沟通法则——会说话很关键
第七章 沟通法则——会说话很关键
在当代社会，对信息的交流和沟通显得极为重要。而沟通的方式和技巧却不是每一个人都掌握的。沟通是一种互动,沟通即心与心的交流,一切的沟通从心开始。沟通好了,演讲就学会了,对别人的影响力也就建立起来了。
奥狄思法则：圆满谈判的结果是双赢美国的谈判专家奥狄思，通过自己一生的谈判生涯总结出重要的谈判经验：在每一次谈判中，你都应准备向对方作出让步。这就是著名的“奥狄思法则”。著名的谈判学家尼伦伯格也曾经说过类似的话，即一场圆满成功的谈判，双方都是胜利者。也就是说，在谈判中要获得双赢。
一场成功的谈判是一次双赢的合作，如果在谈判时一味地强调自己的利益，而不向对方作出丝毫的让步，甚至在谈判的过程中，为了使自己获得更大的利益，不惜牺牲对方的利益。即使你赢得了这场谈判，也会得不偿失，从此失去和对方合作的机会。
谈判不是一场“你死我活”的战斗游戏，而是一种为了获得“双赢”
而进行的活动。在商业竞争中，我们可以在竞争中合作，“有福大家享，有钱一起赚”。在谈判合作的过程中双方都要作出相应的让步，达到双赢的目的，这是最成功的谈判，是最佳的合作方式。最终的结果是，你赢了，我也没有输，双方都获得了满意的结果。
联想收购IBM全球PC业务的时候，双方的谈判此起彼伏，一波三折，但最终的结果是“双赢”。
联想公司想以较低的价格收购IBM，所以在对方开价的基础上狠狠地砍了一刀，当然IBM也不示弱，他们当然希望自己的股东们获得的利润越多越好，所以双方在价格方面出现了长时间的僵持状态。当IBM把自己的要价降到13亿美元时，联想公司就把自己的买价牢牢地固定在1l亿美元。
在和联想公司进行谈判之外，IBM还在准备和另一家公司进行谈判，于是IBM决定，谁给的价格好就和谁签协议。联想公司也意识到这一点，除了谈判方之间的压力之外，还有一个强大的竞争对手。IBM向联想公司下了最后的通牒：如果不能够把价格提升到13亿美元，就立马和另一家公司谈判签约。
联想公司意识到事情的重要性，如果这次的谈判能够成功，双方都是受益者，而且这次谈判对联想公司以后的发展也起着重要的推进作用。于是，联想方的谈判人员决定进行一次非正式的谈判，他们约对方的谈判者在一个酒店进行见面，而且并没有通知双方的最高领导层，而是以秘密谈判的方式进行的。在这次谈判中双方都作出了相应的让步。
联想方把价格上升到12亿美元，IBM方也把价格下调到12.5亿美元。
双方还是没有达成统一的意见，最后决定把这5000万美元的差距交给领导层决定。在最后的一次谈判结束时，谈判圆满成功，双方都获得了相当满意的结果。
在当今竞争与合作并存的商业时代中，谈判受到越来越多企业的重视。虽然谈判过程中有很多方法和技巧，但是适当地向对方作出让步，以退为进的谈判方法是使谈判取得成功的重要手段。
所谓的“让步”，并不是指毫无原则地向对方让步，而是在进行谈判之前，尽可能多地了解与对方有关的信息，把要谈到的每一个问题都写在一张纸上，然后认真分析，哪些问题是至关重要的，哪些问题是相当重要的，哪些问题是不太重要的。然后再认真衡量这次谈判对双方的重要性，对原则性的问题不要让步，对其他的事情可以在适当的时候作出让步，但是注意不要太急，每次只需作出微小的让步，然后再观察对方的反应。很多谈判者的致命弱点就是不用心听对方的发言，只是一味地阐述自己的观点和看法。这样往往会让你失去获得重要信息的机会，从而使你在谈判的过程中处于不利的地位。作为一个合格的谈判者应该明白：“说”是谈判者的任务，“听”是谈判者的能力。只有不断地鼓励对方多说，才可以从中获得对自己有用的信息。要认真观察对方的反应，做到步步为营，尽可能地控制谈判的大局，在适当的时候作出适合的让步，使双方达到共赢的目的，这才是谈判的最高境界。
克伦特法则：谈判切莫仓促进行
“克伦特法则”是由美国著名的谈判专家克伦特提出的，这是他一生中经验教训的总结，他认为仓促地完成一场不尽如人意的谈判，远远比达不成协议还要糟糕。
在谈判的过程中切忌急于求成，而应该尽可能多地了解有关对方的时间安排和其他的信息，使自己掌握谈判的节奏和主动权，抓住谈判的最佳时机，只有这样才可以在谈判中取胜。
克伦特要同法国人进行谈判，这次谈判将在法国进行，克伦特为此兴奋不已，这不仅是他施展才华的大好机会，而且还可以趁此机会领略一下法国的大好风光。克伦特很快就飞到了法国，开始了他为期两周的谈判事宜。
当他到达法国后，受到谈判方盛情的招待。在一次聊天中，法国人问道：克伦特先生，你准备何时返程，到时候我们派车子送你去飞机场。克伦特对此表示感激，并拿出自己返程的机票让对方看具体的时间。当时的克伦特万万没有想到，就是因为这张机票，让自己彻底输给了法国人。
法国人了解到克伦特的时间安排，克伦特却对对方一无所知，结果在谈判的过程中，克伦特始终处于被动的地位。在到达法国的第一周，法国人关于谈判的事情只字不提，只是带着克伦特去领略法国的乡土人情。克伦特每次提到与谈判有关的事情，都被对方婉言拒绝。法国人每天都陪克伦特出入有趣的场合，让他玩得不亦乐乎。直到来法国的第12天，才开始正式谈判。第一天的谈判非常的短暂，根本没有涉及到核心问题，当进行第二次谈判时，已经是克伦特将要离开法国的前一天，为了不空手而归，克伦特只有针对一些基本的条款和对方达成了协议。
在坐上返程的飞机后，克伦特才恍然大悟，法国人之所以要知道他具体的返程时间，目的就是缩短真正谈判的时间，尽可能投其所好地取悦于他，使他忘掉自己的核心任务。当时间所剩无几的时候再进行谈判，可以在时间上向对方施加压力，使对方作出相应的让步，使自己在谈判中获得更多的有利条件。
在谈判的过程中切忌敷衍了事、急于求成，这样往往会欲速则不达。
在谈判中欲速则不达常常表现在以下几个方面：第一，在谈判中急于求成，过早地暴露了自己的目标、条件和底牌，使对方在谈判的过程中处于主动的地位；第二，在谈判中有急躁不安的情绪，不能心平气和地对待问题，不能从对方的谈话中接收到更多的有效信息，甚至忽略了自己的原则和条件，等谈判结束后才发现自己的行为和语言漏洞百出；第三，在还没有真正明白对方的意思和全部的条件时，就急于承诺，最后发现，中了对方的圈套，又不能出尔反尔，只有自己承受恶果。
其实，谈判过程就是谈判双方斗智斗谋的过程，所以一定要做到有进有退、有攻有守，并不断地从谈判的过程中了解到对方的更多信息，做到知己知彼，并能运用一定的谈判技巧使自己变被动为主动，让自己始终处于有利的地位。
有一次，美国一家公司与一家日本公司进行谈判，两者的风格有着天壤之别，美国人谈判中坚持的原则是“速战速决”，而日本人坚持的原则是“慢中求稳，稳中求胜”。
谈判一开始，美方就开始发起猛烈的攻击，对日方实行高压政策，逼迫日方尽快接受谈判的条件，达成协议。而日方却运用了他们最擅长的“蘑菇战略”，在谈判初期，他们一言不发，只认真做好笔录，然后返回日本。
几天以后，日本公司又派了第二批人进行谈判。美国人担心这些人不清楚前面谈判的具体内容，只好从头开始，又开始了他们滔滔不绝的演说。最后，日本人故伎重演，又带着记录返回日本，这样的事情发生了多次。
美国人对此事早已放弃，已不抱任何的希望。可就在这时日本人却来到美国进行最终的谈判，把美国人搞得措手不及。最后双方的协议达成，但是日方却处于绝对的有利地位。
从这个故事中不难看出，虽然美国人来势凶猛，势不可挡，但是最终却处于被动的不利地位，日本人看似毫无动静，但是他们以退为进，在谈判的过程中尽可能地掌握对方的有用信息，并控制谈判的进程和大局，做到慢中求稳，稳中求胜。在谈判的过程中，急于求成并不是明智之举，这样更容易暴露自己的真正实力，让对方抓住你的弱点，对你的弱势进行猛烈的攻击。要想使谈判圆满成功，一定要做到慢中求稳，稳重求胜，这对双方都是有利的。
鲸鱼哲学：要学会立即去表扬别人《一分钟经理人》作者、世界级管理咨询大师布兰佳最畅销作品《鲸鱼哲学》讲述了我们在企业的日常管理以及家庭和人际关系维护中所存在的很多问题。
虎鲸是海洋中最凶猛的食肉动物，体积非常庞大，但是，让布兰佳吃惊的是，奥兰多海洋世界的训练师竟然能够成功地训练这些很不好惹的大家伙们来给观众做各种令人眼花缭乱的高难度表演。
惊讶之余，他向训练师认真讨教了一番，结果发现，他们成功的根本原因在于，训练师们总是将精力朝着达到积极结果的方向去调整。当虎鲸们有任何不情愿的表现时，他们不是去惩罚它们，而是立即将它们的注意力转移到其他地方，即调整指令，但是当它们表现优秀的时候，会立即得到亲热的拍打或食物奖励。正是通过与虎鲸建立起相互信任的关系，然后运用这种非惩罚性质的指令调整和强化，训练师们成功地做到了很多人想都不敢想的事情。
关注别人身上的优点，并立即提出表扬，这就是人际关系中著名的“鲸鱼哲学”。
如果一位演员从来听不到观众的喝彩；如果一位工作出色、进步明显的下级从来听不到上级对自己的表扬；如果一位为家庭和孩子付出辛劳的妻子从来得不到先生的称赞；如果一个好学上进、知错就改的孩子从来听不到父母对自己的夸奖，会产生怎样的后果？
有一次，卡耐基到邮局去寄一封挂号信，人很多。卡耐基发现那位管挂号的职员对自己的工作已经很不耐烦，可能是他今天碰到了什么不愉快的事情，也许是年复一年地干着单调重复的工作，早就烦了。因此，卡耐基对自己说：“我必须说一些令他高兴的话。他有什么真的值得我欣赏的吗？”稍加用心，卡耐基立即就在他身上看到了值得欣赏的一点。
因此，当他在接待卡耐基的时候，卡耐基很热诚地说：“我真的很希望有您这种头发。”
他抬起头，有点惊讶，面带微笑。“嘿，不像以前那么好看了，”他谦虚地回答。卡耐基对他说，虽然你的头发失去了一点原有的光泽，但仍然很好看。他高兴极了。双方愉快地谈了起来，而他说的最后一句话是：“相当多的人称赞过我的头发。”
卡耐基说：我敢打赌，这位仁兄当天回家的路上一定会哼着小调；我敢打赌，他回家以后，一定会跟他的太太提到这件事；我敢打赌，他一定会对着镜子说：“这的确是一头美丽的头发。”想到这些，我也非常地高兴。
这个世上，试想有谁不喜欢被他人赞美呢？从社会心理学角度来说，赞美是一种有效的交往技巧，能缩短人与人之间的心理距离。可以说喜欢被人赞美是人的一种天性。我们应该学会赏识、赞美他人，努力去挖掘他人的闪光点。可以说赞美、赏识就像风对于帆，就像是雨露对于种子，这种精神鼓励实际上超过任何物质奖励的作用。赞美是我们成长过程中不可缺少的营养品，也是希望，是动力，是用自己的心灵之火去点燃别人的心灵之火。
人是需要激励的动物，特别是在自己做出了巨大的成绩时，总是希望有人走出来肯定自己、赞扬自己。有的人在辉煌之时郁郁寡欢，最后因忧郁而死：有的人在取得一定的成绩之后，更上一层楼，取得令人惊异的成绩。可见表扬、激励对一个人人生的发展是多么重要。
随着全球化步伐的加快，无论是在国际舞台上，还是在对外商务交往中，我们无疑都需要变得更加自信，而这种自信的形成当然也需要来自上级、同事、朋友、家人发自内心的认可和称赞。积极称赞激励人们继续做积极的事情，这是一个呈螺旋上升的趋势。不吝赞美，在合适的场合、合适的时候称赞别人，能振奋士气，赢得好感。
有些领导，往往只看到了那些少数的成功的下属，于是，便毫不吝啬地将自己所能想到的溢美之词全部赠送给了他们。但是，对于大多数也曾经辛勤的“失败者”，往往未加重视，甚至忽略了他们的存在。而要想成为一名出色的领导者，不能只重视那些圆满完成任务的人，你必须认真对待那些已经尽力甚至作出了巨大牺牲但出于其他无法克服的原因而未能完成任务的下属。一次失败可能使他们丧失了自信，没了斗志，如果你能适时地鼓励或者表扬一下，让他们明白自己的心血没有白费，他们肯定会重新恢复自信，找回自我。那么，下一次他们很有可能就不再是失败者了，而会是成功者。
作为管理者，让“赞美”成为自己的习惯，养成“只看好的”和“赞美”的习惯后，不仅自我激励，还可以鼓励团队一起冲锋陷阵，从而更加调动他们的主动性、积极性和创造性。
啤酒效应：有效沟通，把泡沫消灭于无形在营销界有一个很著名的且由来已久的“啤酒效应法则”。
美国麻省理工学院的斯特曼教授做了一个著名的试验——啤酒销售流通试验。在这个试验中有四组学生分别代表消费者、零售商、经销商、厂家，由此形成一个简单的供应链。试验要求：任何上、下游企业之间不能交换任何商业资讯，只允许下游企业向上游企业传递订单，消费者只能将订单传递给零售商。
实验结果表明：由于信息传递的失控，零售商对需求乐观，遂追加订货；零售商的提高需求又大大刺激了生产商，生产商的行为又更大的刺激了原料供给商。也就是说信号在逆向传递的过程中被不断放大了，消费者的需求可能只需要10瓶，但零售商的订单使得生产商对需求盲目乐观，造成了好像需要100瓶的印象。而生产商向上游供给商的大量订货又给原料商造成好像需要1000瓶的印象。反之，当需求缩减的时候也是一样。通常客户端10％的市场需求变化会导致供应商订单量200％的变化。这就是可怕的啤酒效应。
“啤酒效应”的影响不仅存在于某一个企业，而是在销售流通领域具有很大的普遍性。据调查，即便是在IBM、宝洁这样的知名企业中，同样存在着这一类似的现象。这个现象也造就了一个新名词的产生——供应链。在供应链上，常常存在着如预测不准确、需求不明确，供给不稳定，企业间合作性与协调性差造成供应缺乏，生产与运输作业不均衡、库存居高不下、成本过高等现象。引起这些问题的根源有许多，其中之一就是啤酒效应扭曲了供应链内的需求信息，不同阶段对需求状况有着截然不同的估计，其结果导致供应链失调。
因此，企业间要通力合作，紧密配合，建立更加有效的沟通协调机制，携手并肩，实现多赢的局面。
企业的内部沟通也同等重要。沟通在企业内部无处不在，无时不有。
但沟通渠道不畅通是不少企业都存在的通病，企业的机构越复杂，其沟通越困难，因为基层的许多建设性意见不能及时反馈至高层决策者那里，甚至有些意见在反馈过程中已被层层扼杀，而决策层的政策决策在传达过程中也常常无法以原貌展现在员工面前。因此，建立一个高效率的内部沟通机制，积极拓展沟通渠道，是现代企业管理的一种重要手段。
在当代社会，沟通已经成为各级领导的必备能力。对决策层和管理层来说，沟通不仅是必要的，更是必需的。能否有效沟通，决定着企业的成败，也决定着管理者的成败。一个管理者如果具有高超的沟通能力，就很容易给企业带来成功。
俄亥俄州的奈尔斯坐落着美国钢铁和国民蒸馏器公司的子公司RMI，生产多种钛制品。多年来，公司的工作效率低，生产率和利润率也上不去。自从大吉姆·丹尼尔到这里担任总经理后，情况就发生了变化。
大吉姆没有什么特殊的管理办法，他只是在工厂里到处贴上如下标语：“如果你看到一个人没有笑容，请把你的笑容分给他。” “任何事情只有做起来兴致勃勃，才能取得成功。”这些标语下面都签有名字：“大吉姆”。
公司还有一个特殊的厂徽：一张笑脸。在办公用品上，在工厂的大门上，在厂内的板牌上，甚至在员工的安全帽上都绘有这张笑脸。
这就是美国人所称的“俄亥俄的笑容”。《华尔街日报》称之为“纯威士忌酒——柔情的口号、感情的交流和充满微笑的混合物”。
大吉姆自己也总是满面春风。他向人们征询意见，喊着员工的名字打招呼，全厂2000名员工的名字他都能叫得出来。他还让工会主席列席会议，让他知道工厂的计划是什么。结果，只用了3年时间，工厂没有增加1分钱的投资，生产率却惊人地提高了近8％。
沟通是贯穿企业管理的始终。管理离不开沟通，沟通渗透于管理的各个方面，正如人体的血液循环一样。如果没有沟通的活动，企业就会趋于死亡。
松下幸之助非常善于与员工沟通，尤其善于倾听员工的话——好的建议和普通的发牢骚。松下幸之助经常问他的下属管理人员，“说说看，你对这件事是怎么考虑的。” “要是你干的话，你会怎么办？”一些年轻的管理人员开始还不太愿意说，但当他们发现董事长非常尊重自己，认真地倾听自己的讲话，而且常常拿笔记下自己的建议时，他们就开始认真发表自己的见解了。由于听的人既显示了对说话人的尊重，又不走形式、毫不马虎地专注地听，回答的人就会十分认真地畅所欲言。这是一场比认真的竞赛，对于下级管理人迅速掌握经营的秘诀，是大有裨益的。
在这个信息时代，沟通无时、无处不在。沟通不仅是企业经营管理中的润滑剂，更是企业落实经营管理思想的重要工具，也是充分掌握正确信息的有效渠道，它能使厂家、经销商、终端商之间的供应链更好的发展，把泡沫消失于无形中。
位差效应：没有平等就没有真正的交流由于组织机构复杂庞大，员工与领导者之间的地位差别，环节太多往往造成信息损耗和失真，来自领导层的信息一般只有20％～25％被下级知道并正确理解，而从下到上反馈的信息则不超过10％，管理学上把这种现象叫做“位差效应”。相关的研究还发现，平行交流的效率可以达到90%以上。之所以会如此之高，是因为平行交流是一种以平等为基础的交流。
为试验平等交流在企业内部实施的可行性，研究人员试着在整个企业内部建立一种平等沟通的机制。结果发现，与建立这种机制前相比，在企业内建立平等的沟通渠道，可以大大增加领导者与下属之间的协调沟通能力，使他们在价值观、道德观、经营哲学等方面很快地达成一致，可以使上下级之间、各个部门之间的信息形成较为对称的流动，业务流、信息流、制度流也更为通畅，信息在执行过程中发生变形的情况也会大大减少。最后，研究人员得出了一个结论：平等交流是企业有效沟通的保证。
要提高沟通效率，领导者就必须充分认识沟通的平等性。平等的沟通，并不是平等地位的沟通，而是发自内心的情感交流。有修养的领导会以平常心态对待他人，言语表现得体，真诚用心地对待每一个员工。
一个企业要实现高速运转，要让企业充满生机和活力，有赖于下情能为上知。上意迅速下达，有赖于部门之间互通信息，同甘共苦，协同作战。要做到这一点，有效的沟通渠道是必需的。
沃尔玛公司高层十分重视倾听基层员工的意见，即使现在公司规模不断扩大也是如此。在公司内，沃尔玛实行门户开放政策，即任何时间、地点，任何员工都有机会发言，都可以口头或书面形式与管理人员乃至总裁进行沟通，提出自己的建议和关心的事情，包括投诉受到的不公正待遇。在沃尔玛，任何一个员工佩带的工牌上除了名字外，没有标明职务，包括最高总裁。公司内部没有上下级之分，见面就直呼其名，这种规定使员工们放下了包袱，分享到了平等分工的快乐，营造了一个上下平等的工作氛围。
沃尔玛还强调：员工是“合伙人”。沃尔玛公司拥有全美最大的股东大会。每次开会，沃尔玛都要求有尽可能多的部门经理和员工参加，让他们看到公司的全貌，了解公司的理念、制度、成绩和问题，做到心中有数。每次股东大会结束后，沃尔顿都会邀请所有出席大会的员工约2500人到自己家里来举办野餐会。
在野餐会上，沃尔顿与众多不同层次的员工聊天，大家畅所欲言，交流对工作的看法，提出对公司的建议，讨论公司的现状和未来。
每次股东大会结束后，被邀请的员工和没有参加的员工都会看到会议的录像，而且公司的刊物《沃尔玛世界》也会对股东大会的情况进行详细的报道，让每个员工都能了解到大会的每一个细节，做到对公司全面的了解。沃尔顿说：“我想通过这样的方式使我们团结得更紧密，使大家亲如一家，并为共同的目标而奋斗！”
正是沃尔玛这种视员工为合伙人的平等精神，消除了沟通时存在的位差效应，造就了沃尔玛员工对公司的强烈认同感和主人翁精神。平等的沟通渠道为沃尔玛带来了巨大的财富。在同行业中，沃尔玛的工资不是最高的，但他的员工却以在沃尔玛工作为快乐，因为他们在沃尔玛是合伙人。
这能够给我们一个启示：有平等才有交流、忠诚、效率和竞争力。
领导者要想提高沟通效率，就必须充分认识沟通障碍的现象，避免和解决组织中由于位差效应导致的沟通失效，改善组织内的人际关系，提高组织沟通网络的技术。
一、注意改善人际关系。交往与沟通本身是一种人类所特有的精神需要，在人类的需求结构中占有相当重要的位置。如果满足职工精神上的需要，他们就心情愉快，干劲倍增。人与人之间有了共同的语言，即使沟通碰到障碍，也会相互理解。
二、提高组织沟通网络的技术。有效的组织沟通是及时地用正确的形式向必须沟通的人提供准确的信息。管理人员应该在组织内建立有效的沟通渠道，尤其是那些非正式的、开放式的沟通渠道，减少地位障碍和谣言的传播。
三、有效控制信息流程。为了缓和信息过多的状况，领导者有必要建立一套控制系统，使接收的信息都是重要的，而且优先接受那些较为重要的信息。
四、主动倾听意见。领导者要注意倾听各种不同信息和意见。
实践证明，平等沟通，是赢得员工满意的关键，是团队建设的基础，是文化氛围形成的突破口。所有领导工作都需要自上而下的或自下而上的有效沟通，只有有效的沟通，上下级之间、同事之间才能有理解、和谐的气氛，才能将所有人的积极性调动起来，为组织的总目标服务。没有平等就没有真正的交流，要使言路畅通，最重要的就是要有平等的交流。
费斯诺定理：倾听是最好的沟通
英国联合航空公司总裁费斯诺曾说过：“人有两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应多听少讲。”信息是决策的基础，信息不清楚是无法获得正确决策的。倾听是获取信息的方法。只有认真的倾听，才会获得准确的信息，而许多准确的信息可为准确的决策提供依据。这就是“费斯诺定理。”
一个国王收到了三个一模一样的金人，但进贡人要求国王回答问题：三个金人哪个最有价值？无论是称重量还是看做工，都是一模一样。最后，一位老臣拿着三根稻草，插入第一个金人耳朵里，稻草从另一边耳朵出来。第二个金人的稻草从嘴巴里掉出来。第三个金人的稻草掉进肚子里。老臣说：第三个金人最有价值！
使者默默无语，答案正确。
“金人”故事的实质其实是“善于倾听，才是最有价值；讲一定要讲得精悍。”
只有很好听取别人的，才能更好说出自己的，虚心听取别人的意见是一个人进步的必要条件。自己意见不成熟时不能发表，说得过多了，说的就会成为做的障碍。多听、多做、少说是一个人成熟的表现。
多听少说应该成为我们为人处世、管理交际的首要准则。
倾听是和解的开始，让对方把不满的话讲出来，即吐出了心中窝着的火，又在你认真地倾听中找到心理的平衡。你还可以从对方的话语中找到矛盾的根结所在，为化解矛盾打下了基础。
倾听是相互沟通的前提，想和对方沟通，就要先让对方把话讲完。通过说教是达不到沟通的目的的，而认真地倾听会在不知不觉中拉近双方的距离，达到了沟通的目的。
倾听能力是企业领导最重要的能力之一。它可以使同事、下属乐意讲述甚至倾诉，令对话持续不断，有利于消除隔阂、减少误会。
在企业内部，倾听是管理者与员工沟通的基础。但在现实中很多人并没有真正掌握“听”的艺术。“费斯诺定理”告诉我们领导者，要学会倾听员工的声音，这会让你得到意想不到的收获。
多普达的CEO李绍唐是个善于倾听的人。
当他还是一名普通员工的时候，他就经常问老板，别人为什么能够成功。成为CEO后，他还是不断地问其他公司的CEO：“你是怎么成功的，你为什么要并购，为什么要卖掉某项业务，有哪些管理心得……”
坐飞机、走路，这样的平常时间李绍唐也不放过。在飞机上，李绍唐会问空姐：“听说过多普达手机吗？”在电梯里，他会问旁边的陌生人同样的问题，饭店的门童有时也会成为他询问的对象。
在公司里，李绍唐也利用一切机会倾听员工的心声。
加盟多普达的第一年，他每个月都会找10至12名员工喝咖啡、吃蛋糕，让不同部门的同事互相认识，并且每人必须提一个对公司的建议。
第二年，主题变为“快乐午餐”，大家聚在一起吃快餐、聊愿望。
第三年，晚上5点半到7点半的“快乐时光”，员工们一起喝啤酒，尽情发泄自己对公司的抱怨。
听的目的是为了吸收，但大多数人听完了就忘记了。李绍唐却不这样，他经常随身带着一个厚厚的本子，边听边记，不遗漏任何重要的信息。他的手机里面也写满了四处听到的信息、看法。
最重要的是，每天晚上李绍唐还要进行温习，仔细揣摩那些意见、建议的深层含义。
“用心去听”让李绍唐少走了许多弯路。
伏尔泰说过：“耳朵是通向心灵的道路。”细数世界级的创业大腕、打工皇帝，几乎个个都是倾听的高手。
在日常工作中，领导者的倾听能力更为重要。一位擅长倾听的领导者通过倾听，可以从下属那里获得信息并对此进行思考。下属的意见是领导者决策的首要考虑信息，收集这些信息可以使你觉察下属的心理和想法，同样给你一个适当的时间为你的借口做准备。有效准确地倾听信息，将直接影响管理者的决策水平和管理成效，并由此影响公司的经营业绩。
无论是在工作中还是在学习中我们都要学会善于倾听，倾听对方的主旨意思，倾听对方的言外之意，听是搜取信息的第一要素，听多了就能更好地把握对方的意图，并能给予精、简、练的答案。其实在实际的工作或学习中每个人都会经历“费斯诺定理”。事实说明：人应多听少讲。总之，倾听是领导及人际交往中的一门艺术，在职场和人生中都很重要。学会有效倾听会助你在人生和事业中取得成功。
波特定理：不要总盯着别人的错误“当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。”这是由英国行为学家波特提出的，被称为“波特定理”。
领导者总盯着下属的失误，是一个领导者最大的失误。
在很多时候，当下属犯了错误时，领导者都会严辞批评一番，有时甚至将员工骂得狗血淋头。在他们看来，似乎这样才会起到杀一儆百的作用，才能体现规章制度的严肃性，才能显示出领导管理者的威严。其实，有的时候过于关注员工的错误，尤其是一些非根本性的错误的话，会大大挫伤员工的积极性和创造性，甚至产生对抗情绪，这样就会产生非常恶劣的效果。
其实我们不难发现，领导者能容人之过才能用好人、留住人。而下属由于领导者不计前嫌，自然不会生活在被责备的压力之中。“君让我一尺，我让君一仗”，下属就会更加努力地工作，可以说是为补偿，是回报领导者的恩情。优秀的管理者在员工犯错的情况下，能够先不急于批评下属，而是耐心先说清道理，把“批评”留给下属自己去自醒，去自我批评，这岂不更好？更高明的领导，当发现他的下属具有足够的悟性和聪明时，有时甚至连一些批评也省略了，取而代之以促膝谈心的思想交流，或取而代之以行动上的表率和暗示，让下属自己在眼见为实的具体视觉感受中去领略上司的意图或意会。这样的做法，其实算是“无语的间接批评”，其效果却超过了大声的怒斥和翻脸的责骂。
张志刚在一个规模不是很大的食品公司做销售主管已经四年了。在四年的销售工作中他一直勤勤恳恳，好学上进。每年他的销售业绩都是全公司第一名，是其他业务人员的榜样，深受老总的喜爱和赏识。可是一次他出差收公司的货款时，接到了家乡母亲的紧急电话，告诉他父亲不幸得了胃癌，急需手术。家里已经尽了全力，也凑不齐手术费，要他想办法筹钱救命。张志刚此时脑子一片空白，突如其来的不幸消息使这个遇事从未退缩的小伙子掉下了伤心的眼泪。他没来得及多想，狂奔到邮电局，从公司货款里拿出两万元寄回了家里，在汇款单上的留言处写下了：两万块为了救爸爸。
在公司老总的办公桌上，摆着剩余货款和一张邮电局汇款收据，张志刚和老总足足谈了一个多小时，老总始终是一副冷峻的脸，最后老总说：“你先休息一下，叫刘助理通知销售部全体人员，一小时后开紧急会议。”张志刚心里想：这一下肯定完蛋了。
当全体销售人员坐在公司会议室时，会场鸦雀无声，老总在会上重申了公司严格的销售纪律和财务制度之后，向张志刚表示深深的歉意。老总检讨自己对下属的关心不够，并告诉大家张主管家里出了大事，自己拿出两万块钱借给张志刚，并让张志刚签了借条并写明从每月工资里归还的具体金额。这下由挪用公款变成了老总和张志刚私人之间的债权债务的关系，公司的货款分文未少，交到了公司的财务科。
在企业工作四年之久的张志刚，被老总这种宽容的处世方法深深打动。
第二天，销售部办公室贴出了两份新的公告。一份是《某某总经理向张志刚的致歉信》，大致内容是由于老总对下属的关心不够，导致张志刚在很急的情况下挪用了公款，主要责任应由老总承担，并向张志刚和全体销售人员道歉，希望大家能够吸取教训，不能再出这种事情。另一份是《销售部门新增加三条措施的规定》，第一条，从即日起，每月的销售工作汇报不仅是产品的销量，客户的领导，市场信息等情况的汇报与总结，特别增加重要的一项，就是销售人员自己本身的情况，包括父母亲生活状况，身体状况，结过婚的人还要包括他们夫妻之间和子女情况的汇报。第二条，从老总开始，每个人每个月按照一定比例，从工资中拿出一定数额的钱，建立一个“爱心”互爱互助基金会，以应对销售人员本身或家庭的突发事情。基金会的会长由销售人员自己选定，老总只是一名会员而已。
基金的支出需要向大家完全公开。第三条，如果有因各种原因离开公司，可以按比例取走相应的那部分钱。
整个销售部的全体人员被老总的做法所感动，其中有一位销售人员说：“我们公司不大，产品也不是很畅销，但是我们有可信的公司做依靠，有爱心基金做保障，我们没后顾之忧，大家团结一致全身心地投入市场一线去拼搏。”张志刚留下了，销售人员的心更齐了。
现实中，很多领导总是习惯于对自己的错误采取一种极其宽容的态度。每每自己犯错时，他总会以失败是成功之母聊以自慰；而对于员工的错误，往往又会是另一副嘴脸，“我们追求完美！我们不允许失败！”
孩子们都是通过不断地摔跟头才最终学会走路的，又都是经过说错话才学会说话的。通向成功的路上一定会布满荆棘，不犯错就达到成功的路是没有的。
在管理事务中，领导者要学会宽容下属和别人的错误。但宽容并不等于是做“好好先生”，而是设身处地地替下属、别人着想。在批评的同时不忘肯定部下的功绩，以激励其进取心，并有效避免伤害其自尊和自信。一个懂得如何顾全部下面子的管理者不仅会使批评产生预期的效果，而且还能得到部下的大力拥戴。有了“波特定理”做向导，在批评下属的时候，一定会收到意想不到的好效果。
皮格马利翁效应：要习惯赞美别人每个人都希望得到别人的认可和赞美，希望得到他人的赏识，这是人的社会性的具体体现，也是人在社会生活中生存和发展的一种动力。
“赏识”可以使一个人身上的积极因素得到发挥和张扬，剔除直至消除消极因素，从而激发巨大的潜能和创造力。反之，如果向他人传递消极的期望，则会使他人产生更多消极的因素，进而影响了他的创造力，甚至自暴自弃。
人们会不自觉地接受自己喜欢、钦佩、信任和崇拜的人的影响和暗示。而这种暗示，正是让你梦想成真的基石之一。
皮格马利翁是塞普鲁斯的国王，同时也是一个极其优秀的雕刻家，他曾用象牙雕刻了一座美女像。他每天看着这座理想中的美女化身的雕像，竟然爱上了自己的作品，爱得很深，很投入，痴情的国王祈求神赋予雕像生命，神被感动了，让美女雕像活了，于是国王便娶她为妻。
期望和希望真的能变成现实吗？1968年，美国心理学家罗塔尔森和雅各布森做了一个有趣的实验：他们从一至六年级的学生成绩发展进行预测，并把他们认为有发展潜力的学生名单以赞美的口吻通知给学校的校长和有关老师，并再三叮嘱对名单保密。8个月后，他们又来到这所学校进行复试，出人意料的是，结果名单上的学生成绩有了显著进步，而且情感、性格更为开朗，求知欲望强，敢于发表意见，与教师关系也特别融洽。
实际上，这是心理学家进行的一次期望心理实验。他们提供的名单纯粹是随便抽取的。他们通过“权威性的谎言”暗示教师，坚定教师对名单上学生的信心，虽然教师始终把这些名单藏在内心深处，但掩饰不住的热情仍然通过眼神、笑貌、音调滋润着这些学生的心田，实际上他们扮演了皮格马利翁的角色。学生潜移默化地受到影响，因此变得更加自信，奋发向上的激流在他们的血管中荡漾，于是他们在行动上就不知不觉地更加努力学习，结果就有了飞速的进步。这个令人赞叹不已的实验，后来被誉为“皮格马利翁效应”或“期待效应”。
“皮格马利翁效应”告诉我们：“说你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不行，行也不行。”
作为企业的管理者，应该而且必须赏识你的下属，让他们感到你积极的期许和希望。积极的期望会使你的员工向更好的方向发展，能够更好地发挥他们的积极性、主动性和创造性，用更好的工作成果来回报你。
富兰·塔肯顿是美国前明尼苏达州海盗橄榄球队指挥反攻的四分卫队员。有一次，他参加一场要求他拦阻迅猛的擒抱员的比赛。以前，这个队的四分卫队员几乎从不进行拦阻。他们的重要性经常由防卫者来决定，因为这样的拦阻将使他们冒受严重伤害的危险。
开始时这个队的比分落后了，他们便亟待一次特别的得分机会。塔肯顿上场进行拦阻，跑垒者得到了一个底线得分，海盗队因此赢得了这场比赛。
第二天，队友们看着这场比赛录像。塔肯顿希望他所取得的成绩能得到嘉奖。但是他始终没有得到任何的赞扬。看完录像后，塔肯顿走近教练巴蒂·戈兰特，问道：“教练，你看见了我的拦阻没有啊？你怎么会没有任何看法呢？”戈兰特回答道：“我确实看见了这次拦阻，妙极了。塔肯顿，对于拦阻你总是干得很卖力，我思量用不着特别告诉你的。”塔肯顿回答道：“如果你再想让我去拦阻的话，你去干好了！”
看来，人是不能缺少别人的赞美的。上司应该要时时地赞美下属，那样将会带来很好的效果。同时，不仅要对表现优异的下属进行赞美，对那些表现欠佳的下属也不应该忽视，而应用赞美或赞扬来鼓舞他的信心。
古人云：“士为知己者死。”信任在人们的精神生活中是必不可少的。
他代表一种对人的价值的积极肯定和评价，信任意味着一种激励，这种激励可以激发人们积极而热情的情绪。正如一位员工说：“领导把我当牛看，我就把自己当成人；领导把我当人，我就把自己当成牛。”如果你给予周围的人一份信任，他会给予你十倍的回报。
管仲在做齐国宰相以前曾经负责押送过犯人，但他与别的押解官所不同的是，管仲并没有按预定行程押送犯人，而是让他们按自己的意愿来安排行程，只要在预定的时间内到达就可以了。犯人们感到这是管仲对他们的信任与尊重，因此，没有一个人中途逃跑，全部如期赶到了预定地点。
赞美、信任和期待具有一种能量，它能改变人的行为，当一个人获得另一个人的信任、赞美时，他便感觉获得了社会支持，从而增强了自我价值，变得自信、自尊，获得一种积极向上的动力，并尽力达到对方的期待，以避免对方失望，他会进步得更快，发展得更好。反之，向一个人传递消极的期望则会使人自暴自弃，放弃努力。我们要学会赞美别人。
阿伦森效应：善用褒贬，先贬后褒阿伦森是一位著名的心理学家，他认为人们在人际交往中大都喜欢那些对自己表示赞赏的态度或行为不断增加的人或事，而反感上述态度或行为不断减少的人或事。这种现象被称为“阿伦森效应”。
为什么会这样呢？其实主要是挫折感在作怪。从倍加褒奖到小的赞赏乃至不再赞扬，这种递减会导致一定的挫折心理，但一次小的挫折一般人都能比较平静地加以承受。然而，继之不被褒奖反被贬低，挫折感会陡然增大，这就不大被一般人所接受了。递增的挫折感是很容易引起人的不悦及心理反感的。
阿伦森做过一项试验：将实验人分4组对某一人给予不同的评价，借以观察某人对哪一组最具好感。第一组始终对之褒扬有加，第二组始终对之贬损否定，第三组先褒后贬，第四组先贬后褒。此实验对数十人进行过后，发现绝大部分人对第四组最具好感，而对第三组最为反感。
“阿伦森效应”在生活中也是随处可见的，比如：某位刚刚毕业的大学生找到一份国企的工作，从被保护的环境一下子跳入了一个竞争性的环境，很容易发生“适应不良症”。作为新人，刚开始时勤奋工作，渐渐得到领导和同事重视和赞扬，他很高兴。可是时间久了，他也从局外人逐渐成为局内人，同事和领导习惯了他的勤奋和努力，他受到的表扬和赞赏渐渐变得没有了。他感到不自在，感到自己可有可无，无足轻重，产生挫折心理，所以工作积极性大受影响，没有初来时的那股干劲了，孰不知这种由勤到不勤的转变，对领导和同事而言，同样会产生“褒奖递减”作用，形成“阿伦森效应”，对其表露出不满。这会进一步加剧该学生的挫折感，使其更加懒散，进而大家对他更没有好印象。这种恶性循环会使这位大学生越来越陷入一种非常失败的关系之中。
在宿舍楼的后面，停放着一部烂汽车，大院里的孩子们每到晚上7点时，便攀上车厢蹦跳，嘭嘭之声震耳欲聋，大人们越管，众孩童蹦得越欢，见者无奈。
有一天，一个人对孩子们说：“小朋友们，今天我们比赛，蹦得最响的奖玩具手枪一支。”孩子们呜呼雀跃，争相蹦跳，优者果然得奖。第二天，这位人又来到车前，说：“今天继续比赛，奖品为两粒奶糖。”孩子们见奖品直线下跌，纷纷不悦，无人卖力蹦跳，声音稀疏而弱小。第三天，这个人又对孩子们说：“今日奖品为花生米二粒。”孩子们一听都纷纷跳下汽车，一个劲地嚷嚷：“不蹦了，不蹦了，真没意思，回家看电视了。”
这个故事正好采用了“奖励递减法”，在“正面难攻”的情况下，这个策略起到了奇妙的作用。
国外一位老人，退休后想图个清静，于是就在湖区买了一所房子。
住下的前几周倒还太平。可是没过多久，有几个年轻人开始在附近追逐打闹、踢垃圾桶，更要命的是还经常大喊大叫。
老人受不了这些噪音，出去对这些年轻人说：“你们玩得真开心。我喜欢热闹，如果你们每天都来这里玩耍，我给你们每人一元钱。”年轻人当然高兴，既玩了还能得钱，何乐而不为呢？于是他们更加卖力地闹将起来。
过了几天，老人愁眉苦脸地跟大家说：“我到现在还没收到养老金，所以，从明天起，每天只能给你们五角钱了。”年轻人虽然显得不太开心，但还是接受了老人的钱。每天下午继续来这里打闹。
又过了几天，老人非常愧疚地对他们讲“真对不起，通货膨胀使我不得不重新计划我的开支，所以每天只能给你们一毛钱了。”
“一毛钱？”一个年轻人脸色发青，“我们才不会为区区一毛钱在这里浪费时间呢，不干了！”从此，老人有了安静悠然的日子。
在日常工作与生活中，应该尽力避免由于自己的表现不当所造成的他人对自己印象不良方向的逆转。同样，它也提醒我们在形成对别人的印象过程中，要避免受它的影响而形成错误的态度。巧用“阿伦森效应”，让它成为我们人际交往增值的妙招，也可以巧妙利用这一效应从而达到我们预期的目的。
冰山定律：了解真相之前不要轻易下定论对于冰山的理解，有以下意义：冰山露出的只是极小的一部分，而大部分的冰体却深深地潜伏于水面以下。露出水面的这个部分是很容易了解对付的，而没有露出来的那个部分才是真正可怕的，是冰山的真面目。
“冰山定律”告诉我们，在了解了真相之前不要轻易下定论，作决定，不要总凭自己的知觉和经验来看问题，对于一个企业也是一样，在了解事情的真相之前不要轻易作出决策，只有这样才可以避免盲目决策对企业造成的损失。
从前有一对十分相爱的新婚夫妻，生活极其贫困。
这一天，丈夫对妻子说：“亲爱的，我想到一个很远的地方工作，直到我有能力让你过上舒适生活的时候再回来，不过我对你只有一个要求，我不在家的时候不要背叛我，我也会对你一辈子忠诚。”妻子答应了他的要求。
这位丈夫历经长途跋涉，来到一个很大的庄园，他在这个庄园卖力地工作了二十年，中间从来没有休过假。
这一天，他对庄园的庄主说：“我要回家了。”
庄主说：“我会照二十年前的协议办事的。不过我有个建议：在你离去时，你可以选择要二十年的工钱，也可以选择要我给你三条忠告，当你考虑好之后给我答复。”
他想了整整两天的时间，然后找到庄主说：“我想要那三条忠告。”
庄主给他的三条忠告是：第一，永远不要走捷径。便捷而陌生的道路可能会要了你的性命。第二，永远不要对可能是坏事的事情好奇，否则也可能要了你的性命。第三，永远不要在仇恨和痛苦的时候作出决定，否则你会后悔莫及。
庄主接着说：“我送你三个面包，两个让你路上吃，另一个等你到家后和你的妻子一起吃。”
丈夫点了点头，辞别庄主，踏上了回家的路。
在一个十字路口处，他遇到了一个陌生人，那人告诉他：“你走的这条路太远了，我知道可以达到你家乡的捷径，几天就能到达。”他十分高兴，准备走上那人告诉他的那条捷径，这时，他想起了庄主对他的第一条忠告，于是他又返回到原来的那条路。最后他发现所谓的捷径是那人设下的谋财害命的圈套。
走了几天的路程，他又累又饿，发现了路边的一家旅店，于是他决定在此休息过夜。睡到半夜，他忽然听到一阵惨叫，他跳下床来，准备看外面发生了什么事情。在走出门的瞬间，他想起了庄主对他的第二条忠告，于是继续睡觉。
早晨起床以后，他正在喝茶，店主走过来问他是否在昨天晚上听到了恐怖的叫声，他回答说听到了。店主问他：“难道你对叫声不好奇吗？”他说不好奇。店主笑着告诉他：“你是第一个活着离开我这里的人，我有一个犯疯病的儿子，他喜欢用叫声引出客人，然后把他们杀死。”丈夫听完吓出一身冷汗。
丈夫离开这家旅店后继续赶路。在几天后的黄昏，他终于看到了自己家中的房屋，房顶上正缓缓地冒着炊烟，他可以依稀看到妻子的身影，但他发现，自己的家中并不是妻子一人，有一个男人正趴在妻子的膝头，妻子正在轻轻地抚摸那个男人的头发。当他看到这一幕时，内心充满了愤怒和仇恨，他想立刻将他妻子和那个男人一起杀掉。他正准备行动时，想起了庄主对他的第三条忠告，于是他劝告自己冷静下来。他告诉自己：虽然妻子背叛了我，但是我不能杀死自己心爱的妻子，我想要告诉妻子我始终忠诚于她，然后再回到庄主那里继续劳动。
当他敲开家门时，妻子惊喜的发现丈夫回来了，于是紧紧地抱住了他，此时他只想把怀中的妻子推开，但是他没有做到，只是流着眼泪对妻子说：“这二十年，我一直对你忠诚，可你却背叛了我。”妻子生气地说：“我等了你整整二十年，从没想过要背叛你。”丈夫疑惑不解地问妻子：“刚才和你在一起的男人是谁？”妻子说：“是我们的儿子，你走了之后我才发现自己怀孕了，今年儿子已经二十岁了。”
丈夫和妻子一起走进家中，他兴奋地抚摸着自己从未见过的儿子，他和儿子讲述着自己二十年的经历，妻子在忙着做饭，在吃饭的时候，他拿出了庄主送他的最后一个面包。掰开一看，里面竟是一笔不少的钱，这正是他辛苦二十年挣来的工钱。
对于一个企业来讲，管理者的主要工作就是决定企业的重要决策，为了保证决策的准确性，领导者首先要做到：不要迷信自己的能力和权威，而是要在了解事情的真相之后再作决策。如果在作决策之前不了解事情的真相，即使决策做得再完美再漂亮都无济于事，最终的结果都是以失败告终。
对于一个企业来讲，没有事先进行市场调查，就贸然制订产品的生产计划，是一个极其冒险的决策，往往会使企业受到巨大的经济损失。对于企业的管理者，无论制定什么决策，都要做到了解事情的真相，因为企业中常常会出现一些虚报、瞒报数据，甚至隐瞒事情真相这种现象，所以领导者在决策之前一定要认真调查，做到准确无误后，再作决策，也为时不晚。这是“冰山定律”给我们的重要启示。