织中，员工的绩效具体表现为完成工作任务的数量、质量以及为企业作出的其他贡献。绩效考核，也称成绩或成果测评，就是针对组织中每名员工所承担的工作，运用特定的标准和指标，应用各种科学的定性、定量的方法，对员工行为的实际效果以及对企业的贡献进行评价，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

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企业管理中外援的利弊

所谓外援，就是指相关咨询公司的专家，请他们来企业与全体员工一起创建学习型企业。请专家来指导往往能事半功倍，这无疑是一条捷径。但是，也会发生创建成果不能体现绩效情况的现象。企业管理是对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列职能的总称。人是最高等的动物，生活方式极为复杂，固定不变的本能行为最少。人类行为的绝大部分是后天习得的，学习的能力以及学习在人类个体

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