薪酬管理对几乎任何一个组织来说都是一个比较棘手的问题，主要是因为企业的薪酬管理系统一般要同时达到公平性、有效性和合法性三大目标。企业经营对薪酬管理的要求越来越高，但就薪酬管理来讲，受到的限制因素也越来越多，除了基本的企业经济承受能力、政府法律法规外，还涉及企业不同时期的战略、内部人才定位、外部人才市场以及行业竞争者的薪酬策略等因素。

（一）薪酬

薪酬是指员工向其所在组织提供所需要的劳动而获得的各种形式的补偿，是组织支付给员工的劳动报酬。如表10－2所示，薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬两大类，其中经济性薪酬又分为直接薪酬和间接薪酬。直接薪酬是组织按照一定的标准以货币形式向员工支付的薪酬，包括基本工资、津贴与补贴、奖金及奖励3部分。间接薪酬不直接以货币形式发放给员工，但通常可以给员工带来生活上的便利、减少员工额外开支或者免除员工后顾之忧，包括福利和股权两部分。非经济性薪酬是指无法用货币等手段来衡量，但会给员工带来心理愉悦效用的一些因素，一般包括3个方面，一是关注员工工作与生活的平衡；二是对员工工作结果的认可，帮助员工实现工作成就感；三是职业发展与机会，主要是给予员工能力提高和职业发展的机会。

表10－2　总体薪酬的构成

（1）基本工资。基本工资是根据劳动者所提供的劳动数量和质量，按事先规定的标准和时间周期付给劳动者的相对稳定的劳动报酬。基本工资是员工报酬最基本的部分，主要反映员工所承担的职位的价值，或者员工所具备的技能或能力的价值。基本工资往往有小时工资、月薪、年薪等形式。

（2）津贴与补贴。津贴与补贴是指对职工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿。通常把与生产（工作）相联系的补偿称为津贴，把与生活相联系的补偿称为补贴。津贴与补贴一般以现金形式支付，但占薪酬总额的比例往往较小。津贴最大的特点是补偿性和平衡性，体现了组织对一些特殊岗位（主要是艰苦的岗位）员工的一种关怀。

（3）奖金及奖励。奖金及奖励是为了奖励那些已经（或超标）实现某些绩效标准的完成者，或为了激励追求者去完成某些预定的绩效目标而在基本工资的基础上一次性支付的、可变的、具有激励性的报酬。奖金最大的特点是激励性和灵活性，它随企业绩效而上下浮动，不会增加企业的固定成本。

（4）福利。福利是指员工被其组织雇佣及其在组织中的职位而获得的间接报酬，是对职工生活（食、宿、医疗等）的照顾，通常表现为延期支付的非现金收入。福利是对劳动的间接回报，一般不按工作时间和个人贡献给付，只要是组织中的正式员工都可以基本均等地获得福利，其基本目的是为员工提供各种必需的保障，使员工安心工作。我国的法定福利项目有医疗保险、失业保险、养老保险、工伤保险、生育保险和住房公积金，俗称“五险一金”。

（5）股权。股权是指考核、支付周期通常超过一年，通过向员工提供股票、股份或股权的一种激励性的长期报酬形式。早期的股权激励对象主要是企业高级管理者，近年来逐渐扩大到各个层次的员工，主要包括员工持股计划和股票期权计划，前者主要针对中低层员工，后者主要针对中高层管理人员、核心业务人员和技术人才。股权激励主要是通过让员工拥有一定的剩余索取权并承担隐性的风险，从而将员工个人的利益和组织的整体利益相联结，强化员工的主人翁精神，优化企业治理结构，受到中外企业的青睐。

（二）薪酬管理

所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，在对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。

薪酬管理包括薪酬体系设计和薪酬日常管理两个方面。薪酬体系设计是薪酬管理最基础的工作，主要包括薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计；薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环，这个循环称为薪酬成本管理循环。(www.daowen.com)

1．薪酬体系设计

薪酬体系设计是根据企业的实际情况，紧密结合企业的战略和文化，系统、科学地考虑各项因素，并及时根据实际情况进行修正和调整，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则，充分发挥薪酬的激励和引导作用，为企业的生存和发展起到重要的制度保障作用。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。薪酬体系的设计应该起到补充和增强其他人力资源管理系统的作用，如人员选拔、培训和绩效评价等。

薪酬体系设计的基本步骤如下。

（1）薪酬调查。薪酬调查解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平问题，是整个薪酬设计的基础，只有实事求是地进行薪酬调查，才能使薪酬设计做到有的放矢，才能做到薪酬个性化和有针对性的设计，才能解决企业薪酬激励的根本问题。通常薪酬调查需要考虑以下3方面：第一，企业薪酬现状调查。通过科学的问卷设计，从薪酬水平3个公平（内部公平、外部公平、自我公平）的角度了解现有薪酬体系中的主要问题以及形成原因。第二，薪酬水平调查。主要收集行业和地区的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等信息。第三，薪酬影响因素调查。综合考虑薪酬的外部影响因素，如国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况和企业的内部影响因素，如盈利能力和支付能力、人员的素质要求及企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度。

（2）确定薪酬原则和策略。在充分了解企业薪酬管理现状的基础上，确定薪酬分配的依据和原则，以此为基础确定企业的有关分配政策与策略，如不同层次、不同系列人员收入差距的标准，薪酬的构成和各部分的比例等。

（3）职位分析。职位分析是薪酬设计的基础性工作。首先结合企业经营目标，在业务分析和人员分析的基础上，明确各部门职能和职位的关系；然后进行岗位职责调查分析；最后由岗位员工、员工上级和人力资源管理部门共同完成职位说明书的编写。

（4）岗位评价。岗位评价重在解决薪酬对企业内部的公平性问题。通过比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列。岗位评价以岗位说明书为依据，企业可以根据自身的具体情况和特点，采用不同的方法来进行。

（5）薪酬类别确定。薪酬类别的确定是根据企业的实际情况和未来发展战略的要求，对不同类型的人员应当采取不同的薪酬类别。例如，企业高层管理者可以采用与年度经营业绩相关的年薪制，管理序列人员和技术序列人员可以采用岗位技能工资制，营销序列人员可以采用提成工资制，企业急需的人员可以采用特聘工资制等。

（6）薪酬结构设计。薪酬的构成因素反映了企业所关注的内容，因此采取不同的策略、关注不同的方面就会形成不同的薪酬构成。企业在考虑薪酬的构成时，往往综合考虑以下几个方面的因素：一是职位在企业中的层级；二是岗位在企业中的职系；三是岗位员工的技能和资历；四是岗位的绩效。这几部分分别对应薪酬结构中的不同部分。

2．薪酬日常管理

薪酬管理的日常工作主要包括薪酬预算、薪酬支付和薪酬调整。在实践中，薪酬体系建立起来后，应密切关注薪酬日常管理中存在的问题，及时调整企业薪酬策略，调整薪酬水平、薪酬结构以及薪酬构成，以实现效率、公平、合法的薪酬目标，从而保证企业发展战略的实现。

（1）薪酬预算。薪酬预算是指企业管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。薪酬预算是薪酬控制的重要环节，准确的预算可以保证企业在未来一段时间内的薪酬支付受到一定程度的协调和控制。薪酬预算要求管理者在进行薪酬决策时，综合考虑企业的财务状况、薪酬结构及企业所处的市场环境因素的影响，确保企业的薪酬成本不超出企业的承受能力。

（2）薪酬调整。薪酬调整包括薪酬水平调整、薪酬结构调整和薪酬构成调整3个方面。薪酬调整是指企业薪酬体系运行一段时间后，随着企业发展战略以及人力资源战略的变化，现行的薪酬体系可能不适应企业发展的需要，这时就需要对企业薪酬管理做出系统的诊断，确定最新的薪酬策略，同时对薪酬体系做出调整措施。薪酬调整的依据主要有两种，一是根据市场薪酬水平的变化趋势、组织的发展状况、经营管理模式的调整以及战略重心的转移对现行薪酬体系进行调整；二是根据职位变动、个人业绩、个人能力等对员工个人的薪酬水平进行调整。薪酬调整是保持薪酬动态平衡、实现组织薪酬目标的重要手段，也是薪酬管理的日常工作。