领导法则——“驭人术”
第五章 领导法则——“驭人术”
职场中既要严肃，又要活泼；既有竞争，又有友谊；既要管理下属，又要接受上司的管理；既要打造和谐局面，又不可避免地会产生矛盾。复杂是职场人生存环境的特色，而这特色又掩藏在平淡无奇之中。
铁轨法则：亲密有间，疏而不远
铁道上的两条铁轨，它们共同承载着火车的重量，既不能离得太远，也不可离得太近，否则就会导致火车脱轨。员工和领导之间的关系也是如此，即不可离得太远又不可靠得太近，这就是著名的“铁轨法则”，也称“刺猬法则”。
在一个寒冷的冬天，两只刺猬由于寒冷而紧紧地相拥在一起，可是由于各自身上都长满长长的刺，因此它们都刺得对方疼痛，于是它们开始远远地分开，但是很快它们又感觉到寒冷难耐，于是又凑在一起，经过不断的折腾和尝试，两只刺猬终于找到了一个最合适的距离，这样既可以相互获得对方的温暖，又不至于被彼此的刺扎痛。
无论是“刺猬法则”还是“铁轨法则”，所讲的都是人与人之间的关系，即在人际交往中要保持适当的距离，这种距离又被称为“心理距离”。如果在交往的过程中两个人的距离太近，就会被“扎痛”；如果两人的距离太远，又会感到“寒冷”。
作为领导者，要想搞好工作，首先要学会处理和员工之间的关系，但是两者之间的关系并不是越近越好，而是要保持一种“亲密有间”的关系。在工作上既要和员工有密切的合作，又要与下属之间保持适当的距离，这样的领导既可以获得员工的尊重，又不至于由于和某个员工距离太近而让人产生嫉妒心理，同时也很好地避免了一些怀有其他目的的员工对你的奉承、恭维、贿赂等不良行为。做到和员工之间“亲密有间”可以使你在处理任何事情时不受外界的干扰，始终保持理智、清醒的头脑，遵循原则。
法国总统戴高乐就是一个很会运用“铁轨定律”的人。他的座右铭就是：“保持一定的距离！”正是他的这种思想深刻地影响着他和下属之间的关系。在他十多年的总统生涯中，他身边的顾问和智囊，没有一个人能够在他身边工作超过两年的时间。戴高乐认为，在领导者身边不能够出现“永远离不开的人”，领导和下属之间要时时保持一定的距离，他认为只有不断地调换身边的下属才能做到保持距离，只有保持距离才能保证顾问和参谋的思维与决断始终具有创新，同时这样也可以避免由于下属和领导熟悉之后利用领导的名义进行徇私舞弊。
戴高乐的做法是令人深思和敬佩的。如果领导和下属之间没有距离，容易使领导在作决策时过分依赖秘书或企业内部的几个人，时间一久，容易为他们创造谋私害公的机会，最终拉领导一起下水，所以作为领导，一定要慎重处理与员工之间的关系。
通用电气公司的前总裁斯通在工作中也非常注重运用“铁轨法则”，对待企业内的中高层领导更是如此。员工们在工作上遇到任何的问题，斯通总是竭尽全力地帮员工解决问题，在工资待遇方面从不亏待员工，但是在工余时间，他从不邀请自己的下属来自己的家做客，也从不接受下属们的邀请。正是由于斯通懂得与员工保持适当的距离，才使得通用公司取得巨大的发展。
在企业中，一个善于管理的领导者会非常重视“铁轨法则”在企业管理中的应用。与员工保持适当的距离，既有利于领导对员工进行有效的管理，同时也避免上司和下属之间产生一些不必要的误会和摩擦。距离的保持要有一定的原则来维持，这种原则就是对所有人都一视同仁，这样既可以约束领导者，也可以约束员工。也许，这就是成功管理的秘诀。
霍桑效应：要让下属畅所欲言
通过“谈话试验”，使员工把不满都发泄出来，从而感到心情舒畅，干劲倍增。社会心理学家们将这种奇妙的现象称之为“霍桑效应”。
美国芝加哥郊外的霍桑工厂专门制造电话交换机。工厂具有比较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度等，但工人们仍然满腹牢骚，愤愤不平，生产状况很不理想。
为探求其中的原因，1924年11月，美国国家研究委员会组织了一个由心理学家等多方面专家参加的研究小组，在该工厂开展了以生产效率与工作物质条件之间的相互关系为课题的一系列试验研究，这一研究课题的中心是“谈话试验”。专家们用两年多的时间，找工人谈话两万余人次。在谈话过程中，专家都耐心倾听工人对厂方的各种意见和不满，做详细记录，对工人的不满意见不反驳和训斥。
这一“谈话试验”收到了意想不到的结果：工厂的产量大幅度提高。
这是由于工人长期以来对工厂的各种管理制度和方法有诸多不满，无处发泄，“谈话试验”使他们这些不满都发泄出来，从而感到心情舒畅，结果干劲倍增。社会心理学家们将这种奇妙的现象称之为“霍桑效应”。
通过这个试验，专家们得出了以下结论：企业除了正式组织，还存在非正式组织，提高生产效率的决定因素是员工情绪，关心员工的情感和员工的不满情绪，有助于提高劳动生产率。
一位著名的管理学家指出：“当机器越来越像人的时候，人不能越来越像机器。管理是任务，管理是原则，但管理也是人。”越来越多的具有管理智慧的企业家开始意识到：除了有竞争力的薪酬体系外，还须在营造组织氛围方面下一番工夫。要想创造更好的绩效，提高员工的工作士气，管理者还要努力成为营造宽松工作环境的专家，创造和谐的工作氛围，使雇员们“工作并快乐着”。
在日本，很多企业都非常注重为员工提供发泄自己情绪的渠道。松下公司就是如此。
在松下，所有分厂里都设有吸烟室，里面摆放着一个极像松下幸之助本人的人体模型，工人可以在这里用竹竿随意抽打“他”，以发泄自己心中的不满。等他打够了，停手了，喇叭里会自动响起松下幸之助的声音，这是他本人给工人写的诗句：“这不是幻觉，我们生在一个国家，心心相通，手挽着手，我们可以一起去求得和平，让日本繁荣幸福。干事情可以有分歧，但记住，日本人只有一个目标：即民族强盛、和睦。从今天起这绝不再是幻觉！”
松下说：“厂主自己还得努力工作，要使每个职工感觉到：我们的厂主工作真辛苦。我们理应帮助他！”正是通过这种方式，使松下的员工自始至终都能保持高度的工作热情。
作为管理者，要让下属畅所欲言，对那些未能实现的意愿和未能满足的情绪，千万不要压制，而是要让它们发泄出来，这对人的身心发展和工作效率的提高都非常有利。疏导是治理拥塞的根本。
企业如何才能营造良好的工作氛围呢？
一、调解好企业内部人际关系。无论一个人的外在表现如何，人总是有情感的。发现员工之间有矛盾时，要善于进行沟通、协调和处理，消除误会，重修旧好。
二、鼓励员工畅所欲言。员工的言论是一种个人观点，一种个人理念，不必求同，对一些与自己差异大的言论，也要表示理解并认真倾听，不打板子，不扣帽子，并善于倾听和分析与自己观点不同的言论，进行扬弃，取其精华，去其糟粕，反省自身的观点和决策。并通过员工的言论，发现自身的缺点和不足。
三、树立“人人都会有失误”的思想。企业为了规范自身的管理，会制定一些规章制度，并强制要求员工遵守执行。但制度毕竟是少数人制定的，有些还是短时间内赶制出来的，有的符合企业发展和企业管理的规律，有的则与客观实际相悖。因此总会有人反对或抵制一些制度，总会有人在工作中违反制度。作为管理者，要理解人人都不想有失误的主观认识，客观地看待员工出现的失误。
四、要讲究说话的艺术。管理者的一言一行，都有可能会对他所管理的员工造成较为深刻的影响，所以，领导者要注意自身的行为和言辞，言行上要拘小节。
面对市场经济优胜劣汰的竞争压力，面对制度不健全带来的某些不公正、不公平、不健康现象和现代社会生活方式发生的巨大变化，不少群众或不适应，产生失落感：或心理失衡，滋生失望情绪；就是那些在物质生活方面取得成功的人们，也由于竞争压力和人情隔膜而感到生活空虚无聊、苦闷乏味。对于企业的管理者来说，一定要注重畅通宣泄渠道，努力营造那样一种使人们既生动活泼、又心情舒畅的良好气氛，切莫堵塞言路。畅通宣泄渠道，让群众“放气”、“减压”是提高效率的重要条件。
踢猫效应：领导者要注意避免坏情绪的传染关于“踢猫效应”，有这样一个故事：一天，公司的总经理在上班前跟太太发生了争吵，带着不良情绪上班。来到公司看到了无所事事的副总经理，就找事把他训了一番，副总经理认为自己根本没有出现什么错误，是因为总经理心情不好，成心找他麻烦，但是他敢怒不敢言，回到自己的办公室把经理训了一顿。
经理莫名其妙地被训，感觉十分委屈，此时刚好看到平时工作效率低的助理，顺口说道：一大早，你待着干吗，还不赶快整理下午开会的文件。经理的助理是个女孩，昨天为了赶今天的文件，加班到很晚才回家，今天一大早却被训斥一顿，更是心情不爽。刚好此时，女助理的电话响了，是男朋友打来的。女助理抓住了一个发泄的对象，她的男友本来是心情愉快地约她晚上一起看电影，却莫名其妙地被骂了一顿。助理的男友郁闷、沮丧，左看右看，实在找不到发泄对象，这时刚好看到脚下蹲着一只猫，就一脚把这只猫踢了老远，并没好气地说道：“你这只该死的懒猫，哪里不好蹲你偏偏蹲在这里。”
在工作之中经常会出现这样的现象，如果一个人被领导莫名其妙地训斥一番，就会感到心情不爽，然后想办法把这些不良的情绪发泄给其他一些无辜的人。正是这种不良情绪的不断传播，最终影响了整个组织和团队的人际关系。
职场“踢猫效应”的发生，责任重在领导，作为管理者，不要把不良情绪带到工作当中，把自己的下属和员工当做自己的出气筒。如果每个人在受到领导或者强者攻击和训斥之后，来寻找自己的出气筒，这样就会形成一条长长的愤怒传递链条，最终的承受者，就是可怜的“猫”，也就是那些最弱小的群体，从而造成整个公司和团队人际关系紧张。如果这时再对这种失误进行补救，需要花费领导者的巨大精力。
作为一个优秀的管理者，处在领导的位置上，当你遇到不顺心的事情时，应当积极主动地调整自己的心态，切莫伤害无辜的下属。
有一天，林肯正在忙着整理文件，陆军部长斯坦顿气急败坏地走进了林肯的房间，一屁股坐在凳子上，闷不吭声。
林肯明白他肯定是被人指责了。
林肯笑着问：“究竟发生什么事了，我帮你出出主意。”
此时，斯坦顿终于找到了可以发泄的对象，对着林肯一阵咆哮：“你知道吗？有位少将竟然敢用不敬的口气和我说话，他简直是太过分啦，根本不存在的事情，他非说是我干的。简直是侮辱我的人格！”
他本以为，林肯听后会安慰自己，并和他一起指责那个可恨的少将，可林肯并没有像他想的那样做，只是建议斯坦顿写一封信回敬那位少将的无礼。林肯笑着说：“你可以在信中狠狠地骂他一顿，让他也享受一下被无缘无故斥责的滋味。”
斯坦顿听后对林肯说：“还是你有办法，他有什么权利训斥我，我要在信中彻底地骂他一顿。”很快，斯坦顿就写好了一封言辞激烈的信，并兴奋地拿给林肯看。
林肯看后大笑不止，并对斯坦顿说：“你写得非常好，要的就是这种效果。”说着，就顺手把这封信扔到炉子中烧掉。
斯坦顿对林肯的举动十分不解，生气地指责林肯：“这是你让我写的信，为什么又把它烧掉呢？”林肯拍着斯坦顿的肩膀说：“你在信中如此谩骂那位无礼的少将，难道还没有消除你心中的怒气？如果还没有使你消除气愤，你就接着写第二封信、第三封信，直到彻底消除你心中的愤怒为止。”
林肯的故事告诉我们，用不良的情绪反击伤害你的人，或者向无辜者发泄你的不良情绪，都不是解决问题的最佳方式。最好的处理方式是让自己想办法消除心中的不良情绪，或是把它转化成一种力量。
当你情绪不好时，一定不要随意发泄，而是要学会冷静、宽容地对待身边的人，想办法控制自己的不良情绪，让自己少发脾气，这对人对己都是有益处的，更是领导者和员工和谐相处的方法。
如何防止被坏情绪“传染”呢？心理专家们认为，这是要考验智慧和心理素养的。心情愉悦时，人体能分泌更多的内啡肽，使人更加快乐健康。而一些小动作可以让你避免受到负面情绪的传染：一、远离激怒的现场。
火气上来时一个眼神、一句话都可能会成为导火线。所以，三十六计，走为上策。暂时冷静后，再仔细想一下，也许你会发觉没什么大不了的。沉默一分钟的时间是微不足道的，但在发生事端前暂停一分钟也是非常宝贵的。
二、转移注意力。
在遇到倒霉事情的时候，你会越想越气愤，那个时候你就不如把那件事情丢开，去看看电视，唱唱歌，洗个澡，做一些轻松的事情，你就会渐渐地发现原来生活是这么美好。
三、以旧换新找快乐。
心理学研究发现新鲜感会让我们心情转好，比如换换发型，重新布置工作桌，购买一些新奇的物品和摆设，即便这些东西并没有多少实用性。
四、让怒气合理宣泄。
如果你的怒气膨胀起来，你可以把自己单独关在一间房屋里或者是跑到没有人的空旷地方，任意释放怒气。运动也是治疗抑郁的无药良方，如果能定期运动更能改善心情。
拜伦法则：忘掉已经授权他人去做的事情美国内陆银行总裁D·拜伦提出：最好的管理者要学会用人不疑，授权他人后就完全忘掉这回事，绝不去干涉。否则，企业内部就会出现分工不明的混乱情况，这就是著名的“拜伦法则”。
作为企业的经营者和管理者，管理的秘诀就在于学会合理地授权。为了使下属更好地完成任务，作为领导者应主动将自己所属权力的一部分和与其相应的责任授予下属，从而使领导者更好地做领导的事，下属更好地做下属的事。
有一些领导不敢也不愿把自己的权力授予下属，这主要是因为对授权缺乏全面准确的领悟。授权的目的就是让下属更有效地工作，作为领导，应该明白，如果你被限制在从事一些简单的技术性工作，你就没有更多的精力来完成更重要的工作。一个领导者的工作绩效并不是以本人的专长和能力来衡量的，而是看你是否可以充分地发挥下属的能动性。
领导者学会合理授权，既可以给予下属更大的发展空间，又有助于培养下属的士气，提升他们的能力，还可以使下属更积极主动地参与到企业的运营和管理之中，有利于增强企业的竞争力。授权不仅意味着下属接受了一个任务，更意味着让他获得了一个舞台，可以使他在这个舞台上充分展现自己的才华，在这个舞台上，使他得到了一个脱颖而出、受人瞩目的机会；对于领导来讲，适当的放权，可以使领导者摆脱那些烦琐的杂务，更专注于研究企业的重大决策，而且可以拥有更多的时间监督指导下属的工作，对团队进行整体协调，从而提高团队的整体工作效率。
松下电器的创始人松下幸之助说过：“授权可以让未来规模更大的企业仍然具有小企业的活力；同时也可以为公司培养出企业发展所必需的大批优秀的经营管理人才。有了这些人才的注入，企业的发展就会突飞猛进，从而取得更大的成功。”
举世闻名的旅店大王唐纳德·希尔顿以5000美元创业，历经种种磨难，最后终于成为闻名世界的旅店大王和亿万富翁。他的成功在很大程度上来源于用人之道和管理技巧。
在希尔顿21岁时，父亲让他担任了一个旅馆的经理职务，并把一小部分的股权转让给他。这给了他独立经营旅馆的希望，然而令希尔顿不满的事情是，父亲名义上是让他独立经营旅馆，但常常对他的经营方法大加干涉，这使他尝尽了被人约束的苦头。当希尔顿真的拥有自己的旅馆之后，他也拥有了任命他人的权力，这时他告诫自己，不要再让自己的下属受到和自己同样的困难和约束，在用人时，他总是小心慎重地选拔人才，一旦确定任用某人，就会授予他适当的权力，让下属在工作的过程中主动地发挥自己的聪明才智。
在希尔顿的旅馆王国中，有很多的高级管理者都是从基层被一步步提拔的，希尔顿对自己提升的每一位员工都非常信任，让他们尽可能地在自己的岗位上充分发挥自己的智慧和才能。这些员工经验丰富，对工作尽心尽责，个个都表现得非常出色。如果员工不小心在工作中出现了差错，希尔顿总是把他们叫到自己的办公室中单独谈话，先对他们表现出色的地方鼓励一番，然后再客观地分析员工出现错误的原因，一起研究解决问题的方法。希尔顿认为：领导要对下属所犯的错误持有宽容的态度，如果企业的领导者和管理者大的方针方向是正确的，即便员工在具体的工作中出现一些错误，只要随时改正，就不会影响大局，领导者一味地对员工的错误进行指责，不但不能解决问题，反而会严重打击他们做事情的积极性和主动性，从而动摇企业发展的根基。
正是因为希尔顿对下属的尊重、宽容和信任，所以所有的下属部门都对工作认真负责、兢兢业业，对领导对公司忠诚信赖，使公司上下呈现出一种和谐愉快的工作氛围。正是因为希尔顿对下属的信任，在工作中对他们进行适当的授权，才使他取得如此大的成就。
对一个领导来说，在将自己的工作授权给他人接管时，总会有些恋恋不舍，当你发现自己的下属对工作稍微出现偏差时，总是难以消除干涉的冲动，这时你一定要告诫自己：领导者使用权力的最佳手段不是放纵自己的权力，而是适当地抑制自己的权力。作为领导应该清楚自己的职责是带领下属共同完成目标，不是凭着自己能力实现目标的；要懂得最大限度地调动下属的积极性。既然你已经授权了别人，就要相信自己的眼光，相信下属的能力。
授权给下属，并不意味着领导者的权力被剥夺，相反是更加强化了领导者的管理职能，学会有效地放权和分权，可以使你通过对下属的工作的监督和观察，来拓宽自己的眼界，从而使你高瞻远瞩。由于下属受到领导的重用，从而增强了他们对工作的责任心和参与感，使整个企业表现出一种祥和的氛围，使整个团队都同心协力，这种局面更有利于公司的发展。
韦尔奇原则：看清岗位提对人
具有“经理人中的经理人”之称的韦尔奇，他工作的大部分时间都花费在发现人才、培养人才和应用人才之上。他认为：作为领导，要像伯乐那样，具有慧眼识英才的本领，把世界上最优秀的人才招揽过来，然后把合适的人放在合适的岗位上。“我的全部工作就是选择适当的人。”美国通用公司的总裁杰克·韦尔奇如是说。这是他一生中培养人才和重用人才的经验总结。
韦尔奇自创了一套用人秘诀：在一个企业中，必有20％的人是最好的，70％的人处于中间状态的，另外有10％的人是较差的，这是一条动态人才状态曲线，作为一名合格的领导，必须随时掌握那20％最好和10％较差状态中人的姓名和职位，以便对他们进行准确的奖罚。
在一个企业中，领导人不一定是最聪明的人，但他一定要善于发现人才，让最适合的人做最适合的事情。具有“钢铁大王”之称的卡内基曾经说过：我对钢铁生产的流程并不是十分的精通，但是我的手下拥有三百多名精兵强将，这就是我取得成功的原因。
日本松下电器公司总裁松下幸之助就非常注重从公司内部的员工中发现人才，1986年，他提拔了名不见经传的山下俊彦担任公司总经理，这在松下这个家族企业中引发了不小的惊异和轰动。山下俊彦任职总经理后，根据世界电器市场的发展趋势和形势的变化，果断地对松下公司的生产体制进行改革，由原来只生产家用电器的单一生产体系逐渐扩展为生产各种电子科技产品的多样化生产体系，这种体制改革不仅促进了松下公司的快速发展，同时在很大程度上调动了员工的积极性。为松下的发展起了很大的推动作用。
作为一名合格的领导，要“有所为，有所不为”，不要把工作的重心放在那些具体的事务之上，不要靠着一些简单的事情来证明自己的实力，而应该把主要精力和心思放在企业决策和企业发展等更重要的事情之上，在现在瞬息万变的企业发展中，如果一个领导总希望事必躬亲，即使把自己累得筋疲力尽，也永远不会达到理想的效果，而那些既注重管理，又重用人才的领导，才会使企业向着更好更大的方向发展。
找到合适的人才是不容易的，而找到杰出的人才则需要制订策略。企业制订健全的人才招聘策略的唯一方法是对短期人才招聘与长期人才招聘一视同仁。成功的公司注重采用各种传统的方法来实现其近期招聘目标，此外，它们还注重制订长期人才招聘策略以建立人才信息库供今后使用。
一种高明的、更直接的方法是搜索求职信息栏，利用公司的网站刊登招聘广告，针对值得聘用的人，为员工制订推荐计划，在网上进行搜索，或点击竞争对手的网站，或采用老式方法在人才招聘会上收集简历，及通过邮寄或电子邮件的方式收集简历。
有长远眼光的管理者应该将相当的时间与金钱投入到公司的网站上。
该网站应该成为一个交互的、吸引人的，不断变化的网站。公司自己的网站应该是招聘策略的最重要部分。从效果和费用的角度讲，网站招聘是极具优势的。当然，求职者和其他人不可能去那么多的公司网站了解职位信息，因此，经常而有效地使用优秀招聘网站已经成为许多公司招聘活动的重要部分。
其次，鼓励本公司员工推荐合适职位候选人是非常重要和有效的。
因为员工了解自己的公司，也了解所推荐的人选。应该慷慨地奖励为公司推荐了合适的职位人选的员工，因为最后你会发现这种招聘方法最经济实惠，这比花好几个小时去发现和筛选那些不知名的求职者更容易。
在提拔人才时，可以根据岗位的具体要求，先圈定几个候选人。然后通过面试、提问的方式确定这些人是不是真如看起来那么出色。还要对候选人的工作经历进行深入的调查。不仅要询问候选人提供的推荐人，还要询问那些曾经在相关的情境下看到过候选人工作情况的人。如果拟任的职位非常高，还应直接或间接去结识一些能够坦诚地提供客观意见的人。
一些偏见往往会破坏决策过程，对抗偏见的最好办法是夯实基础工作。
一家大型零售商面临严重的品牌混淆和市场份额下滑的问题。为了解决这些问题，高层着手寻找新CEO，最后发现，最好的人选竟然没有任何零售业工作经验。这一选择遭到了多数人的强烈反对。坚持要招聘行内人的高管吵着要提拔内部人选，或至少是对零售业非常熟悉的人，因为这个行业一贯的用人标准都是这样。与此同时，董事会主席还要面对来自几位董事会成员和其他内部高管的强硬反对。
不过，管理层在此之前对这个“行外人”已经做了大量的调查，对公司当时的情况进行了合理分析，发现零售业经验并不是新CEO所必须具备的条件。公司真正需要的是精通财务、最好具有国际眼光、擅长制定长远计划、能够吸引和留住有能力的管理人才，善于管理规模大、结构复杂、业务繁多的大企业。因此，招聘从一开始就明确了候选人具备零售业工作经验固然好，但并不是入选的必要条件。这个“行外人”最后还是被请进了门，并且在他的主导下，成功扭转了公司的不利状况。
管理者的任务说起来其实也很简单，就是找到合适的人，然后把他放在合适的地方，鼓励他们用自己的创意完成手上的工作。作为企业的管理者，应该以每个员工的专长为思考点，并依照员工的优缺点，作机动性调整，让团队发挥最大的效能。
特雷默定律：世界上没有完全无用之人“特雷默定律”是由英国的管理学家特雷默提出，他认为世界上没有无用的人，只有不会用人的人。虽然每个人的才华和能力有所不同，但是每个人都有其自身的优点，重要的是领导要有识别人才的能力，将他的特长放在适当的位置上，尽可能地发挥他的特长和优势。
一只小羊和一只高大的骆驼相遇了，恰好骆驼肚子也饿了，于是，它就抬头吃起了树上的树叶，吃得很开心。小羊见了十分眼红，它见那树太高，怎么跳都够不着。这时，小羊和骆驼同时发现了一个木栏中有许多又鲜又多的小草，骆驼十分为难，因为它的个子太高，无法钻进去吃草，可它舍不得这一片小草，这回，小羊笑着钻进木栏里吃了个饱，留下骆驼在木栏外干瞪眼。
这个故事流传了几百年，它告诉人们一个道理：任何一个人都不会是十全十美的，任何一个人都有自己的短处，也有自己的长处，每当遇见别人，我们就应该去发现并学习他的长处，而并不是发现他人的短处并去嘲笑、讽刺。
关于用人之长，有这样一个有趣的寓言故事：当我们去庙里拜佛烧香时总会发现，一个庙里既有笑面迎人的弥勒佛，也有板着面孔的韦陀。弥勒佛总是在前面负责招待客人的工作，而韦陀在幕后负责掌管财务的工作。据说在很久以前，他们并不是在同一个庙里，而是分别掌管各自的庙宇。弥勒佛虽然热情好客，庙中每天都会有很多的香客，但弥勒佛却是个粗心大意，不会理财的人，最后导致庙里入不敷出。而韦陀虽然是一个理财能手，但是由于他不善言笑，整天板着脸，所以他的庙里每天的香客很少，最后也是香火微少，难以维持生存。当佛祖发现他们两人的问题之后，就派他们在同一个庙里工作，由弥勒佛负责迎接香客的公关工作。弥勒佛慈眉善目，招来越来越多的香客，而韦陀做事认真谨慎，把财务管理得井井有条。在两人分工合作的过程中，庙中呈现出欣欣向荣的景象。
相同的两个人做相同的工作，合作前后会有如此大的改变，原因在于佛祖善于发现每个人的优点，并把每个人放在适合的位置上，充分地发挥他们的特长和优势，达到了意想不到的效果。
当今是一个竞争的社会，企业和企业之间的竞争，就是其核心力量人才的竞争。因此，如何发现人才，并科学有效地重用人才是企业领导者面临的重要问题。作为一名优秀的领导者，不要仅仅因为员工现在的表现，而匆忙地定位他行还是不行，而是要把眼光放得长远，对员工进行整体的评价，认真分析每一位员工的优缺点，然后根据每一个人的特长和优点，尽可能地将其放在适合他的位置上，尽可能地发挥他的优势，从而“变废为宝”。
相反，如果领导者不具有慧眼识英才的本领，不能分析员工的长处和短处，只是一味地评价某某是无用之人，这样下来，就算公司内有很多的人才，但由于领导不能优化人才资源，最终也不能使他们充分地发挥自己的能力和优势。
在一个外贸公司，有一位财务部门的员工经常出现工作差错，在给公司做账目时，不是多算了公司的支出，就是少计了公司的收入，甚至每个月的员工工资都会算错。公司领导对此非常头痛，找他谈过多次话，甚至以开除他相威胁，但最终他还是改不了粗心大意的毛病。在一次偶然的聊天中领导发现，这位员工虽然错误百出，但是他却有自己的优点和特长，不仅善于交际，而且会说一口流利的英语，这正是公司想找又没有发现的外交人才，于是，领导决定把他调到外交部门。果然不出领导所料，在短短半年的时间，这位员工不仅为公司做成了几笔大的外贸生意，而且提高了整个外交部门员工的工作热情和业务能力，使整个公司受益匪浅。
我们应该明白，世界上没有无用的人，只有不会用人的领导者。
所以，作为企业的领导，当你的企业出现问题时，不要总是把原因归结为自己的员工不够优秀，而是应该能够静下心来思考一下，是不是自己的管理出现了问题，你是否把每一位员工放在适合的位置上，让他们达到了更大的优化组合。我们都知道有一句古话是“没有无能的士兵，只有无能的将军”，如果你是一位不会用人的将军，就算你带领的士兵再优秀，也很难有所作为；如果你是一名优秀将军，就算你带领的是一群普通的士兵，也会做出非凡的成就。所以说，世界上没有无用的人，只有不会用人的人。
套娃定律：善用比自己强的人，企业才能成为巨人奥美国际广告公司的创始人奥格威在一次董事会时，给每位在会的董事面前放了一个玩具套娃，在会的人都莫名其妙，不知道是什么意思。奥格威笑着对董事们说：“大家都打开看看吧，这个娃娃就是我们自己。”董事们打开自己手中的玩具娃娃，发现里面还是同样的娃娃，只是形状越来越小，当打开最小的一个时，发现里面有一张纸条，是奥格威的留言：每个人要是永远任用比自己水平差的人，那么我们的公司将会变成小矮人；如果我们每个人都用比自己能力强的人，那么我们的公司将会成为高大的巨人。这就是著名的“套娃定律”，也称“奥格威定律”。
“套娃定律”很形象地比喻了领导者选拔人才的例子。如果把套娃中最小的那个娃娃比作领导者或者核心人物，那么外面一个比一个高大的就是用心选拔的人才，虽然领导者的个头较小，能力有限，但是他心胸宽广，懂得重用比自己优秀的人才，所以他的规模在不断地扩大，能力在不断地提高，以这种方法选拔人才，就会使自己的队伍逐渐扩大，组成一个统一完整的整体，使团队的每一个人都做到在工作中各尽其能，各显神通。反之，如果把最大的娃娃比作领导者，那你所选用的人就是一个比一个小，最终小到不可再小，这种方法选出的定是庸才，一个不如一个。最大的套娃虽然拥有胆量和能力，但是他无法接受比自己能力强的人，照这样的方法下去，它的手下一个个都是无能者，别说发展壮大，最终只会由于每一个人无法胜任自己的工作，使企业面临死亡的危机。
美国的钢铁大王卡内基就非常善于选用比自己能力强的人才。他之所以能成为钢铁大王，并不是因为他自己拥有多大的本领，而是因为他敢于选用比自己优秀的人才，并鼓励他们充分发挥自己的特长和智慧。
齐瓦勃原来只是一位普通的工程师，在一次偶然的机会发现他具有强烈的工作热情和非凡的管理天赋，于是卡内基果断地把他提升为布拉德钢铁厂的厂长。齐瓦勃担任厂长后，把工厂内的各项工作都做得井井有条，生产效率也有了更大的提高。
几年后，由于齐瓦勃表现出色，很快就被提升为钢铁公司的董事长，成为公司内不可替代的领袖人物。
在齐瓦勃担任钢铁公司董事长的第七年，控制着美国铁路命脉的大财阀摩根提出要与卡内基合作经营钢铁生意。卡内基决定合作后就把写着合作条件的单子交给齐瓦勃，并告诉他：“你去与摩根谈合作的事情，合作的条件按上面的要求来谈。”齐瓦勃认真地看了那张单子，对卡内基说：“按这上面的条件去谈，摩根肯定会爽快地答应，但我们公司将损失很大的一笔财富。”经过认真的分析，卡内基知道自己低估了摩根的实力，于是就把合作的事情完全交给齐瓦勃完成。和摩根的谈判顺利结束，齐瓦勃极力争取到绝对优势的合作条件。
20世纪初，卡内基的钢铁公司已成为世界规模最大的钢铁企业。卡内基是公司内最大股东，但他并没有担任董事长、总经理等重要职位，而是选用了一大批懂技术、会管理的人才来经营公司。卡内基曾经说过：“把我的厂房、机器、资金全部拿走，只要留下我的人，四年以后我又是一个钢铁大王。”他的成功在于用人，这就是他的成功之道。
“套娃定律”强调的是用人的重要性，但是在现实的企业用人中我们总会发现这样的现象：一些管理者虽然是爱才之人，但是却有一个上限，就是不敢用能力超过自己的人才，尤其是在选用下属时更是如此。在多数领导心目中：比自己强的下属总是锋芒毕露，难以顺服，对上司有一种危机感。但是我们应该明白，一个企业要想发展，并不是依养雄厚的先进的设备可以解决问题的，优秀的人才才是企业发展的根本。
作为一个企业领导，不仅要看他自身的能力，更重要的是要看他的下属的能力，因为只有善于重用比自己优秀的人才的领导，才可以把自己的公司变成巨人，使企业获得更大的成功。
许多人说刘邦是个庸才，他自己也说：运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如张良。镇国家，抚百姓，给馈饷而不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。人们就是凭此断定他是个庸才，加上他的流氓出身，就更看不起他，实际上他后面还有一句话：此三人者皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。刘邦之才在于他能驾驭能人为其所用，他的长处是御人、用人，正是因为这样他才能取得天下。同样刘备的御人、用人之术与刘邦有着相似的特点，刘备文不如卧龙（诸葛亮）、凤雏（庞统），武不如关张赵马黄，但是他能驾驭他们，发挥他们的长处，为自己效力，取得三分天下，这才是刘备之能。换了他们当中的其他任何一个人都不一定能做的像刘邦刘备一样成功。
若想使公司充满生机活力，必须选贤任能，雇请一流人才，而不能嫉妒职员的能力超过自己。只有用一流的人才才能造就一流的公司。
金鱼缸法则：制度必须透明
“金鱼缸效应”是由日本最佳电器株式会社社长北田光男始创的。
金鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不论从哪个角度去看，都可以一目了然地观察到缸内金鱼的活动情况。这就是“金鱼缸效应”。“金鱼缸效应”是一种比喻，也就是极高透明度的民主管理模式。北田光男强调，把增强透明度的重点放在各级经营管理者的经济收入上，要求企业各级领导者的经济收入和费用报销如实地向企业利益相关者公开，接受企业利益相关者的批评建议，并根据员工们的意见，对经营管理进行改进。
增加规章制度和各项工作的透明度是企业一项任重而道远的任务，不是一朝一夕就可以做好的。鱼缸透明的前提是鱼缸缸体采用的透明材料，此外就是要有清澈、通透的水质。所以，企业的管理者要不断提升自身的综合素质和职业道德，为管理工作的公开透明提供“透明的鱼缸和清澈的水质”，而管理工作的公平、公正正是透明的鱼缸和清澈的水质。
“金鱼缸效应”作为现代管理制度的一项基本原则在各个领域都有很好的运用。
运用到企业管理中，就是要求管理者必须增加规章制度和各项工作的透明度。各项规章制度和工作有了透明度，管理者的行为就会置于员工的监督之下，就会有效地防止管理者滥用权力，从而强化管理者的自我约束机制。同样，员工在履行监督义务的同时，自身的主人翁意识和责任感得到极大的提升，而敬业、爱岗和创新的精神也将得到升华。
有位心理学家曾经做了这么一个实验，为证实成果对人的激励作用，他雇了一名伐木工人，要他用斧头的背来砍一根圆木。心理学家告诉伐木工人，干活的时间照旧，但报酬加倍，他唯一的任务就是用斧头背砍圆木。干了半天之后，伐木工人不干了。“我要看到木片飞出来。”伐木工人说。
“飞出的木片”即下属工作的成果，是每位下属证实自我价值的直接体现，也可理解为每项工作的外在有效价值，是劳动的最直接的成果。
所以，看到“飞出的木片”——成为每位下属努力的最真实自然的动机，任何看不到“木片”的工作，只能是机械的重复，它意味着对工作成果和工作价值的埋没和湮灭。看不到“飞出的木片”是产生工作压力的主要原因。当员工看不到木片时，不确定的心理会降低他们集中精神做事的能力，从而使工作表现大打折扣。
玛莉亚是一名有能力又非常受重视的员工。一天，上司格莱恩委任她做一个重要的研究项目。格莱恩告诉玛莉亚，这项研究项目需要5个月的时间。如果这项任务完成得很好，那么公司将在完成任务之际给她升职。
格莱恩一心为玛莉亚着想，他密切关注玛莉亚的工作进度。一切如他所愿，没有出现任何问题。格莱恩决定在完工的大会上，告诉玛莉亚和所有人，她做得是多么出色。3个月后，玛莉亚请示格莱恩：“这项任务对我来说太难了，我决定不做了。”
格莱恩惊愕了，他简直不敢相信他刚才听到的话。最棒的员工竟然要自毁前途，就为了推掉一项远在她能力之内的工作。但是为什么呢？满腹疑问的格莱恩未来得及张口，玛莉亚又继续说：“你将这项有挑战性的工作给我做、给我晋升机会我很感激。但是我已经工作3个月了，你没有给我任何工作成果的反馈。我不知道我到底做得怎么样，不知道工作进度是很棒还是尚能接受。这么长时间，我一直处于不确定的迷雾中。我本来打算彻底完成这项工作，但我无法忍受这其中的压力，只能做出改变了。对不起！让你失望了。”
现实中，当员工不知道干得怎样时，他就无法对他的工作表现做出有效的修正，进而无法朝着目标有效地努力。面对迷茫的“前方”，他就想当然地去猜，觉得自己的工作毫无意义。因此，管理者如果要激励员工，特别是负责大工程的某个部分的管理者，一定要用“工作成果”从精神上满足他们，使他们在精神上有所收获。这对员工不仅仅是一种精神上的激励，还是每个人获得他人认可的最有效的手段。
实实在在的工作成果，是员工自我价值的体现。让下属看到自己的成果，他们就能体验到深层的自我满足，获得由衷的自豪感。譬如，汽车工人喜欢看着装配好的汽车开出去；大厨师想凭他的手艺使宴会成功；给航天飞机铆铆钉的工人看到航天飞机发射上天就会满足，这些出自同一种精神的需要——工作成果。这种精神上的满足可极大地调动起员工的工作热情，使其尽心尽力，主动致力于公司业绩的提高。
作为一名管理者，在企业管理工作中要始终遵循和执行“公平、公正、公开”的原则去开展各项工作。做到了“公平、公正”，就不怕“公开”，而企业管理的公开、透明又会对企业管理本身起到巨大的推动作用，使企业得到持续、良性的发展。透明、公开不仅可以帮助减少失误和不出“问题”，而且还可以防止腐败和不正之风。透明管理体现了“以人为本”的管理理念，激发了职工的积极性，这样才能塑造企业的希望。
互惠关系定律：爱你的员工，他会百倍地爱上企业“给予就会被给予，剥夺就会被剥夺。信任就会被信任，怀疑就会被怀疑。爱就会被爱，恨就会被恨。”这就是心理学上的“互惠关系定律”。
关于这个定律，一位心理学教授曾做过这样的实验：他在一群素不相识的人中随机抽样，然后给挑选出来的人寄去了圣诞卡片。虽然他也估计会有一些回音，但却没有想到大部分收到卡片的人，都给他回了一张。而其实他们都不认识他。
给他回赠卡片的人，根本就没有想到过打听一下这个陌生的教授到底是谁，他们收到卡片后，自动就回赠了一张。也许他们想，可能自己忘了这个教授是谁了，或者这个教授有什么原因才给自己寄卡片。不管怎样，自己不能欠人家的情，要给人家回寄一张，总是没有错的。
这个实验虽小，却证明了“互惠定律”的作用。当从别人那里得到好处后，我们总觉得应该回报对方。如果一个人帮了我们一次忙，我们也会帮他一次，或者给他送礼品或请他吃饭。如果别人记住了我们的生日，并送我们礼品，我们对他也会这么做。
中国古代讲究礼尚往来，其实也是“互惠定律”的表现。这似乎是人类行为不成文的规则。
一个人向朋友请教一件事，两人聚会吃饭，那么账单就理所当然应由请教的这个人付，因为他是有求于人的一方。如果他不懂这个道理，反而让对方付，就很不得体。
在不是很熟悉的朋友之间，你求别人办事，如果没有及时地回报，下一次又求人家，就显得不太自然。因为人家会怀疑你是否有回报的意识，是否感激他对你的付出。及时地回报，可以表明自己是知恩图报的人，有利于相互之间的继续交往。而如果不及时回报，则会给你带来一些麻烦。
你一直欠着这个情，如果对方突然有一件事反过来求你，而你又觉得不太好办的话，就很难拒绝了。
朋友间维护友谊遵循着“互惠定律”，爱情之间也是如此。这个世界没有绝对无私奉献的爱情。爱情也是讲求互惠互利的，双方需要保持一个利益的平衡。如果平衡被严重打破，就可能导致关系破裂。
人与人之间的互动，就像坐跷跷板一样，要高低交替。一个永远不肯吃亏、不肯让步的人，即使真正得到好处，也是暂时的，他迟早要被别人讨厌和疏远。
在第一次世界大战中，有一种德国特种兵的任务是，深入敌后去抓俘虏回来审讯。当时打的是堑壕战，大队人马要想穿过两军对垒前沿的无人区，是十分困难的。但是一个士兵悄悄爬过去，溜进敌人的战壕，相对来说就比较容易了。参战双方都有这方面的特种兵。
有一个德军特种兵以前曾多次成功地完成这样的任务，这次他又出发了。他很熟练地穿过两军之间的地域，出乎意料地出现在敌军战壕中。
一个落单的士兵正在吃东西，毫无戒备，一下子就被缴了械。他手中还举着正在吃的面包，这时，他本能地把面包递给对面突然而降的敌人。
这也许是他一生做得最正确的一件事了。面前的德国兵忽然被这个举动打动了，并导致了他奇特的行为——他没有俘虏这个敌军士兵回去，而是自己回去了，虽然他知道回去后上司会大发雷霆。这个德国兵为什么这么容易就被一块面包打动呢？
人的心理其实是很微妙的。人一般有一种心理，就是得到别人的好处或好意后，就想要回报对方。虽然德国兵从对手那里得到的只是一块面包，或者他根本没有要那个面包，但是他感受到了对方对他的一种善意，即使这善意中包含着一种恳求，但这毕竟是一种善意，是很自然地表达出来的，在一瞬间打动了他。他在心里觉得，无论如何不能把一个对自己好的人当俘虏抓回去，甚至要了他的命。
这个德国兵实际上在不知不觉地受到了心理学上“互惠定律”的左右。这是人类社会中根深蒂固的一个行为准则。我们不管做什么事情，都要时刻牢记“互惠定律”，作为我们处事的原则。
“给予就会被给予，剥夺就会被剥夺。信任就会被信任，怀疑就会被怀疑。爱就会被爱，恨就会被恨”——这既是心理学的“互惠关系定律”，更是人生之路的“路标”。
“爱别人就是爱自己”，这句很经典的话，其实已说出了人际关系的“核心秘密”——你付出别人所需要的，他们会相对给予你所需要的。而生命，也正像是一种回声。你送出什么它就送回什么，你播种什么就收获什么，你给予什么就得到什么。你帮助的愈多，你得到的也就愈多；而你愈吝啬，也就愈可能一无所得。
对于企业管理者来说，爱你的员工，他就会百倍地爱你的企业。经理人如果不能适当地忠诚对待下属，也就不能期望属下对他忠心耿耿。
有影响力的经理人会支持属下，把应得的荣耀给他们，让他们躲开可能惹起的争执。只有当人人都能愉快地处在互惠互利的关系时，工作才能做得最好。这时他就可以拥有一个整体绩效大于个别努力的团体。当你真诚地帮助员工的时候，员工才能真正地帮助你，大家齐心协力走上快速发展的道路。
酒与污水定律：注意及时清除烂桔子“酒与污水定律”是指把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水：如果把一匙污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水。这就是管理学上有趣的“酒与污水定律”。
在任何组织里，都存在几个难对付的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟，他们到处搬弄是非，传播流言，破坏组织内部的和谐。
最糟糕的是，他们像果箱里的烂桔子，如果不及时处理，会迅速传染，把果箱里其他桔子也腐蚀掉。如果你的组织里有这样的一个“烂桔子”，你就应该马上把它清除掉，否则就会像一勺污水那样，污染一桶酒。
这有点像一句俗语：一条臭鱼坏了一锅汤。
“烂桔子”的可怕之处，在于它那惊人的破坏力。
黄帝时，大隗是一个很有治国才能的人，黄帝听说了他的才干，就带领着方明、昌寓、张若等六人前去拜访，在具茨山下一条山沟里，七个人都迷了路，见旁边有一位牧马童子，问他知不知道具茨山。
牧马童子说：“知道。”
又问他知不知道有一个叫大隗的人。牧童说：“知道。”然后把情况都告诉了他们。
黄帝见这牧童年纪虽小却出语不凡，就问他：“你懂得治理天下的道理吗？”
牧童说：“治理天下跟我这牧马的道理一样，唯去其害马者而已！”
诸葛亮在《将苑》中专门有一篇《逐恶》指出了五种害群之马的特征，值得我们今天的管理者好好地推敲研究。他说：不论是治军还是理国，有五种人需要对之注意，他们是国家、军队混乱的祸患。这五种人是：私结朋党，搞小团体，专爱讥毁、打击有才德的人；在衣服上奢侈、浪费，穿戴与众不同的帽子、服饰、虚荣心重、哗众取宠的人；不切实际地夸大蛊惑民众的人，制造谣言混淆视听的人；专门搬弄是非，为了自己的私利而兴师动众的人；非常在意自己的个人得失，暗中与敌人勾结在一起的人。这五种虚伪奸诈、德行败坏的小人，对他们只能远离而不可亲近。
一个组织的管理者是否懂得害群之马的危害，并且在工作中加以抑制，直接关系到组织的绩效。如果组织里有害群之马，管理者应该马上把它清除掉，如果因各种因素无力这样去，应该把它孤立起来。
比如说，南京冠生园“陈馅月饼”事件，不但使自己的信誉破产，“老字号”名声毁于一旦，还引发了消费者对整个月饼行业的质疑，可谓是“一条臭鱼坏了一锅汤”。
其实，受利益驱动，在市场经济大潮中兴风作浪的害群之马不只上面两种，卖假药的、造假酒的、搞虚假报道的、踢假球的、吹黑哨的，等等，不但影响了自己的形象，也破坏了整个行业的风气，着实成了各个行业的害群之马。
一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被埋没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，它很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。因此，企业在用人方面就要适当，不合适的，不能融入企业文化的，尽快使之离开，对企业是一个好处，对当事者也未必不是一件好事。