内部结算责任管理报告及应用

通过内部结算的手段，产生各生产中心和地市公司两方面的责任报告：一方面是服务提供方——各生产中心的责任绩效报告；另一方面可以产生各地市公司的责任绩效报告。两方面的绩效责任报告的使用者包括高层、中层和基层管理者。部门直接发生成本和其他部门结入成本二者合计构成了部门成本合计。另外，部门结出成本反映的是本部门向服务接收方提供服务而结算出去的成本。

理论教育 2023-06-13

量价结算法实现成本快速结算的流程

表2-1 “量价结算法”的两种结算方法2.具体操作流程在A公司，ISC和服务交付部门是最大的成本中心，ISC是A公司的全球共享制造部门，所有大型服务器的生产制造都是由其生产的。量价结算法有点类似于ERP系统中标准成本的概念，为了快速结算成本，需要给材料等制定计划价格，这样只要有生产线领用，就可以立即按照计划价格进行成本结算。

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区县公司责任管理报告应用方案

从省公司层面推动基层区县公司改变运营观念，从原先强调业务指标发展到考虑业务指标及财务效益的平衡。

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老产品的预算和标准成本结合方案

ERP系统自动计算出产品分工艺环节的直接材料标准成本：根据最新的物料预算价格，根据每个车型的MBOM，ERP系统可以自动计算出分车型、分工艺环节的直接材料标准成本。直接人工预算与标准成本相结合的方案如图3-10所示，具体流程如下：制造部门制订产量计划。图3-10 预算与标准成本结合--直接人工ERP自动计算总工时。根据预算人数编制直接人工成本。工时定额准确性也是本方案实施的重要前提条件，是企业实施管理报告的重要基础工作。

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基于责任的整车生产部门管理报告

由于在销售部门责任报告中，已经将由于销量和销售结构导致的固定制造费用差异归为销售部门的责任，因此需要将其剔除掉。客户索赔整车生产原因是指销售费用中客户对B公司的索赔，经责任分析属于制造部门的质量原因，因此需要把这部分费用直接纳入生产部门的责任报告中。因此生产部门承担的总责任报告就是以上六项内容之和。

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A公司的Dashboard页面设计

A公司的Dashboard主要面向公司CEO及各管理条线的GM设计，总体架构如图2-10所示。最上面是A公司CEO的Dashboard，他关注的首先是A公司总体的财务关键绩效指标，其次才是各事业部的财务及业务KPI以及整个销售部门基于大区的财务KPI以及销售管理KPI。

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C公司管理架构及职责分工解析

C公司的管理架构如图4-1所示。图4-1 C公司的管理架构1.工程建设中心工程建设中心下设规划室、工程管理室、综合室。

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公司内部结算的总体原则

内部结算体系融入公司的管理机制与生产运行中，引导费用目标与绩效目标挂钩、生产投入与创收实效挂钩、目标实现与考核挂钩。这也是内部结算体系能够有效运转的前提，否则双方一定会陷入无休止的扯皮，这是违背内部结算初衷的。

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基于责任的销售部门管理报告

因此销售部门的报告设计是整个B公司基于责任的管理报告设计的核心，也是最复杂的。因为，任何一个企业的基于责任的管理报告设计都是围绕利润中心设计的，因为利润中心承担的职责最大，其他的成本中心、费用中心都是为利润中心服务的。为了让销售部门对自己的行为负责，将这部分成本纳入其损益表。

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内部结算总体步骤和思路优化方案

C公司内部结算项目借鉴了国际领先公司的经验，并结合自身行业特点，遵循以下三个步骤，如图4-5所示：1.服务提供方进行作业定义各生产中心对所提供的产品或者服务进行梳理。否则根本谈不上向服务接收方进行内部结算。图4-5 内部结算总体思路示意图

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基于责任的管理报告：研发部门3.4.5

研发部门也是典型的成本中心，其核心职责是按照研发计划节点保质保量地完成研发项目任务。表3-12是研发部门项目开发基于责任的管理报告。表3-12 研发部门项目开发基于责任的管理报告因此，本报告的核心作用是用于B公司管理层对研发部门的核心考核指标之一，同理，也可以用于研发部门对各级项目、子项目、孙项目的项目经理的绩效考核。

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优化企业报告设计：3.5案例要点解析

3.企业责任报告设计是企业ERP实施的重要需求在本案例介绍过程中，我们反复强调一个企业的管理报告如何设计，体现企业管理者的管理理念和思想。

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将各专业部门设为成本中心：省公司的做法

各地市公司消耗作业量时，成本自动按照耗用量结算至地市公司。因此，无论是采用上述哪种方式，成本中心管控成本的压力将会非常明确，而地市公司作为服务对象，尤其针对可量化部分的作业要求，在作业量的需求方面将会逐步变得更加慎重。图4-3 内部结算的目标和意义当然，省公司的其他职能管理部门将会被设为费用中心。

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A公司费用中心的管控原则和优化建议

GISF运作所发生的费用缺乏弹性，费用降低很难立竿见影。总体上来看，A公司对GISF的费用是从财务报表长远的角度进行规划的，要求保持效率持续提升、费用占收入比持续下降的趋势，并有明确的、可达成的目标。每个全球功能部门负责人制定自己的费用支出基线和效率目标，报请高管层审批，功能部门负责人会依次将目标分解给总部以及不同的区域和产业的功能部门主管。

理论教育 2023-06-13

A公司主题分析

以下将就每个主题下的分析思路逐一进行介绍。由于A公司的组织架构是一个非常复杂的、多维度的矩阵式管理架构，因此，收入分析的主要思路是按照以下三个维度自上而下进行，以满足矩阵式架构下不同层级的管理者运营分析的需求：主要的收入钻取维度是产业和区域。图2-12 A公司收入钻取分析基于销售管道的收入根因分析。

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B公司管理架构优化

公司的管理架构分为两条线：一是总部管控和服务部门；二是业务执行部门。B公司管理架构如图3-1所示。国际业务中心的主要职责是负责B公司产品在国际市场的销售。计划与物流中心统一承担生产计划管理的功能，负责公司生产计划、物流和生产准备管理职责，实现从订单到交付的一体化管理。

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