无为而无不为的哲学
方太集团总裁茅忠群的办公室墙上悬挂“无为而无不为”的书法作品，最为吸引人。这幅书法不仅仅为了装饰，而且涵盖着他的经营管理哲学。
1994年，上海交通大学电力自动化硕士毕业的茅忠群，选择回家帮扶家族企业，但他不愿意简单继承父业，而是要另辟蹊径。经过市场调研与考察，茅忠群出乎意料地选择相对成熟的厨房油烟机行业，且大胆定位高端市场，与国外知名品牌较高下。当时，国内做油烟机的企业只敢做中低端市场，高端市场基本被欧美的企业“霸占”。在一片反对声中，这个决定被他拍板而成，要知道连父亲茅理翔（已创办了慈溪无线电厂，被誉为“点火枪大王”）对此也持反对意见。
油烟机市场不是蓝海市场，国内已有250多家厂商，产地集中在珠三角和江浙地区。要介入这样一个红海市场，建立一个新品牌谈何容易，何况是高端品牌。方太之所以敢定位高端市场，并非盲目的胆大，而是经过深入分析和长远的谋划，预测到中产阶级的崛起，消费市场会走向高端化。方太公司始终坚守三大定位——行业定位专业化、市场定位高端化、质量定位精品化。在这一明确定位下，始终坚持自己的核心价值观，不盲目扩张，怀揣一颗匠心，对产品和服务孜孜不倦，极致追求。目前，方太已成为我国厨电领域的第一高端品牌。
1999年，浙江有三十多家同业企业联合起来，掀起了猛烈的价格战，使得油烟机一度滑落到200元左右。在内外巨大压力的情况下，茅忠群拒不降价，死命坚守。方太不但不降价，在2000年还推出价格更高的新产品“T型机”。即使2003年价格战狼烟再起，茅忠群也毫不犹豫地再次对价格战说“不”。从此，不打价格战成了方太的经营铁律。(https://www.daowen.com)
方太不但不打价格战，还坚决不上市。对于大多数的企业来说，上市是成功路上最重要的里程碑，甚至是目标。有无数家的券商为方太出具上市方案，都被茅忠群拒绝。他认为，公司上市以后，就会掺杂很多财务方面的考虑，容易导致目标偏移。他不希望有太多的杂音来干扰企业。
茅忠群还拒绝“豪门”的绣球，即拒绝帮外企巨头贴牌代加工。当地政府建议整合当地的小家电企业成立多元化企业集团、有人建议考虑另建品牌做低端的市场，都被他一一否定。
我们从茅忠群身上看到了道家老子的无为哲学。道家所宣扬的“无为”是一种生存的大智慧，而不是终极目标。“无为”并非无所作为，什么事情都不做；而是按“道”行事，处世立命，必须摒弃妄自作为，远祸慎行，追求朴素节俭、清静寡欲的境界。
茅忠群深谙此道，他说不做500强，要做500年。见过茅忠群的人，都知道他是一个儒雅的人，骨子里透露无比坚强的一面。
诚然，“无为而无不为”不是不作为，而是不妄自作为、不乱为、顺应客观态势、尊重自然规律。世界上存在可以进行的竞争和不可以进行的竞争，中小企业不应该在“价格、规模、品种”上争胜负，而应重视“技术、品质、财务”。充分运用SWOT分析法，将自己的优势、劣势、机会、威胁进行系统分析，寻求适合自己发展的战略，不盲目地参与竞争。
选择不做什么比选择做什么更重要。许多企业不成功不是因为没有机会，而是机会太多——经不起诱惑，什么都做，结果什么也没做好。做战略很大程度上要懂得放弃，这是企业发展阶段必须承担的牺牲，先做精和做强，再考虑做大。当别人抱怨没有机会时，成功者却主动选择放弃机会。
没有淡季的市场，只有淡季的思想。所谓淡季市场，就是产品创新懒惰的结果，不在核心竞争力上下真功夫，而是进行类似价格战的做法。然而，没有哪个品牌是靠“价格战”建立起来的，涨价反而更能树立品牌。发起多轮价格战的长虹、TCL如今已被不打价格战的海尔、格力和美的们远远甩在后面了。价格低就意味着利润低，利润低就无法保证研发的投入，产品只能用老技术，严重损害用户的信任感与忠诚度。
“无为而无不为”包含“有为有所不为”的意思，老子提出了无为思想，呼吁要“无为而治”恰恰是“有所作为”。总之，“无为而无不为”就是应该做的一定要做，不应该做的就坚决不要做。