第十章 效率法则——事半功倍的诀窍

同样一件工作，为什么你要一天才能完成而别人只需要半天甚至一个小时就能完成呢？为什么有时候你感觉自己在天天忙碌，而似乎没有任何成果，工作总是裹足不前呢？在工作和生活中，这些问题也许总是困扰着你。提高效率是一个刻不容缓的问题，在很大程度上要靠个人的体会、思考并掌握一定的方法和技巧，然后去改进它。

罗杰斯法则：实现构想，需要切实的行动一个企业要想发展，除了拥有好的策略、知名的品牌、先进的技术，更重要的是这个企业是否具有较强的执行力。因为一个企业能否更好地发展，20％靠的是企业的策划，60％靠的是企业内部各个层次人员的执行力。执行力是企业实现远大目标必需的途径和手段。在很多情况下，两个公司之间的竞争其实就是执行力的竞争，谁在执行力方面做得更加到位，谁就会领先于竞争对手。

美国IBM公司总裁罗杰斯指出：许多企业失败的根源在于企业本身不能有效地改变自己，不具备有效而完美的执行能力。他说：对目标怀有美好的构想虽然值得推崇，但是真正要实现梦想，还是需要实实在在的行动。一个企业，拥有伟大的目标，拥有好的决策、战略固然重要，但是如果它缺乏严格的执行力，再好的梦想、再精妙新奇的策略，都将是空中楼阁。

希尔顿靠经营旅店起家，他能在很短的时间内赚取大量的财富，很多人认为他肯定具有雄厚的资金积累，可出乎意料的是，在经营旅店生意之前，希尔顿手中仅有10万美金。这和他需要的100万美金相差甚远。他最初的梦想就是建造一个国际性的大旅馆。梦想固然重要，但是没有具体的行动，目标就永远无法实现。于是他决定寻找一个合适的地段，经过一段时间的调查分析，发现达拉斯是一个比较适合的城市，达拉斯虽然经济相当发达，拥有很多的石油公司，但是当时还没有一家高档次的像样的旅馆供有钱的商人们消费。

虽然此时的希尔顿已经为自己的梦想行动起来，但是他却面临着更大的难题。建一座国际性的大旅馆至少需要100万美元的巨额资金，而自己手中只有微不足道的10万美元，加上向朋友们借到的10万多美元，也就20万多美元的周转资金。于是他想到去银行贷款，但是他没有抵押，银行不会给他一分钱。在他处处碰壁，一筹莫展时，突然有一个奇妙的想法冒了出来：我为什么不能和地皮的主人商谈，以此作为抵押，再向银行贷款昵。

第二天，希尔顿就带了厚礼来拜见这块地皮所有者的律师，从律师的口中了解到地皮主人的爱好和性格特点。几天后，他就拜见了地皮的主人，和他商谈租赁地皮的事情。他首先告诉对方自己是一位经营土地的行家，又向对方讲述了自己建造国际大旅馆的美好前景，然后诚恳地对地皮的主人说：“为了建造一个国际性的大旅馆，我想买下你的土地，但是最近我遇到了资金问题。对此，我愿意付出更高的代价，出高价来租赁你的这片土地。虽然这样我不能很快拥有土地的所有权，却可以尽快地实现自己建设旅馆的目标，而且你也可以从中获得不少的租金。”

地皮的主人听后觉得可以接受，这样自己不但没有失去土地的所有权，还可以获得相当可观的利润，于是土地的主人让自己的律师负责和希尔顿谈土地租赁的事情。最后希尔顿以每年向土地主人交3万美金的费用租下了这片土地。

当希尔顿拥有这片土地的使用权之后，便可以以此为抵押，轻而易举地向银行贷到了自己所需数额的贷款。很快，他就开始施工建设旅馆，在一年的时间里，这座旅馆完工，并投入使用。正如希尔顿所料，旅馆营业后，受到很多顾客的欢迎，在第一年的经营中就获利100万美元以上。在希尔顿的精心经营之下，旅馆的生意兴隆，短短几年的时间，希尔顿不仅还清了银行的贷款，而且开始大量赢利。

希尔顿成功的例子告诉我们，一个人拥有美好的梦想固然重要，但是如果缺乏具体的行动，梦想就会变成不切实际的空想，不可能有实现的一天。只有在决定目标后，拥有极强的执行力，不折不扣的行动，才可以使美好的目标变成现实。

但是在现实中，很多人没有定力，对很多事情缺乏耐心，不能够长时间地坚持下去，总是在做一件事情的时候，又想起另一件认为更重要的事情，于是丢掉手中的事情，来忙其他的事情，不仅把自己搞得手忙脚乱，最终也没有完整地做好一件事情。这就是缺乏“执行力”的表现。

有一个农夫天不亮就到地里耕地，当他走到自己家的田地中时，发现耕地机中的油用完了，于是就匆匆忙忙地回家来加油；当他走进院子里，发现家里的母猪还没有喂，于是就准备喂猪；在他经过储存室时，看到篮子里的几个马铃薯，他突然想到马铃薯发芽的时间到了，于是就向种马铃薯的地中跑去；在半途中，他看到了一堆木材，于是又想起家中已经没有做饭的木柴，当他正想抱着木柴回家时，又看到了自己家中那只生病的老母鸡……很快太阳落山了。就这样，这位农夫白白忙活了一整天，油没有加成，田没有耕完，猪没有喂好，最后把自己搞得手忙脚乱，连连叫苦，却没有完成一件事情。

这个故事可以使我们明白，一个企业拥有完美的策略、目标固然重要，但是如果不具备严格的执行力，再好的战略都无法实施。当你有了一个好的策略和目标后，就要严格地执行。众多的企业事例证明：只有拥有巨大的执行力，才能够拥有强盛的竞争力。

棕熊法则：激励的方法不同，产生的绩效也不同有这样一个故事：

从前有黑熊和棕熊两个家族，它们都喜食蜂蜜，并世世代代以养蜂为生。有一天，黑熊和棕熊决定比赛，看谁在一年中生产的蜂蜜较多。

回家后，黑熊认真思考该如何战胜棕熊，他认为蜜蜂采蜜的多少取决于他们每天访问花儿数量的多少，于是他花了一大笔钱，买回来一套可以测量蜜蜂每天访问花儿数量的仪器。为了激励蜜蜂们努力工作，黑熊每个季度都要公布每只蜜蜂访问花儿的数量，并对访问花儿数量最多的蜜蜂设立了重大奖项。它的目的是为了提高每只蜜蜂访问花儿的数量，但它从不告诉蜜蜂们正和棕熊进行采蜜比赛。

但是棕熊认为一个蜜蜂酿蜜的多少取决于它每天采回来的花蜜的多少，一只蜜蜂每天采的花蜜越多，它酿的蜂蜜就会越多，于是他告诉所有的蜜蜂他正在和黑熊进行比赛，看谁在一年中生产的蜂蜜最多。

他只是花了很少的钱买回一套可以测量蜜蜂每天采回花蜜数量的仪器，并每天公布每只蜜蜂采回花蜜的数量，它也为蜜蜂们制定了一套奖励制度，对一个月中采回花蜜最多的蜜蜂进行重奖，而且如果这个月的采蜜总量高出上个月的总量，就会根据他们采回花蜜数量的多少对所有蜜蜂进行不同程度的奖励。

一年的时间很快过去，黑熊和棕熊各自带着自己的蜂蜜来参赛，结果发现黑熊所酿的蜂蜜还不到棕熊的一半。

这是为什么呢？我们来分析一下原因：虽然黑熊的测量仪器精密，但它进行评估的绩效是访问花儿的数量，与最终蜂蜜的数量无关。黑熊手下的蜜蜂，为了追求每天的访问花的数量，都不用心采蜜，如果在一枝花上采的花蜜越多，就会造成访问花儿数量的减少。而且为了在相互竞争中取胜，所有的蜜蜂都不会向同伴们泄露自己的信息，比如，一只蜜蜂发现了花丛，它不会把这个信息告诉其他的蜜蜂，只是独自享受。而棕熊手下的蜜蜂们想法则不相同，由于棕熊的奖励并不仅仅限制在一只蜜蜂的身上，为了能够采到更多的花蜜，为了使每只蜜蜂都能获得奖励，它们会分工合作。那些嗅觉灵敏，飞行速度较快的蜜蜂负责寻找花丛的来源，然后再把消息告诉力气大的蜜蜂，让它们采集花蜜，其余的蜜蜂们则留在家中，负责把采回的花蜜酿制成蜂蜜。虽然采蜜最多的蜜蜂会获得较多的奖励，但是在相互合作的过程中所有的蜜蜂都得到不同程度的奖励，所以这些蜜蜂并不会为了自身的利益而相互排斥。

从这个故事中我们可以明白：一个企业的绩效如何，关键在于认清问题的实质，然后巧妙地采取激励措施。激励是提高绩效的一种手段，但是激励的方法不同，产生的效果也截然不同，激励员工之间的竞争是必要的，但是在相比之下，激励团队内所有的员工会产生更为显著的效果。

对于一个企业来讲，绩效管理必须要从动态性、前瞻性的角度出发，不仅要保证每一个细节都执行到位，还要做到使整个团队相互协调，每一个人的工作都相互联系，达到共同协作的目的。

某一大型家电集团有一个下属洗衣机厂，在1996~2000年之间，业绩显著，一直占据全国洗衣机市场的前五位，但是在2001年，其洗衣机市场销售率突然下降20％。最后经过调研发现，市场占有率急剧下降的原因主要在于顾客对产品的售后服务不满意。虽然售后服务由各地的经销商负责，但这也和厂家内部的管理有关。

追究这种现象的根本起因，缘于1998年公司采取了管理绩效体系改革，为了刺激洗衣机销量的增长，实现当年的销售目标，公司对销售人员实行了高额奖励，虽然在短时间内实现了2000年洗衣机销售额的快速增长，但却导致产品的售后服务质量的下降。在激烈的市场竞争中，由于销售渠道的基础管理不够扎实，所以在2001年使得洗衣机的销售额急剧下滑。销售部门对企业的绩效考核标准不满，认为考核标准缺乏合理性，他们认为销售部门的绩效标准远远高于生产部门和职能部门；而制造部门也开始抱怨销售部门缺乏预测市场前景的能力，从而导致生产出的产品大量积压，造成公司资金周转困难。

最后公司高层领导研究发现，之所以会出现这种局面，主要与片面追求产品数量增长，而忽视了企业的战略规划和绩效管理制度。于是，公司领导迅速对这种不合理的绩效管理机制进行调整，在重视销售部门、提高销售业绩的前提下，更要重视企业的战略规划和均衡的发展。

在公司内部，由高层领导带头对采购部门、生产部门、销售部门、人力资源部门、财务部门等进行协调，将绩效考核指标分解到各个部门，并由各部门的负责人落实具体的绩效管理方案，做好各个部门目标完成的进度图，并及时向上级部门反馈超额完成目标的经验和未完成基础目标的原因所在，然后再对各个部门的作业链进行连接，使每一个部门之间环环相扣，比如，对上一环节部门的评价由下一个部门完成。经过这样的绩效改革调整，公司的售后服务质量有了较大的提升，销售量也慢慢上去了。

作为企业的管理者，首先要认清公司的绩效目标，然后明确各个部门、各个岗位的职责，确定具体的工作计划，把整体目标分解到各个部门进行完成，使所有的人做到各尽其责。并对不同的部门进行具体的绩效考核与各种激励，这在很多时候都是提高绩效的主要手段和方法。

倒U形假说：个人的工作效率和外界刺激有关“倒U形假说”认为，一个人的工作效率和他所面对的外界刺激有着重要的关系。面对一项工作，如果你没有丝毫的兴奋或压力，会缺乏工作的动力，就很难把工作做好；然而，当你处于一种极度的兴趣或压力状态时，更会变成阻力，同样无法把工作做好。只有处于一种适度的外界刺激时，才可以把工作做得最好，这就是所谓的“倒U形假说”。

在一次重要的跳高比赛中，一位优秀的运动员还差一步就可以拿到世界冠军的金牌，因此，在关键的时刻，教练鼓励他说：跳过你面前的2厘米，你就可以得到梦寐以求的别墅。然而面对别墅的诱惑，他依然没有跳过那关键的2厘米。而在另一次的运动会上，跳水王子也面临着争夺金牌的最后一跳，当时他已经受伤，教练很为他的成绩担心，但是依然鼓励他：跳完这一次，你就可以回家吃你妈妈做的蛋糕了，也正是妈妈做的蛋糕的诱惑，竟然使他在受了伤的前提下夺得金牌。同样都是激励，别墅和蛋糕却起到了截然不同的效果，这就是“倒U形假说”在起作用。

其实，“倒U形假说”类似于我们常说的“度”，即做什么事情都要掌握一定的分寸，过度和不及都无法达到理想的效果，同理压力的大小也要适中。

一位心理学家说过：“压力就像小提琴的琴弦，没有压力就无法产生音乐，但是如果压力过大，绷得太紧，又容易使琴弦断掉。”正如“井无压力不出油，人无压力轻飘飘”，只有适度的压力才可以使员工达到理想的工作效率。一个企业领导应当明白，压力过小容易让一个员工过度放松，行动怠慢；压力过大，超过员工承受的范围，又容易使其处于一种过度紧张的状态，阻碍工作的效率。所以，只有适度的压力才可以激发一个员工的创造性，挖掘他的潜力，使它具有挑战自我的勇气，从而提高工作的效率。

一个在银行上班的职员，由于刚刚大学毕业，没有接触过如此多的金钱，每当面对顾客交给他的巨额钱款时，生怕自己不小心出现差错，所以总是处于一种极度紧张的状态，结果他在工作中时常出现差错，不久就被银行辞掉了。

阿江在一家外企上班，他感觉自己对待工作非常主动，所以总是告诉自己的上司：不要给我施加任何压力，我会把自己的工作做好。一次，公司准备讨论一次重要的销售策划，并强行要求员工在一天内制订出一个完整的方案，然后提交到经理办公室进行审核。此时，由于阿江习惯了在没有压力状态下工作，突然遭遇如此压力，使他感觉手忙脚乱，面对工作没有任何的思虑和头绪。一天的时间很快过去，阿江焦急紧张地度过了一天，别说一个新奇的方案，就连一个简单的方案也没有想出，最后看着别人都拿着自己的方案进行讨论，自己只有黯然神伤。也就是在这次的方案决策中，本来工作能力和自己相差甚远的同事小琳成了公司小有名气的人物，不仅升了职，还得到加薪，阿江为此后悔莫及。

通过以上的“倒U形假说”，我们能够认识到：太大或者太小的压力都会对员工的绩效造成不良的影响。从某种意义上来说，一个优秀的管理者只有为员工提供恰到好处的外界刺激，才能促使员工为公司创造更大绩效。

不值得定律：合理运用资源和时间，把值得做的事做好每一天，我们都要做许多事情，有些事做了半天之后，才发现实际上根本没必要去做。事分轻重缓急，价值也分大小，我们的内心一定要存有一把标尺，衡量一下哪些事值得我们去做，哪些事不值得我们去做。只有“选择你所爱的，爱你所选择的”，才会激发自己的激情与才能，才能把事情做好。

“不值得做的事情，就不值得做好”，这是“不值得定律”最直观的表述。

这个定律反映出人们的一种心理，一个人如果从事的是一份自认为不值得的事情，往往会持冷嘲热讽、敷衍了事的态度。不仅成功率小，即使成功，也不会觉得有多大的成就感。

哪些事值得做呢？一般而言，这取决于三个因素。

第一，价值观。只有符合我们价值观的事，我们才会满怀热情地去做。

第二，个性和气质。一个人如果做一份与他的个性气质完全背离的工作，他是很难做好的。如一个好交往的人成了档案员，或一个害羞者不得不每天和不同的人打交道。

第三，现实的处境。同样一份工作，在不同的处境下去做，给我们的感受也是不同的。例如，在一家大公司，如果你最初做的是打杂跑腿的工作，你很可能认为是不值得的，可是，一旦你被提升为领班或部门经理，你就不会这样认为了。

总之，值得做的工作是：符合我们的价值观，适合我们的个性与气质，并能让我们看到期望。如果你的工作不具备这3个因素。你就要考虑换一个更合适的工作，并努力做好它。

在生活中，有太多的事情都不值得我们去做，有些人为了“芝麻绿豆”的小事大动干戈，在智者看来这完全是在浪费生命。关键是我们要明确自己的人生目标和价值观，找到我们在社会中的职业坐标，也就是找到心中的那把标尺，这样我们就不会为那些无谓的事去浪费时间了。

对于个人来说，应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种，然后为之奋斗。选择你所爱的，爱你所选择的，才可能激发我们的斗志，也可以心安理得。对一个企业或组织来说，只有让员工觉得自己所从事的是值得做的事情，才会大大地激发员工的工作热情，提高工作效率。所以，作为企业或一个组织，就应该对员工的性格特性进行深入分析，并根据分析结果合理分配工作。比如，让富有权力欲的员工担任他能胜任的主管工作；让富有成就欲望的员工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作，并在完成时给予及时的肯定和赞扬：让独立意识不强的员工参与那种要由一个团体共同完成的工作等。

王磊是计算机专业的硕士生，毕业后去了一家大型软件公司工作。

工作没多久，他就凭借深厚的专业基础和出色的工作能力，为公司开发出了一套大型财务管理软件，得到了单位同事的称赞和领导的肯定。去年还被提升为开发部经理。

他不但精通技术，还是一个值得下属信任和尊敬的上司，开发部在他的领导下取得了不凡的业绩。公司老总认为王磊是个人才，就把他提升到总经办，负责全公司的管理工作。

接到任命通知后，王磊并不高兴，因为他深深知道自己的特长是技术而不是管理，如果去做纯粹的管理工作，不但会使自己的特长无法发挥，还会使自己的专业技能荒废掉，尤其重要的是自己并不喜欢做管理。

可是，碍于领导的权威和面子，王磊还是接受了这份对于他来说不值得做的事情。果然，接下来的一个月他虽然做了很大的努力，但结果却令人失望，上司也开始对他施加压力。现在的王磊不但感到工作压抑，毫无乐趣，还越来越讨厌这个职位，最后还是跳槽了，做回了自己的老本行。

从这个故事中我们看出，王磊得到领导和同事的肯定是好事，但是让他做一些他不擅长的事情，不感兴趣的工作，就是在平白无故消耗他的精力。王磊的跳槽正好反映了“不值得定律”：不值得做的事情不要做，把自己认为值得做的事情努力做好。

沃尔特·克朗凯特曾经是美国著名的电视新闻节目主持人，在他很小的时候就对新闻感兴趣，在他14岁上中学时，他还成了校报《校园新闻》的小记者。

每周学校会请休斯敦一家日报社的新闻编辑弗雷德·伯尼先生来给小记者们讲授1个小时的新闻课程，并指导校报的编辑工作。有一次，克朗凯特被安排写一篇关于学校田径教练卡普·哈丁的文章。

可是，那天正是克朗凯特一个好朋友的生日，他必须去参加朋友的生日聚会，克朗凯特只好胡乱对付了一篇稿子交了上去。

第二天，克朗凯特被弗雷德叫到办公室。弗雷德很生气地说：“克朗凯特，你的文章糟糕极了，根本就不像一篇采访稿件，很多该问、该写的都没有做，你甚至连被采访者是干什么的都没问清楚。克朗凯特，你应该记住，如果有什么事情值得去做，就得努力把它做好，这样才能对得起自己。”

从此以后，克朗凯特就把“如果有什么事情值得去做，就得努力把它做好”作为了自己的座右铭，一直鞭策了他70多年，正是因为这句话，克朗凯特视新闻事业如生命一样热爱。

对于任何一个人来说，自己感兴趣的、自己喜欢的任何事情，只要你认为值得去做，就要付出百倍努力把它做好，我们要忠于自己的选择，这样才能在人生的道路上创造辉煌。

鲇鱼效应：活力来源于压力和挑战一个人没有竞争对手，就会固执己见、墨守成规，不学习和接受新知识、新事物，他就永远不会进步；一个企业没有竞争对手，就会因循守旧、固步自封，不走创新之路，不仅不能发展，还会被市场所淘汰，就不会有更好的发展。由此可见，活力来源于竞争，来自于压力和挑战。

很久以前，挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活鱼。但是从深海捕捞的沙丁鱼，总是还没到达岸边就已经口吐白沫，渔民们想了无数的办法，想让沙丁鱼活着上岸，但都失败了。然而，有一条渔船总能带着活鱼上岸，他们带来的活鱼自然比死鱼的价格贵出好几倍。

这是为什么呢？这条船又有什么秘密呢？

原来，他们在沙丁鱼槽里放进了鲇鱼。鲇鱼是沙丁鱼的天敌，当鱼槽里同时放有沙丁鱼和鲇鱼时，鲇鱼出于天性会不断地追逐沙丁鱼。在鲇鱼的追逐下，沙丁鱼拼命游动，激发了其内部的活力，从而活了下来。

这就是“鲇鱼效应”的由来，“鲇鱼效应”的道理非常简单，就是人们通过引入外界的竞争者来激活内部的活力。

在我们周围这种现象随处可见，比如你坐公共汽车，司机开车很慢，你正着急时，后面又来了一辆车，这时，你所在车的这个司机，就会加快速度甩掉后面的车；学生做作业，一个学生一边玩一边做，不着急，当老师说别的同学都快做完了，那个学生就有了紧迫感，就会专心致志地做作业了；赛跑，如果没有后面选手的追赶，处于领先位置的选手就不可能有那么大的动力拼命奔跑，也不能有一次又一次的世界纪录被打破等等，这些都是“鲇鱼效应”的反映。

“鲇鱼效应”对于“渔夫”来说，在于激励手段的应用。渔夫采用鲇鱼来作为激励手段，促使沙丁鱼不断游动，以保证沙丁鱼活着，以此来获得最大利益。在企业管理中，管理者要实现管理的目标，同样需要引入鲇鱼型人才，以此来改变企业相对一潭死水的状况。管理者不仅要掌握管理的常识，而且还要求管理者在自身素质和修养方面有一番作为，这样才能够领导好鲇鱼型人才，激发他们的工作热情，才能够保证组织目标得以实现。因此，企业管理在强调科学化的同时，应更加人性化，以保证管理目标的实现。

拿破仑曾经说过这样一句话： “狮子率领的兔子军远比兔子率领的狮子军作战能力强。”这句话一方面说明了主帅的重要性，另一方面还说明这样一个道理：智慧和能力相同或相近的人不能扎堆儿。能人扎堆儿对企业发展不利。

3个能力高强的企业家合资创办了一家高新技术企业，并且分别担任董事长、总经理和常务副总经理的职位。一般人认为这家公司的业务一定会欣欣向荣，但结果却令人大失所望，这家企业非但没有赢利，反而是连年亏损。

原因是不能协调，3个人都善决断，谁都想说了算，又都说了不算，最后啥事也没干成，管理层内耗导致企业严重亏损。这家公司隶属于某企业集团，总部发现这一情况后，马上召开紧急会议，研究对策，最后决定让这家公司的总经理退股，改到别家公司投资，同时也取消了他总经理的职位。有人猜测这家亏损的公司再经这一番撤资打击之后，一定会垮掉，没想到在留下的董事长和常务副总经理的齐心努力下，竟然发挥了公司最大的生产力，在短期内使生产和销售总额达到原来的两倍，不但把几年来的亏损弥补过来，并且连连创造出相当高的利润。而那位改投资别家企业的总经理自担任董事长后，充分发挥自己的实力，表现出卓越的经营才能，也缔造了不俗的业绩。

三个都是一流的经营人才，可是搭配在一起却惨遭失败。而把其中一个人调开，分成两部分，反而获得成功，关键在人事协调上。每一个人都有他的智慧、思想和个性，如果意见不一或个性不投缘，往往容易产生对立和冲突，这样一来，力量就会被分散或抵消。一加一等于二，是尽人皆知的算术问题，可在用人上就不同了。配置得当，一加一可能等于三，等于四，甚至等于五；配置不当，人员失和，一加一可能等于零，也可能是个负数。

一个单位或一个部门的管理人员，最好不要都配备精明强干的人。盲目引进会造成“鲇鱼”未到，“沙丁鱼”开溜。企业决定是否引进“鲇鱼”

时，一定要看有没有实际需要，如果盲目引进，就可能使一些有抱负的“沙丁鱼”由于看不到希望而另谋高就。

鲇鱼似一针兴奋剂，神奇般地显示了强大的外驱力，调动了沙丁鱼蛰伏的潜能，获得了既在情理之外又在意料之中的奇效，不失为一个整饬懒散、激励后进的灵丹妙方。人只有不断挑战自己，参与竞争，才能更快地成长和发展。安于现状，只能一事无成。而且每一个人天生就有规避风险的本能，在工作中对自己无利可图就会尽量偷懒，但是同时人的潜能又是无限的。要释放人的潜能，就需要进行潜能激发，让人进入能量激活状态。如果一个组织中所有成员的能量都处于激活状态，那么整个团体的战斗力就会得到激发，企业占领市场、保有市场才有了坚实的基础，这样才能使企业在市场大潮中搏击风浪，增强生存能力和适应能力。

飞轮效应：持之以恒，最终将会达到目标“飞轮效应”是指：你要想使一个静止的飞轮转动起来，必须在开始的时候用很大的力气，你第一次推它也许只动一点，你继续推，它运动的速度开始加快，而且会越转越快，只要达到某一临界点后，飞轮的重量和冲力会成为推动力的一部分。这时，你无须再费更大的力气，飞轮的速度也会变得更快，这就是所谓的“飞轮效应”。

关于“飞轮效应”，有一个令人深思的寓言故事：一天，一只老虎看到了一架巨大的风车，它认为自己力大无比，就试图推动风车，但由于风车的轮子非常沉重，在它的推动下，轮子丝毫没有转动。这时他看到一只瘦小的猴子，就一手抓住这只猴子，并威胁猴子说：你如果有本事推动这只巨轮，我就不吃掉你，放你一条生路。

猴子听到后，竭尽全力地去推这只巨轮，但巨轮丝毫未动。为了逃生，猴子并没有放弃，而是不顾一切地推着巨轮，费了九牛二虎之力，轮子终于有了动静，猴子继续推，巨轮开始缓慢地转动，一圈、两圈，这只轮子转动得越来越快，最后，这只猴子只需轻轻地用力，轮子就可以飞快地转动。老虎看到这一情景，认为这只猴子是一只力大无比的猴子，于是惊慌而逃。

著名管理专家吉姆·柯林斯说：一个公司从优秀到伟大的转变过程中，根本没有什么“神奇”的标志性时刻，成功的唯一方法就是具有清晰的思路、坚定持久的行动，而不是所谓的灵感和机遇。成功需要你排除一切干扰，把全部的精力放在这件事情上，然后脚踏实地、全力以赴去实现自己的目标。刚开始可能会遇到较大的困难，然而一旦坚持过这一阶段，接下来可能就会是繁荣。

吉姆·柯林斯是克罗格公司的总裁，在公司遇到危机时，他没有一蹶不振，也没有用煽情的演讲来打动员工。在关键的时刻，他运用了“飞轮效应”。他组建了一个团队，共同推动企业的“飞轮”，最终用实实在在的业绩和效益证明了自己的方案是可行的。员工们看到企业改革后的突出业绩，因此充满信心，并以自己的行动为改革作出贡献。此时，企业的发展就如同快速转动的飞轮，自动而轻松地转动起来。

很多企业能够从众多的竞争对手中脱颖而出，甚至在生死攸关的时刻起死回生，并不是他们具有妙手回春能力，而是因为他们的领导懂得运用“飞轮效应”，在紧急关头齐心合力，在不懈的努力下挽救了公司。

每一个企业的发展过程都如同推动飞轮的过程。起初，尽管竭尽全力，却不见有太大的进步，但是当推动企业发展的能量积累到一定的程度，达到某一临界点，企业就会轻松自如地运转起来，然后进入到飞速发展的时期。我们应该明白，万事开头难，既然能够迈出最艰难的第一步，只要坚持不懈，最终都会达到自己的目标，在管理者和员工的齐心协力下，把一个名不见经传、普普通通的公司变成一个规模宏大的企业。

帕金森定律：警惕人浮于事的“职场污染病”

美国著名历史学家诺斯古德·帕金森通过长期调查研究，写了一本名叫《帕金森定律》的书，他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一位不称职的无能的官员一旦占领了重要的岗位，整个机构就会庞大膨胀，自然也就形成庸人居于高位的一种现象，使整个系统处于一种无法自拔的恶性循环状态。

一个不能称职的官员有三种选择：第一，把职位让给有能力有才干的人；第二，让一个能力强的人来协助自己的工作；第三，找两个能力比自己还要差的人做自己的助手。很明显，第一条路是行不通的，因为没有人愿意把自己的职权拱手让人；第二条路也难以行通，因为这样助手会成为自己的竞争对手。为了安全起见，最后只有选择第三条路。于是，两个无能的助手分担了他的责任，很快助手也遇到了同样不胜任的问题，于是上行下效，自然就形成了一种臃肿、工作效率低下的组织体系，从而形成了一种人浮于事的官场污染病。

领导A担任一个新的职务之后，感觉自己有点难以胜任，于是就找了B 和C作为助手，然后把工作分给B和C来一起承担，一段时间后，B感觉自己的工作量实在太大，于是考虑为自己找两个助手D和E，来分担自己的工作，C看到B找了两个助手后，清闲起来，为了模仿B，也为了在竞争中处于一种平衡的状态，于是也为自己找了两个助手F和H。这样下来，本来是1个人的工作，现在却要7个人来完成。原来起草1个方案只需A1个人工作就可以，现在要考虑7个人的观点，当他们的观点有分歧时，就会产生矛盾，然后要想办法解决不断发生的矛盾，可能原来1天就可以完成的任务现在7天也难以完成，不但降低了工作的效率，而且由于人员过多，从而使每个人的精力都发生内耗，把很多的时间和精力用在对付内部竞争对手的身上。在1个组织中，自上而下，组织中的工作人员像金字塔一样不断地增长膨胀，一级比一级的人数多，看似每一个人都在忙碌，但组织的工作效率却越来越低。

“帕金森定律”把一些组织中过度臃肿、人浮于事、相互扯皮的现象描写得形象真实，入木三分。一些大权在手的无能领导，为了维护自己的利益，保全自己的职位，总是以公谋私，任人唯亲，把一些无能的亲信安排在自己的身边做事，以巩固自己的地位。而那些有才干有能力的人才却处处受到排挤、压制，甚至陷害，从而导致有才能的人怀才不遇，自暴自弃，而无能者高高在上，胡作非为。

在企业的管理中也常常会出现“帕金森现象”。

有一家企业，经过老板的不断努力，企业呈现出良好发展状态，为了发展的需要，老板必须要聘用一名有真才实干的人来帮他打理整个公司的事务。于是，他要招聘一个总经理助理，来应聘的人络绎不绝，个个都相当优秀出色，但是老板最终选中了不仅拥有丰富的工作经验，又曾经在美国读过MBA的小王来担任这一职位。老板认为，所有的财产都是我的，你只是一个为我工作的无产阶级，如果你表现出色，我就拿高薪聘你，如果你不能做出业绩，我再赶你离开也不迟。小王上任后，果然表现出色，在他和老板的共同努力之下，公司很快地发展壮大起来。

随着进一步的发展，公司需要融入新的力量和血液，而且由于小王年龄不断增长，很多新的信息也难以接受，所以老板决定再招聘一名员工作为小王的助手。

老板看中了两个人选，一个是刚刚重点大学毕业的研究生，虽然缺乏工作经验，但却具有一定的潜力；另一个是有多年实际经验的实干家，老板左右徘徊，拿不定主意，于是就让小王自己选择，最终小王选择了刚刚毕业的大学生作为自己的助手。

在选择人才方面，老板和小王站在不同的位置，所以他们考虑的事情也不一样，老板是公司的主导，具有决策权，不怕失去自己的权利，而小王就有所不同，他只是为老板打工，如果选择比自己强的人作为助手，虽然可能会为公司作出更大的贡献，但也有可能因为助手表现出色从而取代自己的位置。为了自己的利益着想，小王只好选择不具竞争力，没有经验的大学毕业生作为自己的助手。但是如果一直这样下来，每个人都选择比自己差的人作为助手，自然对公司的发展不利，最后形成一种人浮于事的臃肿组织，不利于企业的发展。

在企业的管理中，如果不及时控制“帕金森现象”的发生，就会影响公司的发展，那些不称职的无能的管理者为了保住自己的职位，就会选择比自己更无能的下属，这样会导致企业的人数在不断地增长，而工作的绩效却在不断地下降，最后形成一个工作效率低下、机构臃肿的领导体系，从而阻碍企业的发展。

求真法则：求真务实是提高绩效的根本对于一个企业来讲，要想提高绩效，必须要做到求真务实，立足于企业发展的实际，根据企业的具体情况制定适合企业发展的战略决策。

绩效是评价一个企业发展速度快慢的重要指标之一，一个不断发展壮大的企业总会有较高的工作绩效。对于一个强大企业来讲，绩效的大小不仅仅取决于企业的决策层，更重要的是企业应该具有求真务实的精神。就算企业拥有很好的决策，但总是好高骛远、不切实际，一味地追求不切实际的目标，不把工作落实到具体的行动之上，再好的决策，再大的目标，都是空谈。

认识规律，遵循和运用企业发展的规律，是求真务实的根本要求，而实现企业的可持续健康发展，是这一根本要求的具体体现。总之，求真务实，不能仅停留在口号上，更不能不讲规律，不讲客观，行求真务实之名，务科学发展观之虚。这样不仅达不到企业绩效的目标，反而会让企业遭受沉重的打击。

在制定企业发展的策略上，安钢就遵循了求真务实的原则。面对日益强烈的市场竞争，安钢既没有低估自己，也没有好高骛远，而是脚踏实地发展自己的企业。他们根据自身的实际情况，制定了“三步走”的发展策略。第一发展阶段是在豫北(安阳)建设800万吨的精品板基地，第二阶段是在豫南(信阳)建设200万吨的建筑钢材基地，第三阶段是在豫西(洛阳)建设80万吨的优质钢材基地。这三个不同的发展阶段之间有着密切的联系，他们相互制约，互为因果。

安钢公司“三步走”的发展策略，不仅符合多数普通企业的发展要求，而且符合自身的发展要求，不仅体现了企业决策者的英明和气魄，而且每一个步骤都切实可行，具有很强的操作性，并不是纸上谈兵。安钢公司始终坚持求真务实的原则，脚踏实地地实现自己的目标计划，他们正向着装备的大型化、工艺的现代化、产品的专业化方向发展。安钢的领导者以开放的思维方式，思考企业的发展前景，争取打造钢铁强厂，建百年优势企业。在求真务实，脚踏实地的精神指导下，安钢很快将成为中原大地最大的现代化钢铁集团公司，在同行业中处于不可替代的位置。

所以，对一个企业来讲，提高绩效并不在于你的想法多么伟大，而在于你是否具有较强的行动力和坚持求真务实的精神。只有做到脚踏实地地工作，才能赢得商场上的成功。