工作评价的方法
工作评价的方法很多，其中主要有排序法、分等法、评分法和因素比较法。
1.排序法
排序法（job ranking）是将组织内所有职位按责任轻重、复杂程度等因素，由高到低排列出来进行评价的方法。各职位的薪酬水平按照排列次序来决定。
排序法的主要程序为：① 工作分析；② 选择并确定标杆职位；③ 围绕标杆职位将所有职位按重要性进行排列；④给排列起来的职位确定等级。
确定标杆职位的原则：一是标杆职位要有代表性，能够涵盖该公共部门职位的主要职能和特性；二是标杆职位要处在职位之间的恰当位置，并合理分布在现有的职位结构中。标杆职位的确定并没有一个通行尺度，通常选用职位总数的10%到15%作为标杆职位。
排序法的优点在于简单易行。一旦确定标杆职位后，排列其他职位就相对简单了，并且一般不用很长的时间，通过这种方法能够很快建立一个新的职位等级序列。并且由于排序法不必将工作分成繁琐的组成要素，因此排序工作比较容易达成一致意见，并且职位说明书采用排序法不像便用别的方法中那样不可或缺。
排序法的缺点在于，必须有训练有素的评估人员，熟悉所考察的职位，知道每个职位所要求的技术和体耗，能够做出公正判断来进行工作职位排序。这种评估有较大的主观性，评估容易受到现行工资标准和评估者的个人品质的影响。并且这种评估由于缺乏准确的评估因素，难以摆脱含糊性。对类似的职位来说，排序相对容易；对不相似、无关的职位来说，排序就比较困难。比如说，我们很难比较出司机和打字员哪个职位更加重要。因此，排序法只适合规模较小的组织。在实际操作中，往往从管理的角度出发，先把职位分成若干小组，不同的小组确定不同的工资等级，每个等级内再制定出从低到高的工资序列。
2.分等法
分等法（job grading）是将职位分成若干等级，然后在每一等级内选出一至两个关键职位，并附上工作说明和规范。接着评估每一职位，逐一与各级的关键职位相比较，相似的编为同一等级，最后排列出各级的高低，亦称分类法。分等法的具体程序如下：
（1）按职位内容进行分类。即指在工作分析的基础上，将组织内的职位进行分类，如可分为专业技术类、管理类等。这样职位的分等就可在同类职位内进行，分等工作就变得简单易行。
（2）确定等级数量及等级定义。第一，依据组织规模、工作性质、人力资源管理策略确定出等级的数量。第二，确定用来评价职位重要程度的基本因素。不同性质的组织，影响其职位重要程度的因素也不同。美国联邦政府就以下面八大因素来评估职位的重要程度：一是工作的难度与多样性；二是监督他人和被监督的程度；三是判断力的运用程度；四是需要创造力的程度；五是工作关系类型；六是职责；七是经验；八是所需知识。第三，明确等级定义。即对所分的等级进行概念性的明确描述。这是一项艰难复杂的工作。
（3）评价和分等。这是分等法的最后阶段，即分析人员根据工作分析对每个职位的内容进行说明，与等级定义相比较，得出每一职位的评价结果，将职位归入相应等级。在归等过程中，为了使划等更简单化，一般依据每个等级的特定要求，在每一等级中确定一标杆职位作为参照系，然后再进行分别归等。
分等法在进行等级定义时，参考了指定的工作因素，因此，比排序法更准确、客观。由于分等法相对简单，故所需费用也相对较少。分等法比较适用于职位内容变化不大的组织，特别流行于公共部门。如美国、加拿大等国的政府公共部门的职位评价就是用的分等法。但是，分等法程序中的等级定义是一项高难度的工作，对职位内容变化较大的经济实体来讲，使用时就会遇到诸多困难。
3.评分法
评分法（point system）是一种量化的评价方法，首先依据工作内容特点确定出所有职位共同的评价因素，然后度量出每项因素对于被评价职位的重要程度和价值，并以分数形式记录下来，以便计算总值和相互比较。每一职位的总分数就是该职位的价值指标，以此作为核定薪酬的标准。
评分法的程序如下：
（1）工作因素选择。不论公共部门组织工作类别之间的差距有多大，他们都具有相同的评价因素，将这些相同的因素提炼出来，就可以进行比较评价。一般来讲，任何工作都包含下列因素：技能、责任、努力和工作条件。技能因素可分解为教育程度、经验、创造能力等；责任因素可分解为对设备及工作程序的责任，对安全的责任，对产品质量的责任，对原材料利用的责任，以及其他工序的责任等；努力因素可分为体力、脑力和视力等的付出；工作条件可分解为各种工作环境条件等。选择因素的多少和选择何种因素应视组织和工作的性质而定，并且要注意保持一定弹性，以适应工作特性变化的需要。
（2）因素评价。在这个阶段，每个要素被分成了几种等级层次，并赋予一定的分数值。这个分数值表明了每个要素的权重。不同等级之间的分数差距，可能依据的是算术级数、几何级数，甚至是不规则级数。每个要素所占的权重和等级划分，将直接影响工作价值的高低或工作评价的结果，还涉及是否被多数员工所接受。具体差距多少根据职位的具体特征和重要性而定（见表5-9）。
表5-9 评分法中“技能”要素的级数
（3）工作评价。在对每一个因素进行评估，每一个工作都有较详细的说明书后，就可以将说明书的内容与评估的程度定义相比较，以确定属于哪一程度并给予相应的分类。将所有因素的分数相加，就可得到该工作的评价总分。在实际操作中，工作说明的内容和因素等级定义不一定一致，所以评价人员的分析与判断，不仅仅是态度是否端正的问题，更是一个知识与经验的问题。作为分析人员不仅需要透彻了解各种因素程度定义的含义，对工作也应具备多方面的实务经验。公共部门如果不具备合格的分析人员，可采取委员会的形式从事工作评价工作。
（4）工资分配。经过工作评价，工作之间的差异就可以以工资率的形式表示。通常比较简便的方法是挑选出若干具有代表性的工作，然后将这些代表性工作评价的结果与工作评价的设计目的相比较，若符合，则表明工作评价是可行的。若涉及公共部门的工资政策，可参考国家规定标准和其他公共部门的相关资料进行比较，进而决定本部门的工资政策。
（5）工资结构的设计。该项工作首先要确定最低与最高的工资额，即工资的范围；其次要确定工资的分级或工资的差距，一般公共部门工资率可分为单一工资率和可变工资率两种。单一工资率是固定每一等级的工资，工资的增加只能从一个等级升至较高的等级；可变工资率是指在同一个等级内，由于年资或绩效的不同可以有不同的工资额。
我国政府从20世纪90年代开始，就开始大力提倡岗位技能工资制，与之相配套确定岗位等级的方法——测评，也是属于因素评分法。当然，因素评分法有多种变形，并不一定就与以上介绍的一模一样，但是其基本思想是一致的。
4.因素比较法
因素比较法（factor comparison）是在排序法基础上改良而成的一种量化评价方法。它采用了评分法的一些原则，但是在使用标杆职位、职位比较和确定工资率方面都与评分法有较大区别。从某种意义上可以说，要素分析法是排列法和评分法的一种混合方法。
因素比较法通常包括四个步骤：① 选定标杆职位。② 按照因素排列标杆职位，通常选定的因素包括智力条件、生理条件、技能条件、职责和工作环境这五项。③ 给各因素分配薪酬待遇，即将标杆职位的工资率按比例分配给各因素。这是因素比较分析法与其他分析方法的最大不同之处。并综合分析标杆职位的工资率，如果标杆职位的选定数目较多，并能代表各种等级的工作，则各种工资率的连接就可以成为一条直线，那么不但可显示工资的趋势，而且可拟定工资表。④ 比较按因素排列和按工资薪酬排列的结果，如果有不同之处，则需要调整不同因素的薪酬比例来消除差异，若无法消除，则必须将这一职位从标杆职位中删除。排列其他非标杆职位，并参照与其相近似的标杆职位工资表制定其工资率。
下面以某公共部门为例说明因素比较法：某公共部门的标杆职位包括部门主管、秘书、打字员和门卫四类，将它们按因素进行排列（如表5-10所示）。
表5-10 按要素排列的标杆职位
（1 表示高，4 表示低）
假设目前四类标杆职位的工资标准分别是1000、830、550、530个货币，并假定以上各要素在部门主管工资标准中所占的比例分别为30%、10%、20%、35%、5%，在秘书工作标准中所占比例分别为24%、15%、18%、36%、7%，在打字员工作标准中所占比例分别为9%、28%、19%、28%、16%。通过将所有标杆职位的工资标准按以上要素比例进行分析，可以得到一个按工资排列的职位表（表5-11）。（1 表示高，4 表示低）
表5-11 按工资排列的标杆职位
对比表5-10 和表5-11 可以发现，这四类标杆职位按因素排列和按工资排列的排列顺序是相同的，这说明不同因素的薪酬比例合适，不需要再调整。如果出现两者排列顺序不同的情况，则经过工作评价委员会仔细评价协商，对各因素在工资标准中所占的比例进行调整。接下来要做的就是通过与标杆职位的对比来确定其他职位的位置和工资水平。例如，财务人员对技能的要求，可能介于打字员和部门主管之间，因此财务和职位技能要素所对应的工资应该介于两者之间。用这种方法可以确定财务职位其他要素所对应的工资，并将这四部分工资加总求和，就可以得到财务职位的工资标准。
因素比较分析法的特点在于，十分注重对标杆职位的分析，保证了这个方案符合要求，职位的排列又充分反映了等级结构的实际，同时排除了异常级差。因此，这种分析方法的可靠性较好。此外，由于对一些相似的职位予以了比较和排列，因此评价更加准确系统。值得注意的是，一方面，因素比较分析法赋予了各因素的货币值，工资结构可以在评分过程中自然形成，减少了工作量。另一方面，因素比较法使用起来十分复杂，尤其是在确定不同因素的工资分配的时候，难以克服主观性，因此在实际运用中会碰到相当大的困难。这就是因素比较分析法之所以没有被广泛采用的原因所在。
以上介绍的排列法、分等法、评分法、因素比较法是工作评价的四种基本方法。随着工作评价技术的发展和计算机的广泛应用，一些专业的人力资源管理顾问公司设计出了一系列更精确化的评价方法，但大多是这四种方法的结合与演变。