工作分析中搜集信息的方法
（一）定性的工作分析方法
1.工作实践法
工作实践法是指工作分析者去实践所研究的工作，从而获取有关工作信息的分析方法。这种方法可以了解工作的实际任务以及该工作对人的体力、环境、社会等方面的要求。该方法适用于短期内可以掌握的工作，但不适用于复杂和危险的工作。
2.现场观察法
现场观察法是指有关人员亲临工作现场，对工作者的行为活动进行仔细观察和详细记录，而后再做系统分析的方法。观察往往不是一次就可完成的，而且观察者需要具有丰富的实践经验。观察应力求结构化，事先做好充分的准备。现场观察法对于重复性强、身体外在活动较多的职位，用现场观察法进行工作分析，比较简便易行，但不适用于脑力劳动成分比较高的工作和处理紧急情况的间歇工作。另外，现场观察法会引起被观察人员的心理接受障碍，甚至引起这些人的反感。因此，最好与面谈法结合起来使用。
3.面谈法
面谈法是工作分析者与工作承担者面对面地沟通、交流，从而搜集工作信息的一种方法。一般采用三种面谈方式：个别员工面谈法、群体面谈法、主管领导面谈法。群体面谈法一般用于许多员工做相同或相近工作的情况，通常也邀请其主管领导参加。主管领导面谈法是找一个或多个主管领导面谈，这些主管领导应对下属的工作有充分的了解。
面谈法的关键在于依据工作分析表，科学地确定面谈的典型问题，同时，使参与者充分了解面谈的缘由，不致使他们有被考核的感觉，以保证所搜集资料的准确性。
面谈法的优点在于让任职者自己说出其工作活动与行为，能搜集到一些其他方法所发掘不到的信息。另外，面谈法也给任职者提供了一个了解工作分析重要性的机会，使他们更容易接受工作分析的结果。同时，面谈中的一些怨言，也可以使管理层发觉原来未注意到的问题。最后，面谈法还是一种相对来说比较简单但十分迅速的信息搜集方法。
面谈法最主要的问题之一在于所搜集到的信息容易失真。这是因为工作分析常常是职位评价、薪酬调整的前奏。因此，员工常把面谈视为一种变相的业绩考核，从而夸大其工作职责，使所搜集到信息被扭曲。
尽管面谈法有其不足，但还是被广泛使用。进行工作分析访谈时，必须注意以下问题：
第一，同主管领导密切配合，找出最了解工作内容和最能客观描述自己职责的员工。
第二，必须尽快同面谈者建立融洽的感情沟通。知道对方的名字，用通俗易懂的语言交谈，简单介绍访谈的目的及找对方来的理由。
第三，准备一份完整的问题表格，并留下空白以供填写。重要的问题先问，次要的问题后问。
第四，若对方的工作并非每天一成不变，则应要求对方将各种职责一一列出，并按重要程度进行顺序排列。这样就可避免忽略了那些虽不常出现但十分重要的活动。
第五，面谈结束以后，应当让任职者及其主管领导将所搜集的资料浏览一遍，以做适当的修改与补充。
4.问卷法
问卷法是通过任职者填写与工作职责有关的调查问卷来进行工作分析的方法。采用这种方法首先需要考虑如何安排问卷结构和提些什么问题。从理论上讲，有两种比较极端的做法：一是设计出一份结构完备的问卷，这份问卷罗列上百种备选的特定任务或工作，要求员工对是否做这些工作做出回答；二是将问卷完全设计成开放式的，只简单要求员工回答诸如“描述你的主要工作任务”之类的问题。在实际工作中，通常是将两种方式结合，既有结构化问题也有开放式问题。（见表5-2）
问卷法的优点在于，可以在短时间内从众多任职者身上搜集到所需的资料。其缺点在于，问卷的编制要求技术高，费时费力；不同的任职者对同样问题的理解不一致，会导致搜集到的资料信息不准确，偏离工作分析的目标。
表5-2 编拟工作说明书前的工作分析问卷
资料来源：[美]格利·戴斯勒.人事管理[M].台北：晓园出版社，1992：39.
5.工作日志法
工作日志是一天中工作活动的记录。工作日志法要求任职者将一天中所从事的工作活动如实地记录下来（见表5-3），然后由分析人员根据工作日志的内容来对工作进行分析。这种方法搜集的资料一般真实可靠，同时可以检验面谈法等搜集的资料信息的真实程度。
表5-3 工作日志
总之，上述五种方法都是最为常用的搜集工作分析信息的方法，它们都能提供关于工作承担者事实上在做什么的比较真实的信息。因而，它们能被用于编写工作说明书和工作规范。
（二）定量的工作分析方法
1.管理职位描述问卷（management position description questionnaire，MPDQ）
MPDQ 是国外近几年的研究成果，是一种常用的工作定向问卷方法。其特征是以工作为中心进行分析。它把每一种职务从13个方面加以考察：① 产品、市场与财务规划；② 与其他组织与人员的协调；③ 组织内部管理控制；④ 组织产品与服务责任；⑤ 公众与顾客的关系；⑥ 高级咨询；⑦ 行为的自治；⑧ 财务委托的认可；⑨ 员工服务；⑩ 员工监督；
工作的复杂性与压力；
高层财务管理责任；
海外员工人事管理责任。这13个方面分别从管理者所关心的问题、所承担的责任、所受的限制及管理者所必备的特征等各个方面，进一步细化成197个问题。
MPDQ 同样适合对公共部门中管理层次以上职位进行量化测试。它为公职人员从事管理工作所需要的培训提供了依据，为正确评价管理工作提供了标准，为管理工作在工作族中的归类提出了目标，同时也为报酬管理、公职人员选拔程序和绩效考核的制定奠定了基础。
2.职位分析问卷（position analysis questionnaire，PAQ）
RAQ 是美国普渡大学麦考密克等人的研究成果。它是一种以人为中心的工作分析方法。PAQ 是一种结构化的、定量的工作分析问卷，这些项目代表了能够从各种不同的工作中概括出来的各种行为、工作条件以及工作本身的特点，涵盖了194个不同的工作任务，其中有187 项工作元素、7个与薪酬有关的问题。这187 项工作元素与7个问题共分为6个类别，见表5-4。
对每个元素都要用6个标准之一进行衡量：使用程度；对工作的重要程度、工作所需的时间、发生的概率、适用性、其他。用这6个方面的工作元素与6个度量标准，就可决定一个职位在沟通、决策、社会责任、熟练工作的绩效、体能活动及相关的条件这5个方面的性质，于是可以运用其结果对工作进行对比。PAQ 无需修改就可用于不同的组织、不同的工作，各组织间的分析比较容易，并使组织的工作分析更加准确与合理。
表5-4 PAQ 法工作元素的分类
3.功能性工作分析法（functional job analysis，FJA）
FJA 是美国培训与就业局的研究成果，其主要目的是在对人员、事物、信息之间相互关系分析的基础上，进行工作描述与任职说明。它是以员工所发挥的功能与应尽的职责为核心，列举员工要从事的工作活动，确定工作活动程度或结果的测量方法，从而得到一份完整的工作分析信息。
FJA 有几个基本假设：
第一，员工完成什么事件与应完成什么事件应有明确的界限；
第二，职位与人员、事物、信息之间存在着相互关系；
第三，事件需要用体能完成，信息需要思考才能处理，而对于人的管理则需要运用人际关系方法。
第四，尽管员工的行为或他们所执行的任务非常多样，但所要完成的职能是非常有限的。每一种职能只在相对较窄的范围内或特定的范围内依赖于员工的特性与资格来达到预期的绩效。
第五，各个职能按照由复杂到简单的程度进行排列，复杂的职能包含了简单的职能。
根据FJA 方法，工作分析既包括工作特点分析，也包括员工特点分析。工作特点的分析包括员工的职责、工作的种类及材料、产品及知识范畴三大类。员工的职责是指员工在工作过程中与人、事、信息打交道的过程。任何工作都离不开人、事、信息三个基本要素，而每一要素所包含的各种基本活动又可按程度分为不同的等级（见表5-5）。工作分析者在对所有的信息进行分类时，可以按以上标准给每项工作打分，并以此为依据对工作加以详细的描述。工作的种类是指某项工作所属的工种，如焊接、钳工等。工作分析者在确定了工种之后，要对此工种的特点及所涉及的设备与工具加以描述。员工的特点包括正确地完成工作所必备的培训、能力、个性、身体状况等方面的特点。其中，培训包括所受到的常规教育及职业培训；能力包括职工的智力、动作协调及手的灵活性等；个性中的适应性、果断性、压力承受能力等是某些工作所要求的；身体状况包括视力、身高、体重、握力、血压等。
表5-5 员工基本职能
在美国，功能性工作分析在公共部门中被广泛应用，它强调对员工的行为进行分析，而且对工作内容的描述详细完备，又可以将员工所做的工作与组织的目标联系起来，这是它的优点。其突出缺点是工作繁杂、费时费力。