第八章 合作法则——“蚂蚁军团”是这样炼成的

个人英雄年代走到了尽头，团队时代紧跟着市场经济的步伐，在愈演愈烈的竞争中起着越来越重要、越来越突出的作用。团队管理，特别是高效团队管理，变得越来越急迫。谁拥有高效的管理团队、执行团队，谁就是战场的常胜将军。

史提尔定律：团队精神是最大的财富企业的核心竞争力到底是什么？北大光华管理学院张维迎教授认为：企业的核心竞争力有五大特征：偷不去、买不来、折不开、带不走和溜不掉。企业真正的核心竞争力就是优秀的团队精神。一个企业如果没有团队精神，将成为一盘散沙；一个民族如果没有团队精神，也将无所作为。

日本有一位公司董事长，他不但头脑灵活，观察也很敏锐，在他还未当上董事长时，就很善于掌握基层人员所提供的情报。当他坐上董事长的宝座之后，凡事大包大揽，任何事自己决定，动不动就训斥下属。

主管会议上，他一个人演讲，所有主管提出的意见都不能改变他的决定。所以，当这位董事长提出自己的方案并征询大家的意见时，众人心想，反正说了也没用，于是全都沉默起来。大家不说话，董事长就用点名的方式。被点到的人嘴里虽然说“董事长的想法太棒了，推出去一定会大受欢迎”，心里却不肯认同。

由于众人没有说出真心话，结果这位董事长的计划一经推出，即弄得狼狈不堪。日复一日，这家公司就在这样的情形下走向衰落。

“合作是一切团体繁荣的根本。”这句英国前自由党领袖史提尔的话，简洁，却不简单。看似口号性，却深藏着无穷的内涵和生机。“史提尔定律”被纳入经典的管理定律，这使我们对它有了更多的琢磨和领悟，深深悟到了它弥足珍贵的团队精神。

孤军奋战、单独作战的英雄岁月已经过去，社会正处于提速时代。

决定生死的关键离不开团队。团队并非松散的团体，真正有生产力的团队，必须有强有力的领导核心，有严密的组织架构，有明确的奋斗目标。在这样的团体中，个人对团队有强烈的归属感，成员对团体忠诚度非常高，肯为之而战，以之而荣。个人服从团队，私利服从公利；团队成员之间彼此协作、尊重、诚信；成员认同团队的价值取向，为团队的目标全身心投入。

团队最理想的境界，是成员彼此间有共同的目标和远景，大家一起来解决公司面对的问题。杰克·韦尔奇总是不厌其烦地给那些年轻的、缺乏经验的各级领导者以忠告和建议，他说：“我能够给你们的最大忠告，就是千万不要企图自己来单独完成某件事情。你必须精于和你统领的团队里的每一位聪明的家伙打交道，与他们建立良好的合作，并充分激励他们。如果你真正做到了这一点，那么恭喜你，你已经把世界都抛到屁股后面了。”

因此，增加团队精神是每个公司管理人必须做到的，只有强大的团队才能在市场的浪潮中立于不败之地，才能不断发展壮大。

合作是团队精神的灵魂。团队精神是指企业内部的思想和行为高度一致，充满团结的氛围，员工遵循企业共同的经营理念和管理理念，为了共同的事业而相互合作，从而使企业产生一种合力。合作不能靠命令来维持，而是要通过有效的沟通机制，使合作变成一种心甘情愿的行为。而正是这种精神，对企业的经营成效具有重要的影响。这种团队精神就是企业的最大财富。

苹果电脑公司成立于1977年，能发展成为可以与微软具有同等竞争力的电脑公司，其秘诀就在于有一个精诚合作的团队。面对强大的竞争对手微软公司，当年28岁的董事长斯蒂夫·乔布斯并没有打算让路。因为在他麾下，有一帮充满着青春活力、有着亲密无间合作关系的伙伴们为他撑腰。

在这群年轻人中间，乔布斯充当着教练、班子的领导和冠军栽培人的多重角色，是一个完美的典型。他是一个既狂热又明察秋毫的天才，他的工作就是专门出各种新点子，对传统观念提出挑战。而团队中的年轻人是他的各种构想的实践者，他们精诚团结，相信乔布斯的眼光，都希望在从事的工作中做出伟大的成绩。他们要对技术有最新的理解，知道如何运用这些技术来造福于人。

苹果电脑公司招聘的办法是面谈。一个新来的人可能要到公司谈好几次才会被录用。当对录用做出最后决定时，苹果电脑公司一般会把自己的个人电脑产品——麦肯塔式机拿给他看，让他坐在机器跟前。如果他没有显出不耐烦，苹果公司就说这可是一部挺棒的计算机来刺激他一下，目的是让他的眼睛一下子亮起来，真正激动起来，这样就知道他和苹果电脑公司是否志同道合。由于公司的员工都是志同道合的一群人，有共同的目标，所以他们很容易就能进行密切合作。

正是这种密切合作的文化氛围，造就了苹果计算机的一个又一个突破。

团队的力量大于个人的力量之和。团队的力量是巨大的，有很多事情必须靠团队里每一个成员相互协作、共同努力才能完成。团队精神强调团队内部各个成员为了团队的共同利益而紧密协作，从而形成强大的凝聚力和整体的战斗力，最终实现团队目标。团队的作用在于提高组织的绩效，团队的工作业绩超过成员个体的简单之和，因为团队中的每个人可能在某一方面是天才，但不可能是全才，所以只有发挥团队精神，才能取得更大的成功。

合作能将一件事情简单化、专业化和标准化，也就能集合众人的力量，完成更大的事情。合作是团体存在的基础，是团体得以高效运作的保证。合作可以使团体产生正协同效应，使团队的产出达到比成员单个工作的产出之和大的效果。一个成功的团队，必定是一个合作良好的团队，合作是一切团体繁荣的根本，团队精神就是企业的最大财富。

雁行理论：团队就是力量

“雁行理论”是1935年由日本学者赤松要提出，用来描述某一产业在不同国家伴随着产业转移先后兴盛衰退，以及在其中一国中不同产业先后兴盛衰退的过程。

大雁每年要飞行好几万英里，光是一天内就可以飞越好几百英里的距离，真可谓是生物界的一大奇观。雁群排列成V(人)字形，当每一只雁鸟展翅拍打时，其他的雁鸟立刻跟进，整个鸟群抬升。据科学家计算，借着V 字队形，每只大雁花费同样的力气，整个雁群比每只雁鸟单飞时，至少增加了71%的飞行距离。

那么在我们的工作当中，大家是不是也好像一只单飞的雁子，分工多而合作少呢？

人类是万物之灵，在工作和生活当中，如果我们能像雁群那样同心协力、团结合作，必定也会大幅提升工作效率，正所谓众人拾柴火焰高。

一起创造整体的工作价值，我们的集体必定朝着一个目标去努力拼搏，那么，与有相同目标的人同行，应该能更快速，更容易到达目的地，因为我们利益共享，责任共担，彼此之间能互相推动，互相鼓励。

有些人喜欢什么事情都自己做，从不向别人请教，不想得到他人的协助，这样虽然也能完成工作，却花费了更多的时间和精力，工作的品质也不见得高。

在一个良好的团队内竞争是内在的竞争，是彼此努力，彼此欣赏。我们处在团队中，如果能充分利用团队的资源，就能像雁群中的每一只大雁一样，利用前一只鸟所造成的浮力，事半而功倍。因此我们除了本身的知识专长，还应该努力去学习别人会的技能，扮演多知多能的角色，与团队成员互相帮助，共同提高，走向成功。

我们在工作中需要同伴热情的鼓励。批评能让我们调整步伐，鼓励则能让大家往前迈进。如果我们拥有大雁的感觉，我们将像它们一样互相鼓励、互相扶持。不难看出，只有不断地进行信心宣导、大家互相激励才能增强成员前进的动力，才能保证大家都拥有高昂的斗志努力“向前飞”，共同奔向胜利的曙光。

团队合作听起来像是老生常谈，但是是否落实推行，却可能影响着企业的生死存亡。

美国的大陆航空公司曾经濒临破产，还被顾客评为服务最差的大陆航空，在1994年的时候，经由新上任的CE0贝森大刀阔斧的改革，绩效大幅改进，之后曾三次被评为“最佳顾客服务公司”。贝森一上任，在检讨组织内的问题时，就发现问题的症结之一就是，员工非常不快乐，没有向心力，缺乏团队合作精神。

他的切入点就是改变工作方式，在公司内部大力推行团队合作，以改变工作气氛和员工的合作方式。结果证明，大陆航空公司的团队合作，不但改变了员工的态度，也成功地改写了大陆航空的历史。

这个案例告诉我们团队合作的重要性。只有合作才能将有才能的人聚集起来，并对一些可能不常见的问题提出创新的解决方法。对于没有解决的问题，团队内广泛的技能和广阔的知识面与个人的才能和知识面相比，更加具有绝对的优势。

刺猬出门郊游，来到一棵苹果树下想休息一下。它猛一抬头，看见了又红又大的苹果，心想：“我一年都没吃到苹果了，而且以前吃的都是掉在地上的烂苹果，真想尝尝新鲜的苹果是什么味道。”可是，它自己不会爬树，只能望着苹果发呆。

山羊也看见了这棵苹果树。它看见刺猬在树下发呆，就问：“小刺猬，你在树下发什么呆啊？”“我想吃树上的苹果。看！树上的苹果又大又红，因为我吃不着，所以在树下发呆。”刺猬回答。山羊想：我好久没有吃果子了，我可以用我的角把苹果顶下来，可是如果都掉到了地上摔烂了就不好吃了。想着想着，急得直流口水，围着苹果树团团转。

忽然，刺猬灵机一动，就说：“喂，山羊哥，你如果能把苹果弄下来，我就可以接苹果，何必在此浪费时间呢？”山羊觉得有理，他们就开始了工作。

山羊用角往树干上使劲一顶，树上的苹果纷纷落了下来，落下的苹果很多都被刺猬接住了。山羊和刺猬，津津有味地吃着新鲜的苹果。

一个人办不到的事，通过和其他人合作，就可能取得成功。雷锋曾说过：“一滴水只有放进大海里才永远不会干涸，一个人只有当他把自己和集体事业融合在一起的时候才能最有力量。”一个人的力量是有限的，众人力量是无穷的，“雁行理论”告诉我们只有大家携起手来，团结合作，才能拥有胜利的果实。因此，我们每个人都将自己的才智和力量发挥出来，主动地做事，为着同一个目标而努力，劲往一处使，那我们的团队就一定会变得更加强大。

华盛顿合作定律：三个人永无成事之日如果你透过显微镜观察一个组织，你会发现它是由成千上万个任务构成的，这些任务可以组合为职务。组织中人们所承担的职务并不是随机确定的，管理层应当对职务进行有意识地设计安排，以反应组织技术的要求以及工作人员的技巧、能力和偏好。只有这样做了，才能充分发挥员工生产的潜力。

在各种各样的职务中，有些职务以团体的方式进行可以取得很好的效果。而另一些职务，让个人单独去做效果会更好。

钓过螃蟹的人或许都知道，篓子里放一只螃蟹，就一定要盖上盖子，否则螃蟹就会爬出来；如果篓子中放一群螃蟹，就不必盖上盖子了，螃蟹是爬不出来的。因为只要有一只想往上爬，其他螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，把它也拉下来，最后没有一只能够出去。

这个例子正好应合了“华盛顿合作定律”，即：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无事成之日。华盛顿合作定律的实质就是群体成员的“不合作”现象，也就是中国的“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”。“华盛顿合作定律”说明，在管理中，合作是一个问题，如何合作更是一个问题。

人与人的合作不是力气的简单相加，而要微妙和复杂得多。因为人的合作不是静止的，它更像方向各异的能量，互相推动时自然事半功倍，相互抵触时则一事无成。

“华盛顿合作定律”产生的最主要原因在于“旁观者效应”，众多的旁观者分散了每个人应该负有的责任，最后谁都不负责任，于是合作不成功。具体说来，当一个人从事某项工作时，由于不存在旁观者，自然由他一个人承担全部责任，虽然有点敷衍了事，但也还能勉强成事，所以“一个和尚挑水喝”。如果有两个人，虽然两个人都有责任，但是因为有另一个旁观者在场，两个人都会犹豫不决，相互推诿，最后只好“两个和尚抬水喝”。如果有三个或三个以上的人，旁观者更多，情况就更加复杂，关系也更加微妙，彼此之间相互“踢皮球”，结果“永无成事之日”，最后“三个和尚没水喝”。这就说明，当许多人共同从事某项工作时，虽然群体成员都有责任，但是群体的每一个成员都成了旁观者，彼此相互推诿，最后谁都不愿意承担责任，结果合作不成功，产生了华盛顿合作定律。

天鹅、梭子鱼和虾一起拉车。它们三个使出浑身力气，干得十分卖力，但是无论如何努力，车还是原地不动。其实就力气而言，它们三个拉动这辆车是绰绰有余的，可是为什么车总是拉不动呢？原来，天鹅拉着车拼命往天上飞，虾拉着车一步步向后倒拖，梭子鱼则朝着池塘把车向前推。他们谁也不想改变方向，车子自然就拉不动了。

这个寓言故事说明了组织内耗现象。组织内耗就是由于组织成员“窝里斗”，不仅耗费了组织的资源能量，降低了组织的运转效率，而且影响了组织的正常效能，损害了组织的整体效益。组织内耗与组织群体的规模紧密相关，一般认为，合作群体的成员越多，组织内耗就越严重，群体的主观能动性也就越差。因此，对于企业来说，只有明确每一个员工的任务，才能减少组织内耗现象的发生。

某知名管理顾问接到A公司贺总的求助电话之后，犹豫很久。贺总是他的好朋友，自然不便推脱。但A公司的现状确实很棘手，组织结构、管理制度、人力支援、市场营销……问题一大堆。

这位顾问心想：“该从何入手呢？”因为与A公司接触过多次，他知道公司决策层的做法还是“摸着石头过河”。于是，老总摸石头，员工也摸石头，最终导致的后果就是手忙脚乱却都摸不到石头。所以，他提议首先改变操作层次上的混乱状态。于是，他让所有的员工玩一种游戏。首先，把在场的员工分成两组，然后让A组的每一位成员从一叠扑克牌中选取最好看的两张；请B组每人选取两张红桃，并对点数做明确的要求。最后，两组人员把各自的牌都亮出来，出现了下面的结果：A组：黑桃2、方块A、黑桃8、梅花Q、红桃3……B组：红桃A、红桃K、红桃Q、红桃J、红桃10……“发现问题了吗？”他问贺总。

贺总仍然迷惑不解，要求解释。“两组的结果是完全不同的，A组是一副杂牌，B组是一手红桃同花顺。对于A组我没有明确的指令，所以A组的人都按照各自不同的审美观来选牌。但很显然，他们每个人的做法都是一个人的行为。个人行为与个人行为混合在一起叫什么？只能叫‘乌合之众’。再看看B组，清一色的同花顺，这才是组织行为。”

这时，贺总轻轻“喔”了一声。

他继续说：“你能用一副杂牌去打败对手的同花顺吗？当然不能，如果公司的管理现状不及时改变的话，恕我直言，恐怕会印证‘以乱攻治者亡’这句誓言。”

现在A公司处于A组的混乱状况，这不是员工的过错，而是管理层有问题，如果一个企业想要得到一副“同花顺”，必须达到两个条件：第一、决策层一定思路清晰：第二要给员工发出明确的指令。否则员工要么茫然失措，要么自行其是。只有决策层把任务明确了，员工才能朝着指令的方向走上正轨，才能打破华盛顿合作定律的束缚。

对于一个企业来说，分工明确，使员工清楚自己的工作内容和职责，这样会一定程度上调动员工的积极性，而且会锻炼员工的独立能力与分析能力。协作相对来说又要密切，通过大家的沟通交流使部门间有紧密的联系，同时有一定的激励体制来使大家的协作有力。分工与协作协调一致，就会最大程度地减少工作中的瓶颈因素。公司部门间分工有致，部门领导间能够紧密联系，是与公司的良好分工协作分不开的。

进行明确的分工能使大家轻易地看出谁在敷衍了事，谁在互相推诿，谁是毫无生产力的“螃蟹”。只有让每个人都知道自己该做什么，才能遏制“华盛顿合作现象”的发生。

羊群效应：从众心理导致盲从行为的发生关于“羊群效应”，曾经有过这样的一个故事：在一个山村，有很大的一群羊在山坡上吃草。突然羊群中一只领头的羊向十多米深的悬崖跳去。令人意想不到的事情发生了，其他的羊也都跟着头羊不假思索地跳下了悬崖。这些羊速度迅速，动作疯狂，使那些跟在羊群后面的牧民不知所措，无计可施。最终跳下悬崖的羊有四百多只身亡。

这就是典型的“羊群效应”，也就是内心的从众心理。心理学家认为羊群是一个没有纪律、散乱的团体，他们总是没有目标和方向，而是盲目地左冲右撞，当他们看到领头的那只羊行动起来，就会立刻一哄而上，从来对自己的行为不假思索。它们根本不清楚前面等待他们的是一群野狼还是一片芳香的草地。这种盲目的从众行为最终导致它们在危险和骗局中死亡。

和“羊群效应”相似的还有一个著名的毛毛虫试验。

法国科学家约翰·法伯曾经做过一个毛毛虫实验。他把很多只毛毛虫放在一只花盆的边缘，使它们首尾相接，围成一个圆圈，然后又在离花盆不远的地方撒了毛毛虫最爱吃的松叶。由于毛毛虫天生就有“盲目跟随”

的习惯，所以围成一圈的毛毛虫们开始一个跟着一个，盲目地围着花盆爬行，时间一分一秒地过去，他们的队伍依然井然有序，所有的毛毛虫都爬得一丝不苟，不知疲倦，直到他们连续爬行了十多个小时，实在精疲力竭时，才开始休息片刻。这些毛毛虫连续不断地爬行了几天几夜，最终由于饥饿和疲劳过度致死。

其实，就在它们不远处，就有着充足的食物，只要稍微改变一下爬行的方向它们就不会饿死。可悲的是所有的毛毛虫都饿死在花盆的周围。

动物如此，人的行为也不见得有多么高明。其实很多经营管理者都是盲目跟随的羊群或者毛毛虫。尤其是在竞争激烈的“兴旺”的行业，更容易产生“羊群效应”。

一旦发现竞争对手做了新生意赚了大钱，所有的人都不分青红皂白，一窝蜂地冲了上去，直到搞得产品市场供过于求，还不甘心退去，甚至赔得血本无归。这些人在行动之前从不考虑前面是陷阱还是机会。

这如同股票投资一样，风险与利益共存，要想赚大钱，必须做到眼光雪亮，看清楚哪种股票适合放长线，哪种适合放短线，明白何时跟进，何时退出。

提到“掉渣烧饼”想必很多人都不陌生，这一制作秘方来自湖北，很快在北京、上海等大城市风靡一时。而且每一个掉渣烧饼的生意情景都非常壮观，无论是早晨还是晚上，只要路过掉渣烧饼的店铺，就会发现长长的队伍。有段时间，甚至要比深受大众欢迎的西餐厅麦当劳、肯德基还要火爆。

由于生意兴隆，很多人开始加盟“掉渣烧饼”，想从中大赚一笔。所有的加盟者都纷纷来总店报名加盟，很快掉渣烧饼店的加盟费用从两千元上涨到五千元。全国各地的大小城市都掀起了“掉渣烧饼”的热潮。在很小的一条街上就能看到几家“掉渣烧饼”，而且味道做法并不统一，使很多顾客怀疑究竟哪一家才是正宗的祖传秘方。因为掉渣烧饼没有系统的管理体制和模式，对加盟店的门槛要求低，只要给加盟费就可以加入，并没有对这些加盟店进行长远的规划，不注重品牌形象的建立和维护，很多加盟者档次参差不齐，而且掉渣烧饼的技术含量较低，最终导致消费者失去对产品的信任。好景不长，掉渣烧饼的门口开始从门庭若市变得门可罗雀，当时的风光和轰动从此不复返，很多店面开始陆续关门大吉。加盟的费用也一落千丈，从最高的5000元逐渐降到1000元，最后30元的加盟费都无人问津。在短短几个月的时间“掉渣烧饼”就走完了从兴旺、火暴到衰败的整个过程。

对于“掉渣烧饼”的迅速走红和迅速衰落这一现象，有关连锁店专家提醒投资者：开店之前一定要考虑到经营风险，切忌盲目跟风，急于回报。有一些专家提醒那些依然坚持的“掉渣烧饼”经营者：在优胜劣汰的关键时刻，进退都不能盲目跟风。只有做符合消费者的口味，掉渣烧饼的市场才会死而复生。

在许多时候，“群众的眼睛是雪亮的”，这句话会给人误导。因为很多人都具有人云亦云，凑热闹的习惯，这些人最终的结局是被市场淘汰或者被竞争对手吃掉。在企业经营中，无论发生任何局面，我们始终要保持自己的看法，而不是盲目跟风，寻找捷径。企业要始终保持自己独立的思考能力和创新的经营意识。

苛希纳定律：用最少的人做最多的事“在管理中，如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就多四倍；如果实际管理人员比最佳人数多三倍，工作时间就要多三倍，工作成本就多六倍。”这就是管理学上著名的苛希纳定律。

这条定律是西方著名管理学者苛希纳提出来的，故得其名。

“苛希纳定律”可以用三句形象的话来概括：鸡多不下蛋，龙多不下雨，人多瞎捣乱。

为验证“苛希纳定律”，法国工程师林格曼曾做过一次拉绳实验。

他把被试者分成一人组、二人组、三人组和八人组，要求各组用尽全力拉绳，同时用灵敏度很高的测力器分别测量其拉力。测量和比较的结果是，二人组的拉力只是这两个人单独拉绳时拉力总和的95％，三人组的拉力是这三人单独拉力总和的85％。而八人组的拉力则降到这八个人单独拉力总和的49％。

由于实际的管理人员数目比需要的管理人员数目多，诸多弊端由此而产生，结果形成恶性循环。苛希纳定律的现象告诉我们：只有缩减不必要的管理人员，才能减少工作时间和工作成本，而唯有精简才能达到这一目的。

企业人力精简与人员招募一样，都是企业经营发展过程中必不可少的人资工作，是一种长期循环的行为。它就相当于人体的消化系统一样，企业在吸收优秀人才的同时，也要去除企业发展的不利因素，保证企业健康、持续地发展。

在一个公司中，只有每个部门都真正达到了人员的最佳数量，才能最大限度地减少无用的工作时间，降低工作成本，从而达到企业的利益最大化。国际电气工程公司为我们提供了一个很好的案例。

国际电气工程公司(ABB)总部设在瑞士苏黎世。ABB公司是生产发电机、机车以及防公害设备的具有世界水准的重型机电设备企业，年销售额为300亿美元。1988年瑞典的阿塞亚公司和瑞士的布朗·保彼公司合并时，该公司总裁帕西·巴奈彼科将总部原有的1000多人缩减到150人，而且他们几乎都是负责生产一线的管理人员。通常由总部担负的职能，如财务、人事、战略规划等都下放给基层，由分布在不同国家和地区的业务部门自行完成。

该公司还有一个引人注目的地方，就是它拥有5000个“利润中心”，每个中心平均有50名员工。各中心分别拥有各自的损益表、资产负债表，与客户保持直接的业务联系。这种利润中心的最大优势是具有独立性，它可以摆脱各种制约，最大限度地接近市场，为客户提供全面、满意的服务，是一种最能代表顾客需要的企业组织形式。能够与市场保持最紧密的业务运营，可以说是精干的总部的最大优势。此外，它还有很多优点，如决策迅速、便于内部交流，以及对经营资源的分配较为高效等。铲除官僚主义，面对市场变化进行快速反应和决策，对提高员工的工作热情很有帮助。

大幅度放宽权限后，促进了员工创新素质和能力的提高，打破了过去那种逐级晋升的垂直移动，取而代之的是以水平调动的方式来磨炼员工的创新精神。这样，ABB公司作为一家大型企业就更能适应未来世界市场的变化。

在一个越来越充满竞争的世界里，一个企业要想长久地生存下去，就必须保持自己长久的竞争力。企业竞争力的来源在于用最小的工作成本换取最高效的工作效率，这就要求企业必须要做到用最少的人做最多的事。

在管理上并不是人多力量大，人员越多，工作效率未必就会越高。

人多就容易攀比待遇、争夺权利和推卸责任。人多必闲，闲则生出种种是非；官多嚼乱，容易产生腐败。诸多弊端由此产生，形成恶性循环。“苛希纳定律”揭示出在管理工作中会存在人多不负责的现象，而要克服上述现象，就要企业制定出明确的职务工作规范，合理确定人员的数量，认真研究并找到一个最佳人数，最大限度地减少工作时间，减低工作成本，提高工作效率。苛希纳定律虽是针对管理层人员而言的，但它同样适用于对公司一般人员的管理。在一个公司中，只有每个部门都真正达到了人员的最佳数量，才能最大限度地减少无用的工作时间，降低工作成本，从而达到企业的利益最大化。

狼群法则：“炮灰”有时是必要的世界上最厉害的动物是什么？有人可能会说是狮子，因为它被称为“草原之王”；也有人会说是老虎，它藏在树林深处，一旦蹦出来就不会放过任何过往的猎物；还有人说是猎豹，因为它具有闪电般的奔跑速度，所有的羚羊、斑马都不可能逃过它的手掌。但是，所有的答案都是错的，世界上最厉害的猎手是狼。狼捕食的成功率可以高达80％。

在广阔的草原上，大雪过后，大地白茫茫的一片，此时许多动物都已进入了冬眠。由于狼群很少储存食物，所以它们必须出去寻找食物。而在这样的环境下寻找食物是非常困难的，狼群必须保存自己的体力，因为往往奔波忙碌数天以后，仍然一无所获。如果狼群不尽量地保存自己的体力，那么连续的劳累再加上饥饿和严寒的折磨，它们很可能就会丢掉性命。聪明的狼群在这时采取单列行进的办法，一头接着一头，这样它们就能保证只消耗最少的体力。跑在最前面的狼体力消耗最大，它必须在厚厚的雪地上踩出第一行脚印，这样后面的狼就能节省许多的体力。领头的狼跑不了多久就会疲惫，这时它就会自动退到队伍的最后面，休息一下，养精蓄锐，以便能够保存体力，继续战斗。

狼群在围猎时，有严格的战术和纪律。每头狼都有自己的任务，任何狼都不能擅离职守，有些狼做先锋，去骚扰猎物；跑得快的狼去围追或堵截猎物；强壮的狼去猎杀强壮的猎物；弱小的狼去猎杀弱小的猎物。一切任务都分配得井然有序。

同时，狼群不但懂得彼此合作，而且会与其他动物合作，比如与乌鸦合作。当乌鸦在高空中发现受伤或死亡的猎物时，它就会把消息传递给狼群，并引导它们到达猎物所在地。捕获猎物后，狼群用尖锐的爪子撕开猎物的躯体，然后与乌鸦分而食之。

狼不同于狮子、虎、豹等动物靠凶猛的战斗力来获胜。它是一种群居动物，它靠的是团队的力量，狼群之间既有明确的分工，又有密切的合作，在面对危险时，它们总是齐心协力战胜比自己强很多倍的对手。很多身材高大的动物都不惧怕单独的一只狼，但是一个有着密切合作精神的狼群，足以让狮、虎、豹等凶猛的动物退避三舍，这就是赫赫有名的“狼群法则”。在面对强大的对手时，所有的狼都是竭尽全力，甚至不惜以身殉职、粉身碎骨。

在竞争激烈的商场，所有的人都惧怕像狼这样具有杀伤力的竞争对手。所以要想在竞争中立于不败之地，必须要懂得“狼群法则”，学习狼的团队合作精神。“狼群法则”只有两条，第一，等待。在冰天雪地的寒冷中，要想等到过往的羊群，需要的是坚强的毅力和足够的耐心。看到飞速奔跑的羊群时，这不是它们猎食的最佳机会。只有那只又肥又笨的羚羊经过时，才是它们猎食的最佳时间，它们只需腾身一跃，就获取了这顿美餐。第二，团队。狼是世界上团队精神最突出的掠食者。他们分工明确，合作紧密，这是它们击败狮子、老虎和猎豹的真正原因。

“狼群法则”使我们想到一个企业、一个公司、一个团队要想在竞争中获得稳定长久的发展，在发展中立于不败之地，团队的合作是核心竞争力。市场竞争的实质就是团队合作能力的竞争。我们需要建立一种可以凝聚全体员工力量的合作精神：打造一种狼的团队，形成一种“狼群法测”

的壮观气势，使竞争对手胆寒，知难而退。

华为公司崇尚狼群的精神，华为的老总任正非归纳出了狼的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。这三点是狼在厮杀中成功的特性，转用到企业的竞争中，也会形成不可思议的力量，所以企业要发展就是需要有点狼性。敏锐地察觉对手的动向和市场的变化，可以抓住先机、把握主动。竞争的过程中必然会有挫败，因而想获得将来的胜利，必须要有不怕输的精神、永不言止的信念，在市场竞争中，退却和等待是没有任何意义的。

华为公司不断对团队员工进行“狼性精神”的企业文化教育，使其变成一个战斗力凶猛的狼的团队，最终抓住了商机，实现了市场份额的不断扩张。

在激烈竞争的市场环境下，个人英雄的时代已不复存在，一个人单独的力量不可能改变企业的发展趋势，只有培养企业中团队的合作精神，靠全体的员工来战胜竞争对手，才可以使一个企业在竞争中获胜。一个单独的人，就算你才高八斗，也不可能战胜所有的竞争对手，但是团队的密切合作可以使力量变得强大无比。任何企业间的竞争，不仅仅是战略、财力、关系、单个员工等单方面的竞争，更是一个团队与另一个团队的精神竞争。在竞争中，只有那些有着像“狼”一样的合作精神的团队才可能获胜。世界上没有完美的个人，只有完美的团队。

猎狗经济：成功来自明确分工下的合作在竞争激烈的今天，要想生存发展，靠的并不是一个人的力量，而是团队的力量。而团队之间的合作，不仅表现在一个企业内部所有员工的分工、配合，更表现在企业之间的分工合作。经济学家钟朋荣把小型企业之间的分工合作比喻成“猎狗经济”，而把那些大而不强的企业比作“斑马经济”，并通过一种形象贴切的语言进行解释：在竞争激烈优胜劣汰的环境中，有三只猎狗和一只斑马进行决斗，在决斗的过程中，三只猎狗进行分工合作，第一只猎狗咬住斑马的鼻子，第二只猎狗紧紧地咬住斑马的屁股，第三只咬住斑马一条腿。斑马疼痛难忍，最后终于败倒在三只猎狗手中，被猎狗们吃掉。斑马虽然比三只猎狗高大得多，但是还是输给了猎狗，原因在于猎狗虽然瘦小，但是他们懂得分工合作，这就是他们战胜斑马的秘诀。要想在竞争中取得胜利，不要只做一时的强者，而是要做懂得合作的适者。

浙江现在经济的发展模式就是典型的“猎狗经济”，他们都是小型的家族企业。一个企业只负责生产一种产品的一部分配件，但是把这上千家的零部件组装起来，就是一完整的产品，把这些所有的企业集合在一起，就是一个大的生产集团。这些小型的企业都是独立的个体，每个小的企业都有一个负责管理的老板，都有一个原动力，而且由一个人进行负责，这样整体下来，就会有成千个人负责，从而降低了领导者的负担，而在一个大的企业中，把一个企业分成无数个不同的部门，但他永远都是一个不可分割的整体，整个企业只有一个老板，其他的人都是为这个老板打工，结果只有老板一个原动力，要想对企业进行系统的管理，就必须要建立一套系统的管理体系和完整的管理制度，无形中就增加了企业管理的成本，造成了资源的浪费。

进入2l世纪，经济发展已进入知识经济时代，联盟合作已经成为企业发展的必然趋势。合作者必须要通过密切的分工合作来增强自己在竞争中的实力和地位。

Bekaert公司是比利时的一家生产轮胎钢圈的企业。

60年代末期，为了打进日本市场，他决定和当地的企业进行联盟合作。经过慎重的考虑和选择，最后决定同日本最大的轮胎制造商Bridgestone进行合作。在合作的过程中，Bekaert公司负责生产轮胎的内圈，这样Bekaert就获得了日本的市场，而Bridgestone也得到了一流的技术产品。在5年时间的合作中，Bekaert占有了日本的大部分市场，Bridgestone 也掌握了大量的先进技术。两个企业之间在合作的过程中不断地相互学习，都取得了突飞猛进的发展。

马特拉汽车公司原来只生产跑车，由于他们生产的汽车并不适合消费者的需求，因此汽车的销量极差，不仅不能够赢利，而且年年亏损，面临着倒闭的危险，为了寻求发展，马特拉针对欧洲的市场需求设计出一款微型的客货两用的汽车Espace，并在竭力寻找合适的合作伙伴。最后找到了合作伙伴雷诺。在合作中，马特拉负责车体的生产和组装，雷诺负责提供引擎和零部件，当Espace这一新款的汽车上市后，受到众多消费者的好评和青睐。原来的销售目标是50辆每天。结果平均每天的销售量为200多辆。在共同的努力合作下，马特拉和雷诺合作生产的Espace型汽车深受消费者的欢迎，在欧洲的汽车市场已经具有45％的市场占有率。

“猎狗经济”与“斑马经济”的本质区别就在于：“猎狗经济”用市场交换的合作关系来代替企业内部管理的关系，由原来产品的内部提供转化成现在的外部提供，使产品含有更高的技术含量，这种分工合作的方式打破了原来一家或者几家大型企业独霸市场的局面，并在合作的过程中做到分工明确，密切配合，不断地完善自己，提高自己。

“猎狗经济”的原理告诉我们：不要做看似庞大无比的强者，而是要做永远的适者，在竞争中要懂得合作，并不断地使自己学习进步，不断地发展完善自己，做一个适应市场发展的企业，使企业发展并强大起来，只有这样才能够战胜竞争对手。

共生效应：竞争中求合作，合作中求共生如果你认真观察，在自然界中会发现有这样的现象：当一株植物独自生长时，会显得矮小、枯萎，没有生机和活力，而当很多植物生长在一起时，就可以相互促进，使所有的植物都变得枝叶茂盛，生机盎然。科学家把自然界中这种相互促进相互影响的现象叫做“共生效应”。

“共生效应”不仅存在于自然界中，在人类社会中也同样存在，而且经常被运用在企业的经营之中。比如，企业中的连锁经营就属于企业的“共生效应”。在共生的过程中，各连锁企业可以获得比单独生存更多的利益。这就是连锁经营的价值所在，也是近年连锁经营取得迅速发展的根本原因。

被称为巨头的美国钢铁公司，现在在同行业中处于主宰的地位，它的快速发展受益于企业的共生效应。在没有合并之前，也只是几家临近破产的小型企业。由于当时的美国处于经济的萧条时期，再加上企业管理者的经营不善，从而造成了当时美国众多企业的瘫痪状态。在企业生死存亡的关键时刻，企业的领导者心急万分，他们想尽各种办法想成就企业。于是运用了企业的共生效应，将几家企业合并。在合作的过程中，所有的企业进行分工合作，密切配合，充分发挥各自的优势，不仅使企业渡过了难关，而且取得了快速的发展，获得了更多的利润，在逐步发展的过程中使美国钢铁公司在同行业中有了举足轻重的地位。

在服装的经营中，阿迪达斯与耐克、佐丹奴和班尼路，他们的经营店面也都离得很近，不是开在对面，就是开在对方的旁边，给人一种密不可分的感觉。

从这种现象中可以看出，竞争者之间可以相互促进，相互补充，最终达到共赢的目的。比如，当阿迪达斯生产了一款深受顾客欢迎和喜爱的产品，这时耐克同样可以学习借鉴，在相互学习的过程中取长补短，相互促进，使自己的产品不断地改进提升。

另外，企业由于不同的品牌、经营产品的风格的差异，可以起到互补的作用。比如，在同一个地方既有耐克的销售店，也有阿迪达斯的，当一位顾客想买一款运动装，他的第一目标是耐克，但是当他来到耐克专卖店时，没有发现自己中意的款式，最后又进入旁边的阿迪达斯店，并看中了某一款型的衣服，于是就决定买下。

这种现象的出现，看似对耐克是不公平的，本来是以耐克为目标的，最终却被阿迪达斯抢走了生意。但是，只要认真想想就会发现，这种情况同样也会发生在阿迪达斯的身上，比如，一位准备买阿迪达斯的顾客最终选择了耐克的服装，这种看似吃亏的现象其实是一种相互补充，相互受益。我们都知道，人多的地方才会有生意。试想一下，如果一条街上只有一家服装专卖店，那么在你店里买东西的人也就会寥寥无几。相反，如果把一家服装店开在热闹繁华的商业街，这样就会带来足够的人气，形成一种繁华热闹的氛围，这样才会吸引更多的顾客。

在产品经营的过程中，扎堆开店可以创造人气，增加消费者的人流量，不仅方便了消费者，使他们在商品集中的地方，方便地选择自己满意的产品，对于经营者来说，也同样是受益者，正是因为这里产品的种类繁多，才可以吸引如此多的顾客，在不同风格互补的情况下，消费者看中的可能就是你的产品，从而为你带来利润。这就是企业经营中，“共生效应”的魅力所在。

在竞争相当激烈的今天，企业的发展并不是仅仅靠自己的力量进行单打独斗，孤军奋战，而是应该把竞争对手当做合作伙伴，在竞争中求合作，在合作中求共生，这才是一个企业长久发展的重要策略。

囚徒困境：合作为基础，共赢为目标“囚徒困境”出自博弈论，讲的是两个囚犯的故事。

两个囚徒一起做坏事，结果被警察发现抓了起来，分别关在两个独立的不能互通信息的牢房里进行审讯。

在这种情形下，两个囚犯都可以做出自己的选择：或者供出他的同伙(即与警察合作，从而背叛他的同伙)，或者保持沉默(也就是与他的同伙合作，而不是与警察合作)。

这两个囚犯都知道，如果他俩都能保持沉默的话，就都会被释放，因为只要他们拒不承认，警方就无法给他们定罪。但警方也明白这一点，所以他们就给了这两个囚犯一点儿刺激：如果他们中的一个人背叛，即告发他的同伙，那么他就可以被无罪释放，同时还可以得到一笔奖金。而他的同伙就会被按照最重的罪来判决，并且为了加重惩罚，还要对他施以罚款，作为对告发者的奖赏。

当然，如果这两个囚犯互相背叛的话，两个人都会被按照最重的罪来判决，谁也不会得到奖赏。

从表面上看，他们应该互相合作，保持沉默，因为这样他们俩都能得到最好的结果：自由。但他们不得不仔细考虑对方可能采取什么选择。

甲犯不是个傻子，他马上意识到，他根本无法相信他的同伙不会向警方提供对他不利的证据，然后带着一笔丰厚的奖赏出狱而去，让他独自坐牢。这种想法的诱惑力实在太大了。但他也意识到，他的同伙也不是傻子，也会这样来设想他。

所以甲犯的结论是，唯一理性的选择就是背叛同伙，把一切都告诉警方。因为如果他的同伙笨得只会保持沉默，那么他就会是那个带奖金出狱的幸运者了。

而如果他的同伙也根据这个逻辑向警方交代了，那么，甲犯反正也得服刑，起码他不必在这之上再被罚款。

所以最终结果就是，这两个囚犯得到了最糟糕的报应：坐牢。

像“囚徒困境”的类似例子在现实中我们经常碰到：比如乘公交车，大家都排队上车很快，但如果有人插队、有人乱挤，那么按规矩排队的人反而上不了车，所以大家只好都乱挤，反而对每个人来说都还不如排队；比如公共资源，大家都合理使用，大家都有收获，但如果有人破坏性开采，不争不抢的人反而吃亏，结果大家都破坏性开采，结果是大家都没得收获了。

不管是企业还是个人在和伙伴打交道的过程中，我们不可避免地也会遇到类似的两难境地，这个时候需要相互之间有足够的了解与信任，对对方有了足够的信任之后，诚意也是必不可少的，如果没有诚意或者太过贪婪，就可能闹到双方都没有好处的糟糕情况，造成双方之间的共输，出现“囚徒困境”的情况。“合作”“双赢”思想是成熟人际交往合作的准则，合作为基础，共赢为目标，只有合作才能产生共赢的目标。

合作可以是物质与物质的合作，也可以是物质与精神的合作。资源的不均匀分布使合作成为必要。只有通过合作，才能互通有无，实现资源共享，避免资源的浪费。一切现存的现象要求我们避免“囚徒困境”。

平板电视曾是外资品牌称霸中国市场的精锐武器，谁都不肯把技术让给站在门外的中国人。而韩国方面，因为金融危机后的调整期延续，给中国企业的并购带来了进入的机会。长虹为了实现核心技术的突破，采取合作技术策略，通过技术寻找型并购渡过难关。于是，长虹把目标定位于并购韩国第三大等离子制造商0rion公司，以期获取其尖端核心技术和专利。

经过不懈努力最终成功并购0rion公司。

在很短的时间内，长虹迅速组建起包括屏制造、模组技术、电路、工艺设备的系统研发体系和人才架构，并搭建起以运营、技术、团队和管理模式为基础的技术创新平台。

并购后至今，Orion专利数从并购时的300多项突破400项；长虹则实现从100多项技术专利增长为超过400项。获得的价值包括材料、电路、软件、工艺等在内的核心技术和专利，打造出了一个拥有可持续创新能力的等离子系统研发平台，培养出了一支愿意把生命和毕生心血都倾注给等离子的强大技术专家团队，带动了中国等离子产业链和产业集群的建设和发展，以及为未来等离子市场带来的大利润空间。

长虹之所以取得如此大的成果，当然是与和Orion的合作紧密相连的，最终实现了“双赢”的局面。一个人或一个企业，要想在社会环境下生存的话，必须要有和谐社会发展空间和健康成长的环境，单个人或单个企业的力量可能是薄弱的，多方团结一致，携手合作，进行优势互补，才能创造更好地发展空间，扩大影响力，实现最终目标，共赴双赢。