目前我国正处于经济转型时期，国内的市场环境也在不断地发生变化。在这个背景下，组织文化的建设和应用就成了企业战略目标实现的基础。这主要是因为近几年来我国不断强调创新能力和技术，但实际上的企业发展层次还停留在模仿制造的层面上。在各大国家级会议上，由“中国制造”到“中国创造”的转型途径不断被提出，而组织文化的建设和应用能够给企业带来新的活力，特别是组织文化与企业本身比较契合，更能反映出企业的经营现状和发展方向，从而制定更有益于实现的战略目标。在经济转型期间，组织文化差异性所带来的文化创新就是改善我国企业生存环境，实现企业战略目标的基础。

前文已经提及，目前我国大部分企业还是中小企业，这些企业领导人自身的能力素质有限，对于现代企业管理理念的认知程度不高。这种情况也使得很多企业领导人在经营决策的时候会被眼前的利益所迷惑，从而出现决策失误。这种情况在一些中等规模的企业中非常明显，这主要是因为企业发展到中等规模以后，领导人自身的能力已经不足以带领企业走向正确的道路。而组织文化的建设和应用就能够让企业经营管理者深入了解现代企业管理体制，在经营管理中学会从长远考虑，不再注重一时的得失。

目前我国部分企业的管理模式还是家族式管理，其管理理念仍有一定的缺陷。这种内部管理机制与现代企业管理的规范性、科学性、系统性形成了鲜明的对比。企业需要改善其内部管理制度以实施组织文化，并利用各项管理制度来体现组织文化。而组织文化本身就是现代企业管理体系的核心，因此我国企业就能够利用组织文化来改善其内部管理制度，融入先进的现代管理理念，提高企业的经营效益。

我国企业的短板就是创新能力薄弱，虽然近几年来我国在高新技术等产业取得了可观的进步，但是整体来看我国企业的创新能力还有较大的欠缺。在当前的国内外市场中，掌握创新技术的企业就掌握了主动权，能够获得更多的市场资源，从而优化企业发展环境。而组织文化的实施能够整合企业内部的各类资源，帮助企业找到自身的核心业务，从而使企业投入较大的资源来发展核心业务。除此之外，组织文化本身也是企业核心竞争力的一部分。良好的组织文化不仅能够帮助企业在社会上建立优良的品牌形象，还能够吸引一大批高素质人才参与到企业的建设发展中，使企业在激烈的市场竞争中站稳脚跟。

当前，人才影响乃至决定企业成败的理念已成为人们的普遍共识。随着现代工业经济和知识经济的飞速发展，决定企业竞争能力和发展潜能的核心要素正在发生十分明显的转变。技术、资本、设备与能源等“显性”资源虽然仍是影响企业竞争力的重要因素，但这些因素都需要围绕人的知识和才能而发挥作用；而战略、创新、管理和联合等“隐性”资源则是企业人才资源重要性的直接体现。企业人力资源开发成效如何在很大程度上直接决定着企业的兴衰成败。目前我国很多企业还不重视对于人力资源的管理，只有一些规模较大的企业具有完整体系的人力资源管理，而其他的中小企业仅仅是简单地利用薪酬来留住员工。事实上，当今社会已经进入了知识经济社会，社会市场中的大部分人力资源也是知识型人才。对于这些人才的管理，单纯的薪酬激励是远远不够的。很多高素质人才在工作中不仅想要得到渴望的薪酬，还希望自身能够与企业共同成长，甚至会为了自身能力的提升而放弃部分薪酬。目前我国很多企业还满足不了知识型人才的这类需求，但组织文化的应用却恰好能够补全企业在这方面的不足。特别是组织文化要求企业贯彻实施以人为本战略，注重员工的真实需求和内心变化。因此组织文化的推行能够大大增强内部员工对于企业的归属感和凝聚力，从而激发员工的潜力。

任何企业的发展都需要有数量充足、质量过硬、适应本企业发展的人才队伍，而企业能否吸引人才，除了物质待遇、发展机遇、个人喜好等因素外，组织文化——企业的声誉、历史、人文环境、社会责任感——也都起着十分重要的作用。国外企业在中国能够吸纳众多优秀人才的原因，除其在薪酬、物质待遇等条件具有一定优势外，组织文化也是重要因素。多数国际著名外企不仅在产品及服务中贯彻注重信誉、讲求质量的服务文化观念，在企业内部管理体制、工作环境、团队精神等处处反映其良好的企业文化诉求。如通用电气在杰克·韦尔奇领导下实行的无等级沟通的做法不仅能够使好建议、好点子直达顶层，为公司带来效益，同时在员工团队中也渗透了无等级、无隔阂的平等的价值追求。很多员工之所以对外企心存向往，在一定程度上也是受到其组织文化的影响。诚信、团队精神、平等、尊重等价值观念成为许多人择业很重要的理由。

众所周知，任何管理都有着其特定的文化背景。人力资源管理是基于以人为核心的管理，强调方法与制度措施。人是活跃的因素，因而人力资源管理的文化背景就显得尤为重要。其实，管理上的差异更主要地细分表现在不同的企业组织文化之中。从传统上看，任何企业都有着自己的企业组织文化，而且它是较为复杂的价值观念体系，行业特质、发展历史、领导风格、人员素质和观念都是影响这一价值体系的重要变量。这就意味着，一种用人理念或用人方法在某一企业可以获得极大的用人成效，但在另一企业就有可能是行不通的。例如，微软喜欢用“聪明人”。比尔·盖茨认为，“聪明”就是能迅速、有创见地理解并深入研究复杂问题。因此，微软并不在培训上大量投资，他们提倡以边干边学和言传身教的方式培训新雇员，而新雇员则通过观察有经验员工的工作和“试错法”学习。IBM不录用循规蹈矩的人。IBM很重视员工培训，注重“人才培养，技能提升”，为员工提供了更完备的培训条件和宽广的空间帮助他们实现自己的理想。微软是靠软件开发起家的，而IBM早期做的是硬件。软件更新换代的速度远远快于硬件，这就使得微软在用人上必须“快”，等不及培训，所以要选择那种“聪明人”。相比之下，IBM更需要有经验的员工，这对硬件开发很重要。可见，如不去研究适应人力资源开发体系的条件和环境，就会导致人力资源开发的措施与方法不符合该企业员工的价值观念与思维方式，势必将行不通，人力资源的使用也就不会达到预期的效果。

用人观不仅是企业领导个人的选择和其领导素质的体现，有时也是企业长期发展形成的企业组织文化起作用的结果。以通用电气为例，员工的来源地、受教育背景和种族、性别等因素都不会影响员工工作职位的获得。为了让新来者熟悉这种快节奏的环境，公司举行各种“轮流”计划，让来自各部门的员工在一起集中研究提高技术。而对人才的任用、选拔，通用公司也遵循发挥本人才能的适位原则，这种配置方式就是其企业文化影响的结果。

由于企业组织文化与人力资源开发在目标上具有趋同性，所以两者能够相互影响和促进。人力资源开发的目标任务是吸纳、保留、激励、开发企业所需要的高素质的人才。企业组织文化所提供的企业价值标准、道德规范和行为准则，不仅成为企业人力资源管理运作的精神文化基础，同时又为企业培育高素质的职工队伍创造了一个良好的环境氛围。企业组织文化是造就人、培养人的文化。有什么样的文化，必然会有什么样的企业，就会有什么样的员工队伍。一个企业如果没有自己的文化，那么这个企业很难持久生存下去。反之，一个企业要创建自己的文化，如果不以有效的人力资源开发体系做后盾，则很难成功地拓展和前进。此外，人力资源的开发与管理也能促进企业组织文化建设达到更高的标准。一支高素质的员工队伍必定会拥有优秀的文化，并有力地推动企业组织文化的创新与发展。因此，两者是相互依赖又相互促进的。从多方面来看，企业组织文化对企业用人是有着突出作用的。良好的企业组织文化有助于人力资源的高效开发，从而从根本上促进企业的发展壮大。在实际工作中，将企业组织文化贯穿于招聘、培训、配置与考核等用人环节中，能够有效发挥企业发展的积极推动作用。总之，将企业组织文化与人力资源管理相结合，会使企业组织文化更具实际意义，使人力资源管理更加有效，最终提升企业的市场竞争力和潜能，实现企业的健康持续发展。

对员工而言，组织文化是一种氛围、共享的价值观和行为准则，它通过约束和激励作用等，帮助组织形成团结一致的氛围，使员工的目标逐渐与组织的目标趋同，从而提升员工的生产力，促使他们自发地提高自我修养，更全心全意地为组织服务。一个企业的发展和进步与组织文化认同度的提升有着很大关联，可以促进企业员工知识系统的充分发挥。组织文化如果给予员工充分的重视，可以为员工营造一个良好且积极向上的工作氛围，对提升内部管理效率具有重要意义。

对顾客而言，组织文化是企业的一种标识，是顾客对企业的整体印象，是顾客与企业之间一种情感上的联系。顾客对企业的认可，对企业文化的追崇，能直接为企业带来效益，增加企业的经济绩效，还能促使员工和管理层更注重顾客需求。企业应该通过各种途径让顾客知晓和了解企业的经营理念、组织文化等，面向顾客传播组织文化中的内涵和精髓，这样有助于树立企业的良好形象，使顾客加深对企业的了解，提升企业对外的吸引力和影响力并使其逐渐内化到顾客的思想和行动之中，提升顾客对企业的认同感，进而增加顾客对企业文化的追崇。

经济全球化逐渐深化之后，很多国外的企业开始转入我国市场，与我国的企业抢占市场份额。在如此激烈的竞争之下，我国的企业要想持续保持竞争的优势，就要将企业文化的优势发挥出来。被社会称为“中国光谷”核心代表的企业——烽火科技，其优秀的企业文化就在于积极运用“以人为本”的理念，并且在制定实施发展战略的同时，积极了解并满足员工的需要，通过重视员工以便更好地挖掘员工价值，然后引导鼓励每一个员工发挥自己的潜能。只有尊重每一位员工，为员工积极搭建平等发展的平台，才可以让员工没有后顾之忧地积极为企业发展贡献自己的力量。“以人为本”的理念也逐渐内化为企业文化的一部分，成为企业员工认可的整体价值观念，指导企业接下来的发展。对于任何一个企业来说，在发展的过程中，人始终是不可忽略的要素，加强人文关怀是企业文化从根本上具有现实意义与理念趋向的主要举措。对于企业来说，其经营理念制约战略发展，是企业人本精神的体现。企业文化在塑造及提升方面必须与企业战略规划保持一致，发挥其基础作用。

企业战略发展与建设企业文化两者之间是相辅相成的关系。企业建立优秀的企业文化，有助于其引导员工形成共同的价值观念，进而为企业共同的价值目标而奋斗；企业文化将企业的战略发展凸显出来，两者联系在一起后，可以互相影响，互相推进。优秀的企业文化衍生员工共同的价值观念，使员工为了一个共同的战略目标奋斗，而经过员工认可的行为标准又可以促进企业的管理，因此企业文化可以时刻引导着企业完善自身的发展战略，为企业的发展注入更多的活力。我们将企业比作一台正在运作的机器，那么优秀的企业文化就是这台机器的发送机，是机器运作的主要输出来源。大品牌松下公司之所以可以从一个小作坊发展到规模如此之大的大公司，与松下公司优秀的企业文化有着分不开的关系。松下所传递的文化理念主要有以下几点：以人为本、团结一致、礼貌谦让、工业报国等。松下公司自己制定符合公司情况的社歌、七精神等，并要求员工在上下班之前集体演唱及朗诵，将公司的文化制度通过这样的方式传递给员工，帮助员工熟悉制度，然后遵守这些制度，强化员工的归属感、认同感，共同努力建设优秀企业文化，提升企业活力。

企业文化对企业战略发展的助推作用还体现在其特有的企业内部聚合力。企业文化让企业员工认可企业的经营理念，实现自己的人生追求，获得企业价值感与个人成就感的双重满足。企业员工在内在需求得以满足的基础上更加认同企业，从而树立企业奉献责任意识，实现了企业内部凝聚力的强化。当一个企业建立的企业文化得到了内部员工的认可，员工就会自发地将价值理念融合到自我价值观念中，带动自己更好地参与到企业的战略发展中，可以说企业文化形成的聚合力是任何制度所难以达到的。一旦企业内的所有员工都形成同一个价值理念，那么就形成了强烈的群体意识，就会爆发出相当惊人的力量，使企业的战略发展取得更大的成就。

1990年“体操王子”李宁以投资亚运会中国代表团为契机创建李宁公司。1993—1995年，李宁公司本着“取之体育，用之体育”的企业文化进行营销策略定位，通过体育赞助迅速在全国打开名声，建立起自己的连锁品牌专营店，并逐渐成长为当时中国体育用品第一品牌。1996年北京李宁体育用品有限公司成立，这年公司销售停滞于十亿门槛上。1997年，为了增强核心竞争力公司开始进行经营策略调整，主要从三个方面开始：一是理顺公司产权结构；二是进行新体育用品的研究开发；三是进行网络销售，即增加销售渠道，构建网络销售网。1999—2000年，李宁公司在经历经营策略的调整之后，随着国际贸易交往日益密切，开始进入向国际化迈进的第二次发展阶段，在此期间李宁公司建立先进的ERP企业资源管理系统以及品牌识别系统，推动企业品牌国际化。李宁公司意在成为有国际竞争力的体育用品品牌。作为一家体育用品公司，李宁公司以体育激发人们突破自我的渴望和力量，致力于专业体育用品的创造，努力让运动改变生活，追求向更高境界迈进。秉持“赢得梦想”“诚信守诺”“我们文化”“卓越绩效”“消费者导向”与“突破”的理念，李宁公司进行企业文化重建，加强文化自信，力求成为全球领先的体育用品公司。

李宁公司在其发展的过程中，不单单销售自身产品，而且还在不断向外传播着自身企业文化。广告作为企业文化宣传的一种方式，在被大众所熟知的同时，也是企业经营策略的一个侧面表现方式。李宁公司发展初期提出立足于打造民族体育品牌的目标，由此将企业文化定位在大力发展民族体育用品上。这一阶段，把握消费者的爱国情怀和良好的企业文化定位为李宁公司的发展打下良好基础。而在李宁公司发展的中期由于在企业产品设计理念上盲目追求国际潮流，忽视了本民族文化特征，企业发展陷入滞缓。在企业发展的现阶段李宁公司积极重建企业文化，融入本民族特色文化，在产品设计方面吸取中华文化元素，融入中国人民喜爱的审美款式、颜色，销售份额持续上涨，企业发展焕然新生⁽⁷⁾。

李宁公司在成立20周年（2010年）时进行了组织架构调整、经销商整合、产品换标等一连串运营方向调整，为后续发展制定未来的经营策略。这一阶段的李宁面临其发展中最困难的时期，具体表现为产品销售大幅度下降、品牌公信力下降。

（1）品牌老化，市场定位模糊。在当今时代，人们不光注重体育用品的实用性，也更加注重其时尚性。李宁品牌老化、产品单调，在产品设计理念方面盲目跟风国际设计款式，在消费市场上没有体现自身品牌设计理念，产品与其他体育用品相似程度高，在消费者更加注重产品设计理念的今天，李宁的产品越来越不被消费者喜爱。在企业文化的建设方面向领先企业学习本质上是符合企业发展的正确选择，但是在学习西方先进企业文化的同时，不要盲目吸取其企业文化。这阶段的李宁企业文化发展没有特色，在logo方面盲目学习西方字母文化，市场定位模糊，从而导致品牌发展后劲小，企业文化不被市场所接受。(www.daowen.com)

（2）销售组织以及管理组织架构的调整导致高管离职风波。李宁公司宣布销售组织由总部控制变为三个大区（北、东、南三区）后，各大区独立负责其区域内的营销、分销及大区负责人的地位陡升。此外，李宁公司内部原来功能性、平面的组织结构变为按照运动用品类来划分管理业务，比如羽毛球、跑步、篮球等，横向的部门则有产品开发、市场、销售、供应等，李宁公司内部管理上变成矩阵式组织架构。这次调整引发了李宁大批高管离职，造成公司管理层动荡。公司高管的缺失，使社会对李宁的发展持怀疑态度，导致消费者对李宁产品的不信任，最终使得产品难以销售。

（3）库存危机的爆发使得李宁发展受挫。李宁库存危机的爆发使得这阶段李宁的生产经营雪上加霜。中报数据显示，2011年6月底，李宁建立了191家工厂店，其销售额占总销售的比例达10%。李宁计划年底工厂店数量达到240家，销售比例占到总销售量的15%。2011年上半年年报显示，李宁存货为9.92亿元，加上回购了3亿元库存，李宁2011年上半年总库存达到12.92亿元。巨额的库存总量使得李宁的新产品开发速度变缓，产品更新换代周期慢，导致李宁的生产经营更加困难⁽⁸⁾。

重构企业文化首先表现在产品设计方面革新理念。李宁积极寻求变革，在产品设计方面大力进行产品革新，在注重于专业体育运动路线的同时融入了中国元素，使中华文化传统审美与国际时尚接轨。这一理念打破过去李宁公司产品设计只注重体育用品的严谨性、实用性的传统观念。融入中国人民喜爱的审美元素，在设计风格上并不盲目跟风国际时尚，因此建立了符合自身企业发展及社会主义核心价值观的令人民喜闻乐见的中国特色社会主义企业文化。

（1）经营销售渠道增效。李宁推进大型经销商收购小型经销商，或者由小型经销商联合起来运营，以规模化来提高运营的专业度和资源的优化配置，提升产品周转速度。一方面，加大子品牌、电商、童装、直营店等高利润渠道的营收占比；另一方面，在单品毛利难有明显提升的主品牌零售门店销售中，提高店效有助于提升其盈利能力。

（2）构建工厂店销售平台。李宁工厂店2011年店均流水销售额为每月40万元。大力发展工厂店，构建工厂店销售体系，这使李宁回购的存货，以及加盟商没有执行的订单有望在短时间内消化完毕。2011—2012年，这一阶段李宁工厂店建设初见规模，而此时李宁的竞争对手们才刚开始建设工厂店。

2015年，李宁进行公司的“垂直整合模式”核心品类事业部集群改革，此次改革是以核心品类事业部为重点，从市场分析、商品规划、产品规划、产品设计、产品上市、销售渠道策略、售后服务等七大体系形成的垂直一体化管理切入，使得核心品类成为驱动李宁公司发展的盈利核心。所谓的垂直整合模式，是指使企业、供应商和销售商的价值链能够进行更好的整合。篮球、羽毛球、训练用品和运动生活这些产品将会成为李宁公司的核心品类。新的核心品类事业群组运作模式与此前模式的区别在于，新模式将原有的“以职能为导向”的组织结构，调整为“以核心业务驱动”的品类事业部架构。相应各核心品类事业部会对市场分析、商品规划、产品规划、产品设计、上市规划、销售渠道策略直到消费者沟通方案和市场推广等方面进行直接管理和直接负责。这次调整后，李宁公司在产品和市场职能上做到了充分整合，形成从顶端产品设计到终端消费者沟通和市场推广的垂直管理体系，从上到下全权负责该品类，有效提升了核心品类事业部的整体运营效率。同时，调整后的李宁公司可以大幅简化现有生产经营流程，能够有效降低沟通成本，提高核心品类整体运营效率。

企业文化是企业成长发展的核心，拥有符合企业发展的企业文化是每一个成功企业的内在要求。我国企业要积极发展属于本民族的、本企业发展的企业文化，积极进行改变，为企业发展注入源源不断的动力⁽⁹⁾。

(1)　KIM B K, LEE K H. The Influence of Leadership and Culture on Market Orientation and Customer Orientation in Hotel Industry [J]. Journal of Marketing Management Research, 2008, 13(1): 1－22.

(2)　LEE J H. The Effectiveness of the Organization Culture in F & B Department for Hotels by Operation Types[D]. Graduate School of Sejong University, Seoul, South Korea, 2002: 25－32.

(3)　CHOI J G. Introduction to hotel management [M]. Seoul: Baeksan Publishing Co., 2011: 110－114.

(4)　CHOI J G. Introduction to hotel management [M]. Seoul: Baeksan Publishing Co., 2011: 110－114.

(5)　石伟．组织文化（第2版）［M］．上海：复旦大学出版社，2010．

(6)　LEE H S. A Study on the Influence of DiSC Behavior Patterns on the Organizational Culture and Effectiveness [D]. Daejeon: Graduate School of Hanbat National University, 2008: 23－28.

(7)　杨光远．民族文化自信下的企业文化发展与企业成长［J］．经济研究导刊，2018（26）：16－17．

(8)　杨光远．民族文化自信下的企业文化发展与企业成长［J］．经济研究导刊，2018（26）：16－17．

(9)　杨光远．民族文化自信下的企业文化发展与企业成长［J］．经济研究导刊，2018（26）：16－17．