03／传统的管理会扼杀企业的成长
当企业发展到一定规模，管理的复杂性就会大大增加，这个时候，我们的企业领导者往往会感到力不从心，很难再像过去那样有效地驾驭自己的企业，更无法像过去那样轻松自如地运转企业。不得不说，这是企业成长与衰落的一个分水岭，何去何从全在于领导者的决策。
健力宝曾是中国民族饮料的第一品牌，在20世纪八九十年代风靡全国，市场占有率远超可口可乐和百事等国际饮料巨头。那时候，娃哈哈的掌门人宗庆后还特意组织公司的管理层到健力宝总部参观学习。如今，娃哈哈依然在市场中屹立，而健力宝却已永远成为历史。
为什么一个曾经被誉为“民族饮料第一品牌”的企业，风光了十余年后却消失在市场的洪流中呢？究其原因，还是健力宝的领导人在企业保持了十几年的高速发展后，放松了警惕和危机意识。当外部竞争环境已经发生了巨大变化时，没能及时进行管理转型，结果导致企业内部的运营管理不符合市场竞争的需求，品牌没能满足新一代消费者的需求，从而被新生代的消费者渐渐摒弃。
企业在不同的成长阶段，对组织的要求是不一样的。成长性企业必须要通过管理升级来稳固竞争力，而管理升级实际上就是管理转型的过程。我在多年的工作中接触过大量的成长型企业，其中有很多企业都是经历了艰难的创业历程，取得了一定的竞争优势后，就开始走下坡路。从原因上分析，绝大多数都和健力宝一样，没有跨过管理这道坎儿。
成长型企业在管理转型期，需要做哪些工作呢？在这里，我们需要引入“企业发展三阶段模型”，这个模型把企业的发展分为三个基本阶段：创业阶段、管理转型阶段、稳定增长阶段。这跟企业生命周期理论并不冲突，只是从另一个角度阐述企业在渡过创业期后，所需要开展的战略任务。
· 创业阶段：这一阶段的企业，处于快速增长期，市场地位逐渐形成。制胜的关键因素在于创新的产品或服务，建立基础客户群；初步形成服务线，保证服务质量。
· 管理转型阶段：这一阶段的企业，在稳定市场地位的同时，要实现组织转型与升级，在内力上赶超对手。制胜的关键因素在于形成规范的管理体系，提升效率，完成地域扩张和服务线重心转移，构建核心竞争力。
· 稳定增长阶段：这一阶段的企业，重在完成产业结构的战略思考与调整。制胜的关键因素在于提供高质量、高附加值的服务，维护并发展核心竞争力，开发新服务。
通过上述的介绍，我们不难看出，在管理转型阶段，市场环境与业务结构的急剧变化，给企业的管理带来了很大的影响，同时企业的效率也受到困扰。换而言之，管理不转型，会扼杀企业的成长与突破，无法再维持早期在业务上取得的成绩。这个时候，企业就要设计并实施全新的管理体系，来适应市场环境的变化，同时给自己制订全新的战略目标，并努力实现这一目标。
美的集团在事业部改革之前，企业大大小小的管理事务都要由董事长兼总经理的何享健签字，这让身为最高决策者的何享健倍感疲劳，他每天都在忙那些无效的具体事务，根本没有时间去思考企业未来的发展问题，而其他的中高层管理者全都变成了听命行事的“机器”，能力无法得到发挥，企业效率急速降低。
为了解决企业内部“大一统”管理体制给企业造成机制僵硬、效益下滑这一经营问题，美的集团开始实施以事业部制为核心的内部经营体制变革，按照产品类别设置空调、风扇、电饭煲等事业部，并赋予其充分的经营自主权。
经过事业部制改革后，美的集团的各类产品，尤其是空调、小家电等，得到了迅猛的发展。在实施完事业部制改革后的第二年，美的空调业绩突破性地获得了85%以上的增长。迄今为止，美的集团内部已经进行了多次的管理转型，每次管理转型都让美的集团的经营规模实现了突破性的增长。
看到这里，无须再多说管理转型的必要性和重要意义了。如果你的企业已走过艰难的创业期，并进入高速发展期，那么接下来一定记得思考：如何在企业内部管理上进行转型升级，把这份增长持续下去，实现突破？