第三章　风险详解

一、项目都有哪些风险

但凡看过项目管理或者金融学等相关书籍的朋友都会有一个感触，一旦说风险，很多书籍往往会逻辑缜密地罗列一大堆所谓的风险因素，事无巨细，尽可能不漏一项。那些书多半会从风险管理的基本程序，包括风险识别、风险评价、风险控制和风险管理等环节开始介绍，然后再把风险进行分类，划分为市场风险、政策风险、管理风险、法律风险等，再逐一展开，但读完以后，我们往往一点也没记住，因为实在是太晦涩了，我们很难在这么多风险之间建立一个令人记忆深刻的核心的联系纽带或逻辑。

本书对风险的定义采用非学术的定义方式，尽可能以形象易懂的方式让大家理解并记住。结合第二章关于IRR的详解内容，大家可以把不能保障未来现金流按预测状态或者更好状态实现的所有不利因素，都看成风险因素。

因此分析角度就简单了，只有利润层面、分红层面、未来退出层面的风险。

首先要保障有利润，这样才有分红的基础；其次要保障有了利润还要愿意分红、应该分红、有现金分红；最后才是能通过退出方式收到最后一笔现金。

二、利润层面风险

所谓利润层面的风险，就是指被投资企业未来不能实现预计的利润水平。

要保障利润的实现，我们首先要理解利润是怎么形成的。利润是销售收入减去成本费用和税金后的结余。也就是说，利润的一切起源在销售收入，销售收入存在的底层逻辑是被市场认可，说明企业的所有行为是有意义的，换句话说就是整个企业的盈利模式是正确的，盈利模式的正确是企业能够活下去和继续发展的根基。这就是为什么盈利模式是创业者在第一次见投资人的时候总会被问到的一个问题。除了盈利模式正确、可持续风险以外，我们按事物存在的前提及继续存在的各必要条件的逻辑顺序，将包括盈利模式风险在内的一系列保障利润的风险因素罗列如下：

①盈利模式的可持续风险；

②市场规模的持续风险；

③市场占有率的持续风险；

④产品的可持续（替代品）风险；

⑤管理效果（如保障研发销售、节省成本费用、团队的执行力等可持续优秀经营状态）的可持续风险。

为了让大家理解和记忆上面这个顺序，我们简要阐述一下为什么是这么个逻辑顺序：首先，盈利模式正确且可持续，企业的方向才是正确的，所做的一切才是有必要的，才能活下去；其次，企业要想在这个正确的方向上获得成功，就要尽可能地保障市场规模足够大，而不是一个萎缩的市场；再次，要在这个市场中尽可能地扩大自己的市场占有率，在市场竞争中始终占据上风；然后，企业自己的产品（战术层面）要有可持续的能力，即市场需求存在，自己的产品不会被别人的产品打败；最后在内部因素方面，企业团队要有持续的稳定表现，最终呈现出的管理效果是销售收入的稳定增长，成本费用不变或下降。

搞清楚这个由表及里的逻辑以后，我们接下来将详细阐述各风险因素的内涵。

1. 盈利模式可持续风险

盈利模式有千万种，但最终总结到本质层面的就两种：

第一种是第一次发现某种需求后靠提供产品或服务满足需求而获得利润的类型（这种类型本书称之为“原创需求满足模式”）；

第二种是在别人已经发现了一些需求后通过提供更节约成本的方案或产品而获得利润的类型（这种类型本书称之为“改善需求满足模式”）。

本书之所以要做出这样两种划分，是因为这两种盈利模式代表了完全不同的收益水平。第一种原创需求满足模式往往因为创新，因为产品供给的稀缺而可以享受到一定期限内的超额利润，而第二种改善需求满足模式则在一开始就面临着原来固有市场中一部分老客户的习惯抗性，一开始就存在着竞争者，因此第二种类型的利润水平相对不及第一种高。

想明白了这两种类型的划分方式，我们举一个例子加深理解——相机胶卷的案例。人们有照相的需求，在以前使用胶卷的时代，人们拍照后需要洗照片，如果拍得不好，重拍的时间成本和经济成本就比较高，胶卷使用完了还需要更换胶卷，这多少有些不方便。商家发现人们有自己便捷拍照和保存相片的需求，后来数码相机的问世，彻底解决了这些问题，一直存在的需求得到满足。数码相机的问世，在早期获得了超额的利润，而原来的胶卷生产企业，则因盈利模式不可再持续，纷纷倒闭。再举一个关于盈利模式可持续风险的案例：在微信出现前，人们发送短信、打电话都是通过几大运营商提供的服务完成。微信出现以后，这些功能通过微信即可完成，而且几乎是免费的。这对运营商的短信业务构成极大的威胁，原来靠短信业务盈利的模式几乎在一夜之间就宣告结束了。

大家此时就可以发现，原来一个企业要倒闭也很容易。盈利模式的不可持续往往涉及需求的整体丧失，或者原来需求被新的盈利模式剥夺殆尽，因此盈利模式的可持续与否是一个企业生死存亡的风险之一。盈利模式的变化往往是行业外的技术发展导致本行业模式的不可持续，因此对本行业内的经营者有极大的迷惑性和突发性，对企业经营者来说是真正的灰犀牛。

盈利模式的风险判断对于人的认知能力、行业经验和视野有非常高的要求。投资人因为见得多，了解的行业多，所以容易迅速地识别出一个企业的盈利模式是否能够长期可持续。而一个企业本身的经营者（创业者）却由于专注自身行业或经验的限制往往看得不如投资者深刻和全面，因此就经常存在创业者认为很好的一些盈利模式在投资者那里却被认为一文不值。这并不是说创业者能力水平低于投资者，而是说因为角度和视野的不同而导致这种现象。正是因为有太多的创业者局限于自己的行业和人生经验，对盈利模式的把控和理解多多少少会出现一些偏差，所以现实生活中大部分创业者的创业失败率极高。

没有盈利模式的企业，不论有多少投资人疯狂涌入，最终都只是一个骗局。

盈利模式的核心影响因素也是一个行业发展的关键影响因素，需求（尤其是能付费的需求）、供给、发展条件等都是其中主要的常见因素。

所以投资者在见创业者的时候往往第一句话就是：请你用一句话说清楚你的盈利模式！这个问题是投资者心中第一个关心的问题，同时也是下面将要讲到的第二个问题（市场规模的持续风险）的开端。

2. 市场规模的持续风险

讲完了盈利模式可持续风险，我们再来讲一讲市场规模的持续风险。

市场规模的持续是指某种需求的市场是处于稳定或者增长的状态，没有呈现出萎缩状态。举个例子，一个企业生产的产品是心脑血管相关的药品，那这类药品的需求人群是哪类人群呢？是有心脑血管疾病的人员。这些人员在人口结构上有什么特征呢？大部分是40岁以上的中老年人。那这样的人群数量未来的发展趋势是怎样的呢？未来这类人群的患病率又是怎样的呢？如果这类人群数量是下降的，患病率也是下降的，那这个市场规模缩小的风险就很大；如果人群数量是增长的，患病的概率没有变化，那市场规模缩小的风险就比较小。

对市场规模的判断比较复杂，要基于每一种盈利模式的不同分别去分析其细分市场情况。所以我们经常能听到投资者在和创业者进行交流的时候会问一个问题：你这个市场有多大，市场的发展趋势是怎样的？

2.1　行业（产品）生命周期

我们在实际操作中要如何来判断一个企业所在行业或其主要产品市场规模的发展趋势呢？任何一个企业或企业的产品都一定会属于某一个行业，一定会处于自身行业的某一发展阶段，通过一些指标了解这个行业目前所处的发展阶段，就可以知道行业未来的发展趋势。这其中最重要的就是关于市场规模的发展趋势。

这时候要使用一个概念——行业（产品）生命周期。

行业（产品）生命周期是指行业（产品）从产生到完全退出社会经济活动所经历的整个过程，主要体现为四个发展阶段：导入期，成长期，成熟期（也可叫“高峰期”），衰退期。我们可以用图3-1行业（产品）生命周期曲线图来表现行业（产品）生命周期的各阶段特征，曲线图的横轴代表的是时间，纵轴代表的是行业（产品）的销售额。

行业（产品）生命周期曲线没有考虑具体的单一产品型号、质量、规格等差异，主要从整个行业的角度来反映行业市场规模发展趋势的特征。

（1）导入期

第一阶段是导入期，这一时期产品刚刚推出市场，产品开始逐步被市场认同和接受，行业开始形成并初具规模，这是行业（产品）生命周期的幼年时期。此时行业内企业很少，市场需求的产品质量不稳定，产量少，成本高，发展速度慢，因此规模效应尚未显现，行业（产品）利润率较低。

由于此阶段是一个蓝海市场，行业中企业主要精力集中在获取新客户和占领市场上，对产品的完美程度或性价比的追求并不是第一重要的，因此此阶段的技术方案也有很大的不确定性（企业还没有把精力放在降低成本费用上），此阶段的进入壁垒较低，但企业在此阶段需要付出极大的代价来培育市场、完善产品，随着企业的发展和行业的发展，可能会在行业中确立先入优势。

在这个时候选择投资和进入其实风险是相当大的，除非经营团队能够确保市场开拓的成功，保障竞争优势能够持续存在（比如持有专利，可以排除竞争），否则在后续的成长期，企业将不得不面对市场上急速增加的疯狂竞争者。

（2）成长期

第二阶段是成长期，经过导入期的消费者教育、市场推广，此阶段产品市场需求急剧膨胀。成长期的市场迎来了高增长阶段，所有企业都极尽所能地野蛮发展，行业内的企业数量迅速增加。

产品和技术逐渐趋于稳定，行业特点、行业竞争状况及客户特征也已经比较明确。此时企业的进入壁垒有所提高，早期进入的企业已经建立起一定的品牌优势或技术优势，但由于行业利润率的迅速增加，行业也迎来了产品种类及竞争者数量的爆发。

此阶段行业在经济结构中的地位得到提高，产品质量提高，成本因规模效应形成而有所下降。对投资者来说，此时是进入该行业的理想时机。

（3）成熟期

第三阶段是成熟期，经过前两阶段的市场开发，市场需求已经被开发殆尽，行业内企业已经很难再获得整体的高增长率，需求增长率不高，行业内企业之间竞争也日趋激烈，此时行业内企业间的竞争完全从抢新增市场份额转变为互相之间争夺对方的市场份额。

此阶段产品和技术已经成熟，行业内企业开始不得不关注和强调成本费用率的管控，成本进一步下降，利润水平在较短的时间内还比较高，但是随之而来的是由于需求逐渐满足，行业增长速度减缓，买方市场开始形成，因此行业利润开始下降，新产品开发推广开始变得困难，行业进入壁垒很高，新来的竞争者贸然进入将会面临极大的竞争风险。

这个时期的市场竞争激烈，企业进入门槛很高，除非有强大的资金和技术实力，否则难以取得成功。对投资者来说，在这个时候反而是退出的良好时机。

（4）衰退期

第四阶段是衰退期，这一时期由于技术进步或是需求变化，可替代的新产品出现，行业将逐步走向生产能力过剩状态。这并不一定是供给增加所导致的，更多的可能是需求已经被大面积满足后的需求萎缩导致产能的相对过剩，这时行业进入衰退期。

这个阶段技术成熟，产品及其替代品也因为前期各阶段新进入企业的搅局而充斥市场，各企业所提供的产品无差异，质量差别小，市场增长率严重下降，需求下降，在产品价格难以继续增长的情况下，成本费用的管理被重点关注，一些低成本的伪劣假冒产品也随即出现，进一步对行业造成不良影响。

此阶段行业发展到后期，竞争者数量将逐步减少，一些企业开始转移生产领域，并逐步退出该领域。因为很多企业被自然淘汰，最后剩下的企业也苟延残喘，勉强度日。

此时对投资者来说不宜进入此行业。

2.2　市场规模的统计指标

上面对行业（产品）生命周期概念介绍了这么多，要怎么用呢？我们要怎么宏观地判断一个拟投资的企业或其所在的行业正处于行业（产品）生命周期的哪个阶段呢？

此时我们需要统计一下目标企业所在行业历年的市场销售数据，然后绘制成曲线图。绘制出来的曲线图（见下面四个图）在总体表现上一定是符合行业（产品）生命周期曲线特征的，只要查看其符合哪一种特征就知道其所处行业属于哪个阶段。

上述行业（产品）销售数据，读者可以通过行业协会、地方和国家统计局公布的统计数据，以及各个商业服务机构获取。

当上述销售数据无法通过统计汇总获得时，可以用需求数据来代替销售数据，因为市场规模其实就是市场需求的规模。前面之所以要用市场销售额的数据来表示和计算，是因为市场销售额是市场上已经确认转化为实际购买行为的需求，即已经实现的需求，虽然可能比潜在的需求小，但也表示了市场需求的变化趋势，与市场潜在需求是正相关关系。

2.3　市场规模的核心影响因素

上面我们介绍了行业（产品）生命周期特征，也介绍了怎样通过一个行业的销售数据来反映这个行业所处的生命周期阶段，但上述所有内容都只是说了行业、产品和企业的现状，还没有说未来。

现状如此，那未来将是怎么样的呢？

如果一个企业所在的行业现在处于成长期或者成熟期，那我们是不是就一定可以选择投呢？如果这个行业的成长期特别长，成熟期也特别长，那我们在成长期投资这个企业，进入这个行业，是有比较长的获利和回报时间的，投资风险相对较小。但如果成长期特别短，迅速就可以达到成熟期，而且成熟期也特别短，迅速就会进入衰退期（部分电子产品的更新迭代就属于这种类型），那这种情况我们还敢轻轻松松地投吗？

所以说，虽然最好的投资时间是在导入期或者成长期，但并不代表处于导入期或成长期的企业都可以投！我们还要分析这个行业或产品的生命周期长短，以及四个阶段的长短。只有掌握了各阶段变化趋势和各阶段的长短，我们才能决定是否投资。

除了生命周期各个阶段的长短是一个影响因素外，各年销售额的上限也是一个影响因素。如果销售额成长到最顶端的绝对值不是特别大，相当于这个市场总体可预见封顶规模不大，那就没有大额投资的意义。很多风投机构会选择一些没有市场天花板的行业和企业进行投资，而对于一些特别小众的行业内的企业，即便其有很强的成长性，他们也不愿意投资，因为其总体规模是有天花板的。

总结一下，投资者致力于寻找一个规模不断增长（成长期），或者规模虽然增长不够迅速但足够大的市场（成熟期）。换句话说，就是在可以预见的短期范围内每年销售额都可以持续增长的行业；或者在未来可持续较长一段时间内，虽然每年销售额没有增长或者略微有所下降，但是年总销售额特别大的行业。

因此，影响市场规模的核心因素也可以从两个角度来进一步分析，那就是影响销售额的因素和影响生命周期的因素。

（1）影响销售额的因素

影响销售额的因素主要有三个：第一个是需求的基数；第二个是转化率（转化率是一个极其复杂的最终结果体现指标，不同行业有不同的转化率，转化率受诸多因素影响。某些行业的转化率不是通过行业努力就可以改变的，比如医疗行业的生病概率；有些行业的转化率则可以通过营销宣传或者其他方面的努力改变，比如使用空调、智能手机等的人群转化率）；第三个是销售价格（销售价格既和产品在行业价值链条中的相对地位有关，强势地位的具有分配权，弱势地位的只有被动参与、接受的资格；也和行业内供需情况相关，供不应求自然价格上涨，产能过剩自然价格下跌）。

比如茅台酒的销售额，它的影响因素宏观来说是以下三个：

第一个是酒的总体需求量（基数）。假设全国有饮酒需求的人口是4亿，平均每人每年饮酒6公斤，一年累计饮酒需240万吨。这个240万吨就是需求的基数。

第二个是购买茅台酒的比例（转化率）。这又进一步细分为有喝酒需求同时又强偏好茅台且有购买力的人口比例。假设这4亿人当中强偏好喝茅台的人经统计发现约有40%，而这40%的人中具有购买力的人只有7%，则估算茅台的年销售量为240×40%×7%=6.72万吨，转化率就是6.72/240=2.8%。

第三个是茅台酒的销售价格。假设茅台酒整体出厂销售价格是118万元/吨，则全年销售额是6.72万吨×118万元/吨=793亿元。关于茅台酒的销售价格，在2018年曾经有人以零售价1499元的53度飞天茅台酒举例，其生产成本约48元（占售价的3.2%）、销售与市场费用约46元（占售价的3.1%）、管理费用约78元（占售价的5.2%）、税约96元（占售价的6.4%）、经销商费用约495元（占售价的33%）、利润约736元（占售价的49.1%）。而红星二锅头清香型56度500ml×12瓶整箱装的零售价是168元，平均每瓶的价格为14元，和茅台的价格相差了107倍。这个售价反映出茅台在白酒行业中的强势地位和话语权，但是其成本费用和利润分配格局也反映出茅台在整个白酒产销价值链条中与经销商的关系极其密切。

上面仅仅是简单举个例子，茅台酒的实际消费现状也许与此差异巨大，本书不强求数据准确，仅提供分析的逻辑框架。

（2）影响生命周期的因素

影响生命周期的因素主要是指影响其总体周期长度以及各阶段长度的因素。

生命周期长度和需求的持久程度高度相关，生命周期越长，则要求越长的持续时间内一直都存在相关的需求得到满足。还以上述茅台酒的销售为例，如果人口结构是一个年轻化的状态，壮年人口逐步从青年人口开始转移，逐渐增多，则酒类生命周期在这样的人口环境中将逐步进入导入期；如果壮年人口随着时间的推移迅速增多，则相关的需求将同步进入迅猛增长阶段，酒类的生命周期也将进入成长期；如果壮年人口在发展到一定阶段后数量增长缓慢，并且逐渐趋于不再增长，则酒类的生命周期也将逐步步入成熟期；如果老年人口急剧增加，壮年人口急剧缩小，则酒类的生命周期将急速进入衰退期。

凡是与人口结构高度相关的行业或产品，其生命周期都与人口结构变化和各年龄段的人口数量高度相关，各阶段人口数量稳定性越大，变化越平缓，相关的行业或产品生命周期就越长。第二次世界大战后各国出现了婴儿潮，多年后这股婴儿潮催生出各类需求，极大地刺激了经济的发展，对行业的周期性也产生了巨大的影响。再比如，日本的房地产行业，其生命周期也与其国内人口结构高度相关，日本在步入老龄化社会之时，可以预见房地产行业的生命周期已经开始进入下半段，高速增长显然是不符合科学逻辑的。也许因为购买力和储蓄延缓等原因，会导致住房购买或消费有一定的时滞，但这仅是体现在行业生命周期整体的时滞，并不改变行业生命周期自身的波动规律。

除上述人口结构外，需求偏好的变化、技术的更新迭代等都可能会是导致行业生命周期中各阶段发生急剧变化的原因，且往往是往不利方向变化的。如消磨时间的方式，在30年前对大多数人来说也许是读书看报，在20年前也许是看电视，在10年前也许是上网，而现在则可能是刷抖音、刷头条等，这些就是需求偏好的变化。这些变化会导致什么后果呢？对于书报，尤其是纸质报纸，在现在看来已经几乎没有市场了，纸质报纸行业的生命周期因为消费者需求偏好的变化，成熟期和衰退期急速地缩短了。

以上分析思路并不代表所有的行业或产品的生命周期影响因素，不同的行业或产品，其影响因素可能各不相同，读者朋友在投资决策和阶段研究时，要在深入理解其盈利模式、需求来源、市场特征和结构的基础上，判断未来生命周期各阶段的特征和趋势。

2.4　市场规模与经济周期

近些年读者朋友们也许经常会在自媒体上接触到各类经济周期的概念，其实无非就是行业（产品）生命周期的体现。大家也许发现了这样的周期规律，却没有发现周期驱动的核心因素，但如果从行业（产品）生命周期的规律和影响因素来挖掘，就可以轻松地驾驭和掌握各类经济周期的各阶段规律特征，因为所谓的经济周期其实就是各大类资产的行业（产品）生命周期的叠加而已。也许有些读者朋友还会有所质疑，我们再举一个例子。

经济周期的众多研究结果中提到了一个现象，那就是房地产的周期大致是20年，各周期有长（22—25年）有短（15—18年），但差异不会很大。如果从行业生命周期的角度出发来分析就会发现，房地产行业的生命周期也应该存在导入期、成长期、成熟期、衰退期。每一次到达成熟期的中点时间，就是相应的房地产周期顶点。如果我们按前文所述的影响销售额的因素来研究成熟期顶点的销售额，就会发现人口基础是需求的基础，转化率是第二因素，销售价格是第三因素（这个因素既和供求关系有关，又和货币政策有关）。那房地产周期现象就转变成了平均每20年左右就是一次人口需求转化成购房需求的顶点。为何是20年？

我们看人口增长的规律就会发现，第一个原生的婴儿潮产生之后，大约过了20年，这第一批婴儿发育成熟进入生育时间点，就会产生第二批婴儿潮，这种情况将以此叠加往后循环不息。这就是房地产周期大体是20年背后的逻辑。美国疾病控制与预防中心就美国初次生育妇女年龄进行过统计，在1980年女性初次生育高峰是在18—19岁，距离她们出生的时间就是18—19年，新增人口带来了居住需求的增加，市场规模的变化也因此衍生而来。随着社会的发展，尤其是城市化的进程，到2016年，美国初次生育妇女平均年龄已经增长到了26.6岁，2017年增长到了26.8岁。美国初次生育妇女年龄的变化相应地对房地产需求和周期的影响也会发生变化。

因此，房地产行业下一个周期顶点何时到来，其实取决于当地人口结构中的最近一个波峰人群（适龄生育人群）的生育行为和购房行为，越早生，周期越短；越晚生，周期越长。每个时段上人口数量越多，生命周期的振幅越大；人口数量越小，振幅越小。当然，如果因为战争、疾病、物价飞涨、经济危机、生育政策、城镇化政策等各类原因导致人口基数、转化率（如生育意愿、城镇化率等影响）等发生变化，这个周期也会发生变化，发生相应的时滞、延长或提前萎缩。也许正是因为如此，日本在进入高度老龄化社会之后，房地产行业的周期就迟迟难以进入下一个正循环通道。

言归正传，关于经济周期等其他经济现象并不是本书重点揭示的内容，只是本段讲述市场规模可持续风险中需要借助观察行业（产品）生命周期来达到目的，而行业（产品）生命周期的内容又刚好可以有助于部分读者从侧面理解经济周期的本质，因此顺带提及。

2.5　市场规模与政治、文化和军事

本书始终贯彻其中的逻辑是基于经济规律本身来分析和预测各种现象和趋势，考虑的是遵循无政府或无人为干预的市场经济的情况，市场规模的一切起源都是基于需求。

需求是人的本能，但是不可否认能克服人的本能的是人的意志。人的意志受很多非经济因素的原因影响，如文化、宗教、政治和军事等原因。

在讨论猪肉市场规模的时候，信仰伊斯兰教的地区就不应该被统计在内；在讨论美国手机市场需求的时候，由于2018年中美贸易冲突产生，美国市场需求受此影响而显著改变，这是政治原因导致需求显著变化的情况；在讨论全球石油需求和消费市场规模的时候，由于中东局势紧张，石油价格暴涨，世界能源需求和消费市场规模发生显著改变。

这些都是由于非经济原因导致的，在针对传统经济活动进行预测的过程中，最不可预测的就是非经济因素的变化和影响。

作为一个优秀的投资人，长期和持续地关注这些对各类需求产生影响的非经济因素，是一个必须做的基础工作，这也是为什么从事金融行业需要持续关注时事动态的原因。

3. 市场占有率的持续风险

市场占有率体现了目标企业在整个行业竞争当中的位置。企业后续的市场占有率如何变化，直接影响企业未来收益的实现情况。企业后续市场占有率的变化趋势，既受所处市场类型的影响，也受自身战略和竞争策略的影响。下面我们先介绍市场的不同类型及其怎样影响其中的企业。

3.1　市场的四种类型

根据竞争程度，市场类型分为完全竞争市场、垄断竞争市场、寡头垄断市场及完全垄断市场。企业所处的市场类型，是判断其后续市场占有率变化趋势的核心因素之一。

在完全竞争市场和垄断竞争市场中，市场占有率进一步增强的机会是存在的，虽然过程辛苦，却提供了广泛的想象空间和实现可能。这有点类似于人类社会的发展历史，在人类社会发展的早期，人类与各种野兽并存，由于自然地理环境足够大，因此相互之间既有独立的生存空间，又有接触的可能。人类通过各种发明创造和累积，在生存竞争中逐渐崭露头角，尤其是农业出现以后，人类可以通过农业生产获得稳定的食物来源，这是其他动物极难插手进入的板块，这相当于人类社会在农业生产领域形成了垄断。这时候的人类已经初步在生存竞争中胜出。

在寡头垄断市场中，对非寡头来说，市场占有率的提升极其困难，他们既要面对寡头的压迫，又要面对同档次凶残的竞争者。对寡头来说，市场占有率的提升也很困难，他们的压力主要集中在和其他的寡头之间的竞争，且需要不断保持竞争状态，才有可能维持现状。这种状态有点类似于人类社会中期农耕民族占据了总人口的较大比例，获得了人类劳动生产的主要部分，游牧民族或渔猎民族获得了其余部分，农耕民族成了寡头，游牧民族或渔猎民族成了非寡头。在争夺生存资源的竞争中，游牧民族或渔猎民族（非寡头）和农耕民族（寡头）的竞争史构成了中国历史上各主要朝代更迭史的一部分，游牧民族或渔猎民族进入中原的主要途径就是让自己牛肥马壮，杀进中原，这和商业竞争中非寡头苦心经营，抢占份额后自己成为寡头是非常相似的。这也解释了为什么历史上大部分游牧民族进入中原后的最终归宿是和中原融为一体，很少再返回原来的游牧状态，你见过商场上有寡头愿意再变成一个小企业重新开始发展的吗？与此同时，寡头之间的竞争就像农耕民族和农耕民族之间的竞争，他们都为获得更多的土地资源而相互攻杀，彼此之间的压力也不小。在农耕民族自己能养活自己的情况下，有些时候农耕民族之间是互相保持友好的，这时候相对的市场份额都较稳定，但有些时候，有些农耕民族面临游牧民族或渔猎民族的入侵，农耕民族全部团结起来一致对外也是存在的。所以，在寡头竞争状态下，非寡头的日子是最艰难的，但寡头之间也不一定就舒服。

在完全垄断市场中，市场占有率已经做到了最大，不可能再显著提升，倒是反垄断的风险时刻存在，需要密切关注。

3.2　完全竞争市场下的占有率持续风险

完全竞争市场指只有竞争而毫无垄断的市场，现实生活中很难找到，只有无限接近。类似的有初级农产品市场（如米、麦、棉等）等同质竞争品丰富的市场，这类市场具有如下特点：

①厂商数量：数量有无数个，极其多。

②产品差异：市场产品之间没有任何差别，属于同质的商品。

③进退难易程度：这类市场厂商数量极多，进退无任何限制，可随意进出。

④竞争手段：因一点垄断因素都没有，所有厂商只能被动接受市场价格。

⑤各家占有率：各家市场占有率都很低，有一定的稳定性，但是竞争压力极大。

如果项目处于这类市场中，那市场占有率的持续风险就是较大的，企业必须持续不懈地努力奋斗，时刻保持警惕，才有可能保住既有的市场份额不下滑或者还能增加。投资这样的行业风险极大，但也并不是说这样行业中的企业就不值得投资了。台湾巨富王永庆就是从卖大米起家的，而大米市场正是完全竞争市场。是什么因素使得王永庆在这个完全竞争的市场上保持了持续增长的市场占有率？下面介绍一个网络上流传甚广的故事。

这个故事说明，在投资类似这种完全竞争市场中的企业时，最核心的要素是对企业经营团队的考察。

但大家也不要都把注意力集中在王永庆的成功上而忽略了行业竞争的艰辛，如果我们冷静地观察这个行业就会发现，一个王永庆成功了，那必定有无数个卖米的人生意没有起色。一个地方的市场就那么大，王永庆占据了那么大的市场份额，那其他的大部分人都是失败的。

反过来看，当我们要去投资这样的行业时，那大概率是失败的，除非你足够幸运，找到了“王永庆”。如果想要投资这样的行业，我们对候选人和目标企业提出“王永庆”式的要求，就是必须的，“王永庆”才是市场占有率最核心的保障因子。在这样的行业中，由于同质竞争，价格都由市场定，目标企业很难有所谓的核心竞争力，唯一使自己在竞争中立于不败之地的秘诀就是贴心、无微不至的服务，靠这些产品之外的努力去获取客户的认可，去获得市场。这也解释了为什么100年前华人下南洋，很多从事小卖部、米粮油等农产品经销的华人通过勤奋、诚信、周到的服务能够在异域他乡谋得一份生计甚至成为一方巨富的原因，因为他们是当地的“王永庆”。

3.3　垄断竞争市场下的占有率持续风险

垄断竞争市场是垄断和竞争因素并存，但竞争因素更多一些的市场。类似的有零售业，如饮品、日化用品（如香皂）等，这类市场具有以下特点：

①厂商数量：厂商数量有很多，品牌非常多。

②产品差异：市场上的产品大多数本质上差不多，但也有一定差异，不同厂商的产品多少有所不同。

③进退难易程度：厂商数量很多，进退也比较容易。

④竞争手段：竞争手段属于非价格竞争，利用价格以外的因素如广告等实现竞争。

⑤各家占有率：在一些细分领域存在某一厂家市场占有率超过50%的情况，其余领域则没有哪家市场占有率显著拉开差距。

在这类市场中竞争是比较残酷的，但同时又存在一些细分市场具有垄断特征，这些在细分市场深耕多年或者用心经营的企业取得了成功，获得了市场的认可，建立了比较牢固的口碑和客户忠诚度。比如日化用品中虽然竞争激烈，但是去屑洗发液很多人都会想到“飘柔”，防脱发洗发液很多人会想到成龙代言的“霸王防脱”；保健品口服液很多人会想到“脑白金”。虽然行业竞争激烈，但是也有些成功的企业在局部取得了垄断优势。比如现在卖大米的出现了“华润五丰”“泰国香米”等品牌，做火锅的出现了“海底捞”等品牌，市场开始出现了垄断竞争的苗头。这类市场中的产品既存在同质竞争的情况，也存在差异化竞争的策略，活得好的企业是那些差异化做得好的企业，正是差异化策略使得这些企业在细分市场领域建立了垄断竞争地位。投资人在分析这类企业未来市场占有率的发展趋势时就需要关注其是否已经在细分领域建立了垄断优势，一旦建立，这样的占有率基本上是可以保持相对稳定的。

这种市场是在第一类完全竞争市场的基础上发展起来的，任何完全竞争市场发展到一定阶段，都会成为垄断竞争市场，然后，获得这个垄断竞争地位的龙头企业会向其他领域转型，直到寻找到新的发展空间。

想必在此，投资机构的从业朋友对市场占有率的理解有了一个更加不同的认识，而部分创业者朋友也对自己为什么没有做到行业领头羊的状态开始有所反思。在垄断竞争的状态中，当米店只有王永庆等少数几个人负责经营时，王永庆的个人行为决定了米店的市场占有率；当规模进一步扩大，王永庆分不开身时，店内无数个“王永庆”的出现则是保障米店进一步扩张的必要条件。而无数个“王永庆”是怎么打造出来的，这就涉及企业培训和企业文化贯彻，甚至涉及薪酬制度和股权激励等问题，这也是为什么管理者或投资人会关注企业文化、薪酬制度、股权激励等方面的原因。

所以，一旦看清楚了这类市场的成功者都是曾经的“王永庆”，那我们在进入这类市场时，就要尽可能选择其中的领头企业，也就是行业中具有局部垄断优势的龙头企业。因为这些企业历来的表现是值得信任的，其市场占有率下滑的风险相对更小，投资他们比投资其他还在市场中苦苦挣扎的企业风险更小。成功的企业其成功的原因有千万种，比如有千万次如履薄冰的谨慎自律；失败的企业其失败的外部原因有成百上千种，但更多的是成千上万种自身的原因。这就是为什么很多投资机构在讲述自己的投资理念时，反复强调要投就投行业龙头，行业前三的可以考虑，之后的就基本不考虑了，他们的内在逻辑是为了尽可能地降低风险，其中一条就是降低市场占有率不可持续的风险。如果我们实在是没有机会参与投资这些领头企业，那我们可以在这个市场中去寻找最有可能成长为领头羊的企业，去寻找这些准“王永庆”。同时也要看到，在他们还没有成为垄断竞争者之前，他们的估值是比较低的，参与这些投资可以获得比较高的回报，但同时风险也极大，说不定等不到他们成为“王永庆”的那一天，他们就被已经成为“王永庆”的企业“干掉”了。

3.4　寡头垄断市场下的占有率持续风险

寡头垄断市场是垄断和竞争因素并存，但垄断因素更多一些的市场。类似的有汽车、飞机、石油、通信、第三方支付等行业，具有以下特点：

①厂商数量：只有几个，如国内通信业仅移动、联通、电信三家，第三方支付行业最主要的有阿里的支付宝和腾讯的财付通。

②产品差异：有差异或无差异，有差异的如汽车、石油等在生产技术、产品性能等方面均不尽相同；无差异的产品之间属同质商品，在消费者看来是一样的，如短信、电话等。

③进退难易程度：市场被少数几个厂商垄断，所以进出都有严格限制，并非想进就可以随意进的。

④竞争手段：价格竞争，通过抬高价格或者降低价格等方式实现竞争，争夺市场份额吸引更多的消费者。

⑤各家占有率：现存的最靠前的两三家厂商市场占有率合计超过60%，甚至更多。

在这类市场中竞争相对没有前两种残酷，就像一个战场上的两支军队，你死我活的一通混战之后各自还剩一两个人，大家都累了，既有喘息的需求，也有收兵的意思；当然也存在另一种情况，就是非要弄个你死我活，斩尽杀绝。现实生活中，市场上主要的几家寡头企业之间或多或少都有一些默契，既存在寡头集团之间的价格竞争，也存在互相之间的价格默契。他们往往不会为了吃独食而将所有寡头垄断者赶尽杀绝，这既有和气生财的处世态度，更重要的原因还在于各自都没有十足的把握和能力将对方置于死地，因此都会非常慎重地做出每一个互掐决策，但毫无疑问的是，这些寡头时时刻刻又都在想着怎么消灭对方。

在这一类的市场中，投资非寡头的标的企业显然不是一个明智的决策。寡头之间的争斗随时可以造成神仙打架，小鬼遭殃的窘境。既然要选择其中的寡头企业投资，那在这些寡头之间，又该如何选择呢？要回答这个问题，就要回顾一下这些寡头企业的发展历程，总结其发展规律，从中找到它们未来的发展趋势，从而做出判断。寡头垄断市场，其实大部分是从垄断竞争市场发展而来的，垄断竞争市场中的佼佼者在逐步积蓄力量之后，进一步扩大了自身的市场份额，通过碾压其他处于行业末端的竞争者，将他们赶出了市场，最终形成了目前的“军阀割据”的局面。投资这类从垄断竞争市场发展而来的寡头垄断市场中的寡头，那么对寡头的核心能力要求就变成了对成本费用的管控能力，产品价格都是差不多的，谁的成本费用管控得好，谁就能更快地积蓄力量消灭对手。因此，在这一类市场的投资中，我们还需对标的企业的成本费用管控能力格外关注。

当然也有一些进入门槛比较高的创新领域的市场与此不同，这类市场不是缓慢地从垄断竞争发展成寡头垄断，而是直接就形成了寡头。比如优步（Uber）首先进入中国，滴滴随后也跟着效仿，逐步形成了一段时间内的寡头垄断。对于这一类因为创新而开辟的市场，不管以什么方式，迅速抢占市场才是王道，而迅速抢占市场在这一类情况中就像军队争夺战场一样，主要靠兵力的投入，在商业中也就是资金的投入。这个迅速抢占市场的过程，就是加速走向完全垄断的过程，越快完成这个步骤越好，一旦完成了完全垄断的市场格局，就变成了我们下一段要介绍的情况了。有机会参与投资这类由盈利模式创新而直接进入寡头垄断市场的行业是极好的，风险也相对较小，但前提是要确保这个盈利模式是可行且可持续的，即是可以持续盈利的（比如滴滴如果一直没有寻找到清晰的盈利模式，那后期的发展其实是堪忧的）。同时，标的企业要有足够的预案（包括建立壁垒）应对新闯入的竞争者，否则就会像共享单车一样，迅速地从寡头垄断市场转变成完全竞争市场。

3.5　完全垄断市场下的占有率持续风险

完全垄断市场由唯一的厂商垄断整个行业，这类市场比较典型的如电（中国电网）、铁路（铁路总公司）、自来水、具有专利权的某一特定产品市场等。这类市场具有以下特征：

①厂商数量：只有唯一的厂商。

②产品差异：整个市场只有一家生产该产品，没有与其相竞争的其他产品。

③进退难易程度：进退是极难的，基本上没有进出的可能。

④竞争手段：价格歧视，即针对不同的消费者提供同样的产品或服务而采用不同的价格，例如电，工业用电、商业用电和居民用电价格就有差别。

⑤各家占有率：单一厂家市场占有率100%。

完全垄断市场企业的市场占有率减小通常在可预见的短期范围内是风险极低的，因为没有人来参与竞争，但如果这个前提有变化的可能，情况就又不相同（比如专利权到期之后，完全垄断市场将有可能立即变成完全竞争市场）。这一类的标的企业的市场占有率风险往往和它的盈利模式风险高度相关，比如曾经的普通火车一度是中国市场上解决远距离客运的最核心方式之一，市场占有率达到了80%以上，可是随着高铁的建设，常规速度的火车市场占有率迅速衰落。在可以预见的将来，如果飞机出行的成本大幅度下降，那高铁的市场占有率也会下降。因此，并不是完全垄断市场的市场占有率就不会有风险，投资人对这类项目的研究建议还是从本质上，按本节建议的顺序逐个分析，对于项目风险的理解会更全面一些。

对于这类型的企业，投资人通常是很少有机会能够切入的，因为原来的实控人也不愿意分一杯羹。但不排除市场上有时候也会有一些机会可以参与，比如国企混改。而在这时我们往往会发现这种企业居然存在亏损，这颠覆了我们对垄断企业暴利形象的惯性认知。究竟是什么原因导致了一个企业具有垄断地位却出现亏损呢？分析起来无非有两方面原因：第一类，虽然具有垄断地位，但是价格却受到除了市场因素以外的其他因素的制约（比如政策因素）。这种情况在发展中国家是普遍存在的，以我国为例，由于人民收入水平相对不是特别高，因此自来水价、火车票价格等的设定就不能脱离实际收入水平而想定多少就定多少。当然，这并不是说所有垄断企业都会面临价格设定受到政策的限制，以世界芯片行业为例，高通公司具有对众多核心芯片的垄断优势，也因此获得了高额的利润。第二类，成本费用高。说完价格端，我们再说成本费用端，一个企业具有垄断地位但是还亏损，如果不是因为价格的原因，那一定就是成本费用太高了。成本费用高由多方面的原因导致，有一些是管理能力不善，也有一些是不得不承担本不应该由企业来承担的开支，甚至还有一些是为了获取垄断地位而不得不支出的成本费用。

所以当你是一个投资人，有一个企业说自己是一个垄断企业，并且非常热情地欢迎你参与投资，那你一定要仔细思考它为什么会无偿地给你获取高额利润的机会？你是否有足够的管理能力帮它削减成本？你是否有足够的资源整合能力帮它突破价格的限制？如果都没有，那你也许就是被人当作一个冤大头，拉进去帮它分摊成本，但却享受不了收益。天下没有免费的午餐！

值得强调的是，上述关于市场类型的划分和描述，多发生在行业生命周期的成熟期，因为在这个期间的市场正处于相对稳定的阶段，不会有大起大落。在导入期和成长期，市场规模还在增加，企业在其中各自独立发展，彼此还没有接触到各自的边界，大家能做的就是尽自己最大的能力去抢夺空白的市场，还说不上互相之间竞争的情况，市场类型的约束尚不足以影响企业。

4. 产品的可持续风险

产品的可持续风险影响因素可以从产品的生产制造过程来分析，任何影响这个生产实现过程的因素都可能导致产品的不可持续，这种因素既包括外部的因素，又包括内部的因素。

4.1　外部风险因素

企业外部环境的变化，使得产品的持续生产变得不再可能，这就是外部因素。外部环境的变化大多由政策变化、技术迭代、产业上下游供应链变化等因素引发。

以我国的黏土砖生产为例，生产过程中我们必须要挖掘地表的黏土用于加工，在历史上的很长一段时间里，这都是没有问题的。但突然有一天我们的环境保护政策加强了，不允许再生产这类产品了。再比如前些年市场上非常火的山寨手机，也叫高仿手机，在以前国内对知识产权保护和打击仿冒侵权行为没有特别严的时候，这些企业还有一定的生存和盈利空间，可是随着国家对保护知识产权和打击侵权行为的重视，这些企业的产品在一夜之间就没有了生存的土壤。再比如中兴通讯生产的一些产品，其中有大量的原材料需要用到外国公司生产的芯片，而这些芯片掌握在美国或者其他国外生产商手中，一旦他们对我们限售，那中兴通讯这些产品的生产线就立即进入僵死状态，产品根本无法顺利生产。所以产品的可持续性同样也是一个项目是否能够实现盈利的因素，如果自己的产品生命线掌握在别人手中，那这个企业整体经营的风险其实是非常大的。

技术迭代也是一个很重要的外部因素。从电风扇发展到空调就是技术发展导致的产品迭代的例子。在以前没有空调的时候，电风扇是消暑的首选工具，但是随着空调扇、空调的出现，电风扇的市场竞争力就逐渐降低了。

4.2　内部风险因素

内部风险因素是由企业内部自身发展规律所决定的，通常体现在生产条件不可持续等方面。

以民营医院为例，一个经营状态良好的民营医院离不开核心的医疗骨干团队，而医疗骨干团队的来源不外乎公立医院合作派遣、民营医院自主招聘等渠道。在和公立医院合作的模式下，一旦合作协议到期，公立医院不再派驻专家团队和提供资源协助，民营医院的运营就将立即陷入困境。医院提供的诊疗服务就是其产品，而提供诊疗服务的医护人员就相当于企业中的生产制造员工，当这些员工本身具有不稳定性的情况下，产品（诊疗服务）的可持续性就存在风险。

再比如房租对餐饮连锁企业的影响。餐饮企业提供的产品和服务是为客户提供餐饮品类，其核心的运营保障要素是房屋（经营场所）、人员、流动资金，这在其利润表中则有另外的表现形式，即其主要的成本费用是房租（含装修费摊销）、人工、原材料等，任何影响这三者的因素都可能导致餐饮企业经营不可持续。在现实生活中，我们经常可以看到一个现象，寿命在几十年或上百年的企业常见，但是几十年或上百年的餐饮品牌却较少见，这是什么原因呢？笔者曾经认为是人群口味的不断变化导致了餐饮品牌的生命周期很短，但是经过访谈大量的餐饮行业投资者后，笔者发现最主要的原因居然是房租的持续上涨导致了餐饮企业经营的不可持续，排名第二的原因才是人群口味变化。在餐饮企业的经营过程中，房屋租赁一般3—5年为一个周期，最长的可能有10年，一些初始经营较为成功的餐饮企业在开业的前些年可能还保持一定的利润空间，但是由于这些餐饮行业的从业者大多是文化水平相对不高，经营和危机意识相对薄弱的人员，因此他们大部分都忽视了房租到期后可能会面临的租金调涨问题，从而错失了在房屋租赁有效期内进行进一步改良的时机，结果在面临一次或两次涨租后，就不得不歇业停摆。

与此对比强烈的则是一些拥有自己产权房屋的餐饮经营者，很多流传几代的小吃店历经几十上百年依然传承至今。正是这个看似不起眼的因素，使得这些所谓的品牌老店得以幸存。现在已经上市的海底捞就在这方面做得很好。也许很多读者朋友会说海底捞是通过周到全面的服务为客户提供极好的就餐体验获得了成功，但有些看得更深的朋友会发现海底捞员工愿意如此拼命的背后是海底捞提供了行业内富有竞争力的薪酬。那为什么海底捞就能提供行业内富有竞争力的薪酬呢？其实这背后还有一个隐藏更深的原因，那就是海底捞在开设每一家分店的时候就力求使得租期和装修免租期尽可能长、租金尽可能低，甚至部分店铺都争取到了只给营业分成，不给保底租金的条件。也许因为这个原因，海底捞得以将本该用在房租花销上的成本用于提升员工薪酬，提升员工薪酬又促使员工努力工作从而成就了海底捞。也许正是因为房屋涨租这样的诸多小原因，上市的餐饮企业估值都不高。

小结一下，投资者在对后续拟投项目的分析中，对其产品的生产流程是必须要搞清楚的，对其所有的生产要素，也必须要心中有数，因为这些生产要素往往是保障产品可持续的核心因素。

5. 管理效果的可持续风险

所谓管理效果，最终都体现在企业经营成效上，即最终体现出盈利的这样一种状态。

管理效果，即是目前盈利的状态，是管理团队付出了无数的努力才获得的。从财务角度来说，他们的努力主要集中在对销售收入和成本费用、税务筹划的管理效果上，按生产流程来分包括但不限于对市场需求的深刻调研、对目标市场的分析、对目标市场的营销定位、销售业绩的冲刺、对产品的设计和研发、对产品的生产制作、对原材料的采购、对生产工艺流程的优化调整、对各类人员和管理费用的管控、对销售费用的管理、对财务费用（资本结构）的安排、对税务的筹划、对外部项目的投资和管理等各方面。

如果我们就上述描述的这些专业问题逐个去分析和研究，会花费特别大的精力，虽然这也是值得的，但我们要怎样快速地判断他们在这些管理方面能不能做得好呢？本书建议换一个从哲学层面出发的分析方法，可以迅速得到答案。

我们可以问一个问题，是什么因素保障了上述管理上的问题都可以得到较好的处理？

直接的答案是：团队所有人都愿意来处理，且这个团队能够从维护公司利益的角度出发并且成功妥善地处理了这些问题。

为什么这个团队愿意来处理这些问题，以及为什么他们能够妥善地处理？这其实就涉及了两方面：第一是企业通过一系列安排，成功地激励了这些人的劳动意愿；第二就是企业通过一系列安排寻找到了具有相应能力并且使得这些进入企业的人员持续地保持了必要的稳定战斗力。后文我们将从意愿和能力两个方面来研究。

5.1　意愿问题风险

说到激励团队积极性和劳动意愿，这其实是一个非常有难度的管理问题。很多人可能会说，只要给钱多，就啥都搞定了。在一定范围内，也许这个方法是有效的。比如华为一向的风格就是薪酬丰厚，所有人都没日没夜拼了老命地干，比如腾讯、阿里和小米也是被外界所传员工收入颇丰，所以员工对“996”的工作状态也并无太多怨言。

但也有一些情况是，员工和管理团队的薪酬并不是特别好，但是员工和管理团队仍然干得有声有色，津津有味，这是什么原因呢？这又分两种情况：

一种情况是精神驱动。这种情况多半发生在员工和整个团队已经解决了基本的衣食之忧和必要的生存保障后，还能有一个志同道合、和谐愉悦的团队环境，大家都干着自己喜欢的，或者是认为有意义的事情。比如马云创办的海博翻译社；再比如一些军工企业的研究生产人员，他们很多都具有民族情怀和爱国情怀，宁愿用自己一生的清贫和努力换取国家和民族的安全，越是面临研究和生产的困难，越是能激发他们的团结协作和顽强拼搏的精神，这些人的道德情操和奉献精神赢得了所有国人发自内心深处的尊敬和感恩；再比如国内的某些研发或生产企业曾经因为受到外国企业的技术封锁或技术歧视，由此产生的奋发图强的精神，团队所有成员不辞辛苦，团结协作，只为赢得作为中国人应有的尊严，我国的高铁网建设就是一个典型的例子；再比如一些医药、医疗器械研发企业的员工为了治疗亲人、朋友的疾病而引发了对缓解整个人类病痛的博爱，由此激发的医药研发生产的精神动力；再比如一些为了报答企业管理者知遇之恩而忘我工作的感恩情怀；等等。现实中，越是这类不涉及员工收入本身的内在精神需求导致的意愿越是具有持久和旺盛的生命力。

另一种情况是物质驱动。这种情况虽然员工目前的日子还很艰难，但是他们都有足够的信心相信在不久的将来，他们将会获得令人满意的收入。这有可能是来自公司给予他们的收入承诺或股票期权，比如小米上市前的小米团队、阿里上市前的阿里团队。也有可能是来自对自己本段经历的价值预期，比如很多刚毕业处于学习发展阶段的人，收入比较低，但本段经历是其在整个职业生涯规划中必不可少的一个过程，所以仍然很愿意学习和努力付出，但他们最终的目的是为了使得本段经历能够变现，所以还是基于对长期收入回报的一种短时期的投入。

有一点不可否认的情况，任何精神驱动的最后阶段都必须过渡到物质驱动阶段，因为随着员工个人发展，成立家庭，其物质需求是必然存在的，这些成为员工生存和发展的最基本需求，必须得到保障。

上面提到了薪酬满意，那什么才叫满意呢？

满意是一个相对概念，高于或者等于预期才叫满意，这和市场平均水平没有太多关系。有些人认为自己的能力水平特别高（事实也许不一定相符），你即便给到了市场平均水平的薪酬他还是不满意，他的劳动积极性依然没有被激发出来。这种情况，就是物质驱动模型对企业最大的陷阱。

当然也有些人觉得他能力水平不高（事实也许不一定相符），所以即便这种时候你给的是市场的平均水平薪酬，他也会觉得特别满意，他的劳动积极性也会非常高。这种人因为平时没有机会充分发挥自身价值，所以他们的薪酬水平通常是没有反映出他们能力水平的。在长期的怀才不遇或才能没有得到发挥的压抑状态下，他们有强烈渴望自我实现和证明的动力。当选用这样的人进入企业，即便你只给了市场的平均水平薪酬，他们也会以最大的积极性去工作。这一类人，是企业最应该聘请的人员。

那最不应该选的是什么人呢？就是那些有名无实的所谓行业大咖。他们被各种荣誉的光环所笼罩，对自我的能力水平和价值有不切实际的高估（往往是因为自身所在的平台成就了他们，而非他们成就了平台），因此往往会提出远远超出同行业平均水平的薪酬，但实际上他的能力水平并不与其创造价值的能力相匹配。这样的人员进入企业，对企业其他成员的积极性会造成极大的伤害，也对企业人力成本的管控造成非常不利的影响。我们在现实生活中见到的大量房地产企业里所谓的总裁、副总裁、区域总经理等为什么会有大量的频繁跳槽的情况呢？其中既有在房地产疯狂市场行情下各家企业疯狂挖人的浮躁，也有这些人员对自我价值的错误评价导致的对任职企业的不满，他们往往自视甚高，但在新的环境下又不能创造相应的价值，所以不得不被动地频繁跳槽，这种现象在很多行业都普遍存在。

但是很不幸的是，往往有非常多的企业没有深刻地洞察这个道理，所以他们经常会选用很多高成本的人进入企业，但这些人却并不能带来相应的收益和价值。这也是为什么在阿里巴巴创办初期，马云在精力允许的情况下要对每一个进入阿里巴巴的员工亲自面试。以马云对人性的认知，对人的深刻理解，可以大大减少不合格人员的进入。只可惜这样的企业家在现实生活中并不多，他们往往把这项如此重要的工作委派给人力资源负责人，而人力资源负责人往往又只是拿工资的职业经理人，对企业选人用人的重要性缺乏深刻的理解，甚至有些人力资源负责人仅仅是以压低了多少员工的薪酬作为自己的工作业绩，这就更加与企业选人用人的初衷相背离，进一步降低了员工的积极性。这样的行为方式是不利于企业发展的。

一个优秀的人力资源负责人或者企业负责人应该要有“萧何月下追韩信”或者三顾茅庐的胸怀、耐性和智慧，这些都是用最小的经济成本换取员工最大的积极性的典型案例。如果一个人力资源负责人或公司负责人做不到这一点，这个企业的格局也不会太高，团队未来的积极性也堪忧，也许能正常经营，但很难成为卓越的团队。

从投资人的角度来说，观察企业员工的收入和收入结构，观察他们的工作状态，预测他们未来的收入，是判断他们未来积极性的很重要的指标。高于行业平均水平的薪酬水平并不一定是坏事，反而是保障企业持续发展的一个稳定器；低于行业平均水平的薪酬也不一定是好事，要看团队未来的收入发展变化和趋势，如果后期收入承诺不能实现，对团队积极性的冲击和企业经营稳定性的损害风险也是极大的。

除此以外，还要看核心人员的经历，看他们内心的价值观、深层次需求是否得到满足或者是否可能得到满足。阿里巴巴关于员工激励的核心三要素“工作满意”“钱”“个人发展”与此逻辑大体相似。

要观察员工现阶段积极性的最直接办法就是给员工一个看起来很困难的问题，然后观察大量员工对解决这个问题的态度，如果大部分人都是积极想办法解决而非畏难逃避，则目前的状态是积极的。其实这类似于观察军队的战斗积极性，喜欢打仗和厌战的部队，积极性和战斗力差别是显而易见的。

5.2　能力问题风险

这里讲的能力问题不是指企业员工的个人能力，员工个人能力的提升是企业管理者的事情，也是他们的责任和义务，不是投资者的事情。投资者要做的，是选择一个可以稳步提升员工和团队能力的管理者，由管理者去实施，如果投资者做了管理者应该做的事，那管理者就是多余的，投资者也将局限于具体的企业管理事务，是失败的投资。

这里讲的能力问题风险指的是企业选人、识人、用人，让组织和员工队伍继续保持专业能力和战斗力的企业能力风险。

在军队中，考核这个问题的指标非常简单，就是能带兵，能打仗，能打胜仗。这需要高瞻远瞩和运筹帷幄的统帅，也需要事无巨细、毫无折扣地执行到位的各级将领。军队的统帅要做的就是决定是否打仗、何时打仗、何地打仗等宏观考量，将领要做的就是基于统帅的一系列安排，保证打赢仗。在企业中就像阿里巴巴有一个马云，他是所有员工的精神支柱和领导者，而与他相搭配的具体执行的人也能够为所有员工的培训、学习提供相应的具体层面的工作支持，时刻保持员工队伍的强悍执行力，以及员工队伍为适应外部环境所需的各方面能力。

要实现这一点有两类灵魂性的人物非常重要，第一类是企业第一负责人，第二类是分管各业务板块的负责人。下面我们从企业价值创造部门负责人（企业一把手、研发设计负责人、生产运营负责人、营销负责人、售后负责人）和必要的辅助职能部门负责人（财务负责人、人力负责人、审计负责人）着手，通过了解这些部门负责人的能力及其实际情况来判断后续企业管理效果的风险情况。

（1）企业一把手

企业一把手毫无疑问应该是企业的灵魂人物和精神领袖，如果一个企业的一把手没有这样的号召力、影响力和领导力，这个企业很难完全实现创始人设定的目标。这一类企业一把手的典型人物比如张瑞敏之于海尔、俞敏洪之于新东方、史玉柱之于巨人集团、柳传志之于联想、马云之于阿里巴巴、任正非之于华为。

企业一把手最核心的能力是领导力，领导力是保障一把手的核心价值观、各项决策得以贯彻执行的关键。

领导力是如何被认可的呢？也许很多读者朋友都读过大量的关于领导力的著作，本书不会花特别多的篇幅来专门论述怎样培养领导力，因为我们的重点是识别一个企业的一把手是否具有领袖气质，是否能够使命必达，带领团队实现盈利，所以我们只需要辨别出领导力的主要特征就可以了。

为了让尽可能多的读者朋友能通俗地理解领导力的特征，我们可以从动物世界中得到启发。比如狼群里的头狼，其成长过程是极其艰辛的，它需要经历作为一个普通狼群的成员必经的各种艰难险阻，同时它还需要具有广泛的外部环境识别和判断的经验，具有显著超越狼群普通成员的能力水平和强壮的体魄，在历经无数次生存考验的过程当中逐渐建立起威信成为头狼。在各种严酷的生存环境考验下，头狼要比普通的成员更加坚强，更加具有长远的视野，这样才能带领狼群捕食，使得整个狼群生存下去。同时头狼也要对狼群当中的不同成员包容并蓄，对违反狼群规则的成员进行驱逐惩戒。

再结合企业当中的领袖特征，普通员工不懂什么领导力，也不管你有没有领导力，对于他们来说，愿意跟着你一起干就说明你有领导力，他们相信跟着你一起干可以少走弯路，可以得到他们想要的东西。如果他们自己单干，成功的概率比跟着你干更小，这样他们就会选择跟随你，这就是朴素的领导力的体现。普通员工欠缺的能力和品质，往往就是一把手必须具备且得以征服他们的利器。因此，我们大致可以总结一下领导力的特征：领导力可体现在公心、智慧、坚毅、经验和胸怀等方面，其中智慧又包括了观察、决策、管理和道德等方面。

企业一把手要有公心是至关重要的，这体现在对团队所有成员的公正对待、不搞团体主义上（如果一个企业里面高管团队分成好几个团伙，那投资人还是敬而远之的好，除非投资人有信心改变这种状况），体现在对所有利益相关方的公正对待，不为一己私利而损公济私上（如利用公司资源为自己谋利）。如果仅有私欲，只考虑自己的利益，而忽视企业和合作伙伴的利益，最终很可能会做出转移资产、假公济私、贪污腐败的勾当来，这样的人极有可能将投资人的钱挥霍一空，然后拍拍屁股说要重新再来。巴菲特在这方面做得很好，自己持有伯克希尔的股票，对其他所有的股东也是同等对待，他的所有决策是基于对所有股东利益负责的角度做出，既满足了自己的利益，也满足了其他所有股东的利益。不像有些上市公司的实际控制人，他们通过自己控制的或与其有利益关系的其他公司与上市公司进行关联交易，比如高溢价转让给上市公司（后期造成商誉大幅减值，最终由该上市公司所有股东买单）获取利益，或让上市公司对其他公司所生产的产品进行高价采购，最终导致上市公司生产成本上升，利润下降，侵害上市公司其他股东的权益等。

企业家的智慧体现在对行业、对产品未来发展趋势和规律的准确认知和判断上，体现在对外部环境、竞争对手、自我组织机构的优劣势判断和认知上，体现在对内外部关联方需求（外部市场需求、内部员工需求）的满足上，体现在组织协调企业内部高效运作的情商上，体现在有所为有所不为的决断上（如前文所述一把手虽然缺少公心，但有权衡利弊的智慧，也不会做出那些损公济私的事情）。就像竞技场上的运动员，他清晰地知道自己的目标是什么、规则是什么、竞争对手的优劣势是什么、自己的优劣势是什么，知道怎样一步一步稳扎稳打才能打败对手赢得比赛。这个过程需要一把手在掌握外部事物发展规律的基础上准确地判断和决策，同时带领企业适应变化，迎接挑战。在智慧的构成要素中还有一个核心构成要素：道德（包括诚信、正直等各明细构成）。任何没有道德而看似智慧的表现其实都只是暂时的聪明。在人类历史发展的过程中，人类总结出了最值得信赖的人群的特征就是道德。任何企业发展到最后如果没有道德的底线约束，一定会被社会和消费者质疑，一定发展不好。只要一个企业最终的目标是做大做强，道德就是一个必须的要素。

除了智慧还不够，在现实生活中，即使我们明白了事物的发展规律，也需要付出长期而艰辛的努力去实现（如华为几十年来艰苦卓绝的市场开拓），这时候除了要有智慧，还要对意志品格有更高的要求。坚定的信念、持久的毅力、坚韧的品格是保障智慧最终落到实处的不二法门。我们经常看到的一些知名的企业家，他们往往都是拥有超强智慧和顽强毅力与信念的人。支撑坚毅品格的往往是内心存在的某种强烈的渴望，有可能是强大的责任心，也可能是某种强大的内心需求或欲望。

但不可否认，有一些企业家并不是智慧超群的人，可是他们也取得了成功，就是因为他们的领导力并不是体现在他们有多智慧上，而是体现在他们有丰富的行业经验和企业管理经验上。一些极富智慧的人可以通过吸取别人失败的教训来总结经验，避免犯错。但是对于一些资质稍微差一点的人来说，他们自己犯过的错也可以成为他们走向成功的奠基石。如果一个人的经验足够丰富，犯的错足够多，那他不需要超人的智慧也可以取得成功，因为他只需要再一次避免自己曾经犯过的错就可以了。这就是为何我们常常会看到一些所谓“资质驽钝”但很成功的企业家大多是大器晚成的，就是因为他们要用大量的时间来积累。

除了公心、智慧、坚毅和经验外，还有一个不得不提的领导力特征就是胸怀。一个企业的领导者必须要有广阔的胸襟、海纳百川的气魄，才能够包容并蓄，带领团队所有成员一起走向成功的彼岸。如果企业一把手没有胸怀，容不下自己看不惯的人，那在面对性格各异、工作能力各异的员工时，要如何团结大家一起向盈利的目标迈进呢？那显然是极其困难的。同时我们也要看到，宽广的胸怀可以弥补一把手自身智慧和经验乃至品格的不足。试想，即便企业一把手自身认知能力有限，自身不够坚定，自身经验有所欠缺，但是他能做到广纳和善待人才，能够听进各种意见，能够包容各种人和事，能够兼顾和考虑到各类成员的自身需求，那他也可以做到无为而治。

小结一下，企业一把手的领导力风险主要体现在其是否有公心（尽可能有），是否有智慧（与经验必须有其一），是否有坚毅的品格（尽可能有），是否有足够的行业经验（与智慧必须有其一），是否有宽广的胸襟（必须有）。如果一个初创企业的一把手空有一腔热情，私欲又重，行业经验不足，智慧又并不十分突出，面对困难又容易放弃，心胸又狭隘，那这样的企业一定走不远。

（2）研发设计（R&D）负责人

研发设计负责人是一个企业极其重要的人员之一。在调研和了解市场需求之后，研发设计负责人的主要职责就是提供一套最低成本的满足市场需求的服务或产品方案。

这样的人员必须是一个技术能力极强，理论和实践经验极其丰富，同时又具有研发管理能力的人员。这样的人员其实有很多，只是有太多的人埋头于自身的技术研发工作而没有机会展露于外人前，甚至有不少人牺牲于公司政治之中而没有出头之日。企业的一把手是否能够发现这样的人员本身就是对其领导力的一个考验，是对其智慧和胸怀的一种考验。韩信还没有成名之前，他只是一个小兵，但萧何发现了他，觉得他会成为一个可用之才，于是有了萧何月下追韩信的典故。

对于投资人来说，如果不熟悉这个行业，有一件必须做的事，那就是研究研发设计负责人的简历和过往经历。这个人是否在行业内立下过赫赫战功，是否是行业内知名的技术专家，是否曾经就职于知名企业、担任重要岗位、取得过重要的研究成果，是否有过成功的项目经验，这些经历可以帮助投资人判断风险。如果上述这些都没有，投资人还是尽可能远离，除非投资人自己能为这样的企业注入研发设计资源，而且新进入的人还能和原来的团队和谐共处。

（3）生产运营负责人

生产运营负责人对产品的生产制造负有直接责任，是按照研发设计的方案组织落实生产成具体产品的重要保障。这个岗位存在的意义，就是用最低的成本完成产品的制造过程，这包含了建立和改进形成最低成本的生产工艺流程、原材料采购和管理办法、质量管理和保障体系、进度管理体系、成本管理体系、安全生产体系等环节。

这个岗位的人必须要有相应行业经验或同等岗位经验，因为生产过程是复杂的，生产过程中的各种情况必须要经过长年的积累才能应对，单纯靠理论的学习是极其难以在短时间内胜任该岗位的，除非产品的生产工艺是极其简单的，或者是直接外包委托加工生产的。

一些企业的这个岗位往往由企业一把手的亲戚或信任的人担任，因为生产制造过程中往往涉及大量的采购行为，企业一把手不放自己信得过的人，实在是不放心。可是这样的人却又往往不是一个合格的生产运营负责人，甚至其自身就有私拿回扣的意愿和动机，一旦有这种情况，产品质量和成本往往是难以保障的，这将直接影响企业产品在市场上的竞争力。因此了解这个岗位人员的简历、经历、与企业一把手乃至其他管理团队成员的背后关系是极其重要的，也是防范后续生产运营风险的一个最简单的办法。

（4）营销负责人

大家注意，这里说的是营销负责人，不是销售负责人。营销包含了销售，比销售的范围更宽更广。营销包括统筹布局，包括对市场的调研和分析、对市场的定位、对客户的挖掘、对营销策略的选择、对销售计划的执行、对回款的管理等各方面；销售只是在做了众多的安排和布局之后，执行销售行为的工作。

营销负责人的核心能力是以最低的成本实现最大销售收入和销售回款的能力。如果通过大幅提高销售成本的形式来提高销售收入和回款，这样的营销负责人其实只是一个极其平庸的人，算不上什么人才，这样的人可有可无，给予的薪酬最多只能是行业平均水平，要尽可能早替换。只有那些花最少的钱，实现了最大的收入和回款的人才是难得的人才，可以给予丰厚的薪酬激励。对于营销负责人，行业经验不一定是必须的，因为营销的技能和方法是通用的。

考察营销负责人能力的方法也很简单，只需要观察其到岗三个月内是否有显著的销售收入提升和回款提升，同时销售成本的增长比例是否显著低于销售收入和回款的增长比例。如果超过这个时间仍无明显改善，坚决辞退，绝不手软。要是能行，在三个月内，早就有所改变了，不行的话，再给三个月的时间也不会有太大的改变，企业耗不起。对于已经在岗时间比较久的营销负责人，投资人观察的指标则是其与竞争对手之间的业绩比较，显著高于可类比竞争对手（如与企业有同质产品的竞争厂家）的销售额和回款额、显著高于可类比竞争对手的销售增长幅度、显著低于可类比竞争对手的销售成本占比是证明其价值的核心指标，这三个指标缺一不可。如果企业的营销负责人没有这样闪亮的业绩，企业的增长风险是值得担忧的，投资人务必要谨慎行事。

为了给大家一个直观的对标人物，大家可以看看史玉柱做营销，就知道什么是营销负责人的榜样了。

（5）售后负责人

售后负责人的核心能力是对外化解不满、对内强力推进改革的能力。售后负责人所在的部门是为了解决在研发、生产、交付、销售过程中所产生的种种给客户带来不良体验的问题而存在的。售后负责人这个岗位也要求其能将搜集到的各种问题进行总结归纳，提炼出客户需求和发现企业自身内部管理存在的不足（如产品设计缺陷、生产质量缺陷、交付过程瑕疵、虚假销售和夸大宣传等），并将这些问题反馈到企业内部的相关部门，推动改进。

因此这样的岗位负责人原则上是一个有着一定性格分裂特征的人，对客户如春天般温暖，对内部如家长般严格。

考察这个岗位负责人能力的办法是观察其投诉事件处理的满意率，以及对内部管理问题的反馈率。也许有些读者朋友会说，市场上什么客户都有，有些本来就是不理性的，喜欢乱投诉或者随便提不合理要求。不可否认，这样的情况确实存在，但这样的人总是少数的。如果确实属于异常指标，在统计的时候可以将这些异常数据剔除，统计大数，还是能直观地发现问题。此外，与同行业竞争对手比较，也是一个考察售后负责人的简单有效的办法。还有一个办法，就是观察售后负责人主要的工作精力和时间分配，如果更多的时间或者正在增加越来越多的时间是用在进行内部改善的反馈，那这将是一个能力比较强的人；如果其主要的精力一直放在售后服务和救火上，毫无疑问，这个人并没有发现导致售后问题的根源所在，后续对售后繁忙状态改变的可能性较低，投资人需要特别谨慎。

（6）财务负责人

财务负责人对企业的价值是什么？从利润的构成过程可以看到，销售收入减去成本费用和税费后得到利润。那这其中财务部门能有哪些主动创造价值的机会呢？他们可以做出以下努力：

一、在合法的前提下尽可能地通过财务安排和生产销售安排减少和延迟税的支出。

二、可以通过资本结构的合理安排和资金的合理安排减少财务费用的支出，增加货币资金或银行存款的利息收入。

三、通过严谨科学的账务管理体系，为经营决策提供决策参考数据，比如通过对主营业务成本的统计与同业对标，通过管理费用的统计与同业对标，通过销售费用的统计与同业对标，从而发现企业自身管理上还可以进一步优化和提升企业价值的地方。

所以，财务负责人对企业所在的行业有丰富的经验，对税务筹划有丰富的经验，有良好的财务管理经验和扎实的理论功底是极其重要的，同时财务负责人还需要有深刻的自知之明和对权力的自我克制（这就类似于在古代衙役中，财务人员是师爷，但不是县太爷，他可以提供决策的参考建议，但不能自己决策），一个强势和权力欲极强的财务负责人往往是一个企业走向失衡的开端，而一个精通业务、克己奉公且通晓人情世故的财务负责人往往是企业发展的助推器。

很多财务负责人往往因为自己掌握了企业经营的核心数据，能够发现经营过程中存在的各部门尚待解决的问题或有待提升的地方，就会不自觉地对其他部门的日常决策进行干涉，这往往使财务部门和其他部门的关系并不融洽，从而导致内耗。

（7）人力负责人

人力负责人的核心价值是让团队所有成员高效地工作，是选人（辅助业务部门选）、用人、培育人和留人的重要责任人。

在选人方面，这个环节就像军队招兵买马，有些买办会受人贿赂，招一些本不符合条件的人参军，或者买一些并非完全符合标准的战马。也有些买办道德毫无瑕疵，尽心为公，可是却不识货，不识好马好兵，选回来的一些兵马最后都不能适应战斗的需要。企业中这种情况也是常见的，有些人力负责人可能会故意放低标准把自己的关系户介绍进公司，这种情况曾经在一些福利待遇好的国有企业、事业单位中普遍存在，时间长了，企业里的人就形成了逆向选择，劣币淘汰良币。也有些企业把简历筛选的职责交给了人力部门，由人力部门进行初步筛选后再给用人部门筛选，而人力部门的人员尽管尽心尽力，但由于没有具体业务经验而无法识别出一些高性价比的员工，因此往往造成企业人力成本虚高，却没有找到合适的人的局面。

在用人方面，人力负责人所组织管理的板块的核心职能是建立与企业发展阶段相匹配的用人制度，其中最核心的是解决员工的薪酬待遇问题和其他需求问题，公正地对待每一个员工的付出，并给予相应的回报。在军队中，赏罚分明、言出必行是保证军威的必要措施，但有些时候有战功的被抢功，该得的没有得到，是对团队最大的伤害。在企业中，这种情况也同样存在，有奖不赏，有错不罚，是很多企业中存在的现象，时间久了，企业就没有任何规则可言。用人方面最重要的是以目标为导向的赏罚分明且严格执行，为了考察人力负责人在这方面做得如何，可以设计一系列的问题来对其进行问询考察。

在培育人方面，人力负责人需要像军队的军需处长一样，为统帅提供训练士兵的一切后勤措施和保障，一切以练兵、提升战斗力为核心，培育的目标是使员工高效率解决工作问题，训练他们将工作的技能变成本能。但就像历史上常见的军中腐败一样，军需处长克扣军饷、发放军用物资以次充好等现象时常可见，在企业中，有些人力负责人打着培训的幌子，干着私拿回扣的事情，或者选择的培训内容并非业务部门真正所需的内容，费用花了一大把，却没有任何效果。这种情况，是对投资人赤裸裸的欺骗，是对投资人智商的侮辱。

在留人方面，对公司极其有价值的员工，人力负责人需要做到“萧何月下追韩信”，要能放得下自己的尊严，要能以公司利益为重，同时也要有魄力对核心员工做出超出普通规则的激励方案。这些都需要人力负责人平时就对核心员工做持续的发掘整理和关注，时刻关注这些人的思想动态。

人力负责人要具有解决上述几个核心问题的能力，同时身上绝对不能有一个毛病，那就是官僚作风。一个企业的人力部门或者人力负责人一旦有了官僚作风，那这个企业就与高增长、高发展几乎无缘了。大家可以试想一下，人力部门就像军队的后勤部门，自始至终存在的意义就是为了服务于战斗（业务）部门，一切以围绕着打赢仗（盈利）为目标，可如果后勤部门变成了官大爷，那就是舍本逐末。如果人力负责人没有端正自己的态度和立场，投资人还是敬而远之为妙，因为这种情况下投资人的投资，不是变成了增值的所有者权益，而是变成了这些人耍官威的费用。

（8）审计负责人

对于初创企业，审计这个岗位通常是不需要的，但对于成熟企业，这个岗位是必须的，且必须要有极强的独立性，不能受管理团队的干涉，直接对董事会负责。

对前面的所有负责人的要求都是基于对业务、对服务的自我约束角度提出的，但当企业发展到一定阶段，总有些员工是不符合企业价值观的，总有些员工在干着违法乱纪的事情，这时候就需要审计部门的铁腕介入。他们就像是军事法庭一样的存在。这是企业内部控制保持威慑力的一个必要机构，虽然我们一再强调以激励刺激发展，以薪酬和满足需求为员工提供动力，但不排除有些有道德瑕疵的人总是想偷鸡摸狗，对他们这种行为的宽容和视而不见就如同看到蚂蚁在水库堤坝上建设巢穴而听之任之。

因此，审计负责人这个岗位需要一个正直、智慧、原则性强，性格上疾恶如仇，手段上刁钻泼辣，专业和理论实践经验都很丰富的人来担任。具有多年审计和诉讼经验是前提条件，人情世故和丰富的社交技巧是加分项，如果审计负责人不具备上述基本素养，团队长期规则的维持、工作效率的维持是存在风险的，体现在财务指标上，就是增加成本费用的风险。

企业内部所有板块的协作情况如何，以是否达成目标为唯一检验标准。各板块负责人和企业一把手都需要不断地自我反省，相互配合，才能使得团队的效率达到最优。团队协作最佳的状态是所有板块一起步入高潮，彼此都满意，从而达成共同的目标。

对投资人来说，如果以上这8个岗位选对了人，这个团队成功的概率就极大。

5.3　统筹分析框架

把意愿和能力整合起来分析，最终会形成一个结果，那就是项目或企业经营是否能取得成功。以绩效考核等结果论英雄的方法就是看各期业绩是否达标。如果我们将长期的团队融合和效率也考虑进来，在考虑团队长期的业绩达标可能性和稳定性时，则要考虑整个团队的协调稳定，团队稳定和谐的最核心要素就是要“臭味相投”，即价值观相同。因此我们可以发现以下这个常用的人才考核和选用矩阵再一次奏效了。

（1）五类人员

企业中的所有人都可以分为五类：明星、野狗、老黄牛、小白兔、流浪狗。划分标准如图3-7：

我们把任何一个团队中的人按上述两个维度（价值观和业绩）进行划分，必然可以把每一个人划分为上述五个类型中的一种，每一种人的命运也就注定了。需要注意的是，价值观也可以划分为更多的维度，比如正直、可靠、勤奋、坚毅等各类细分指标；同理，业绩表现也可以用企业中的KPI或者类似指标进行进一步划分。对于不同的企业来说，在创业早期往往会形成各自不同的行为习惯和风格，这些潜在的、不成文的规则正是其文化、价值观的体现，正是“臭味相投”的体现。同样，在企业发展的不同阶段，价值观也不是一成不变的。

（2）五种命运

团队中最受欢迎的自然是业绩好，价值观又相投的那一部分人，他们被定义为“明星”，所有升职加薪、重点培养都要向这部分人倾斜。企业负责人和管理团队最重要的责任就是留住这部分人，想方设法给予他们持续的激励、个人发展，不断提升其工作满意度和幸福感。

团队中的“野狗”，即业绩很好但价值观与企业并不相符的人。企业在生存发展的阶段是需这样的人的，但当企业发展到一定阶段，不用再为生存发愁、需要保证团队协调更高效的时候，这部分人往往会成为被淘汰的对象，所谓“狡兔死、走狗烹”说的正是这类人。

至于“小白兔”这类人，价值观与企业高度匹配，但业绩不好，完全是靠和企业、和团队的感情维持自身生存，对企业并无贡献。这类人其实是不利于企业发展的，在企业发展的攻坚阶段，这类人会成为企业发展的沉重负担，所以阿里、华为这类面临激烈竞争的企业在近些年也不得不狠下心来送走“小白兔”。现实生活中有太多因为“小白兔”众多而经营困难的企业案例，其中最典型的就是经营效益不好的国企。这类企业内部人员背景复杂，裙带关系多，大家臭味相投，就是做不出业绩来。

至于“流浪狗”，这些人业绩很差，价值观也与企业不匹配，就像流浪狗的到来，不久就会走，属于过客。

“老黄牛”属于上述四类人之外的其余人，由于不突出，但是又不可或缺，广泛存在于企业之中。这些人只要不断进步，就有望转化为“明星”。

从上述模型中我们可以发现一个道理，要想成为明星，需要价值观和业绩都符合企业要求，而价值观却会因为不同的管理团队和不同的创始人而千差万别。即便是一个业务能力很强的人，也可能因为价值观不匹配企业而沦落成“野狗”。因此，“怀才不遇”其实是一个大概率事件，大部分人注定了一辈子会怀才不遇，除非刚好碰到一个团队和企业的价值观与自己相符，否则多半是不如意的。韩信就是一个例子，在项羽团队中他属于“流浪狗”，由于价值观不同，因此连证明自己业绩能力的机会都没有。在刘邦的团队中，他最开始被刘邦的车夫夏侯婴引荐给刘邦，刘邦只是把韩信看作“小白兔”，后来韩信悲观失望、自暴自弃而变成“流浪狗”，最终选择离开，这才有了“萧何月下追韩信”，而后韩信通过战功变为“野狗”，并进一步转变为“明星”。可见“明星”之路是多么的坎坷和不易，很多时候除了自身的修养以外，还需要靠运气。一旦“明星”这样的人组成了一个团队，这个团队的战斗力就会极其强大。这类明星团队，正是投资人苦苦寻觅的。

至此，关于利润层面的风险就介绍完了，上述关于风险的分析逻辑同样适用于利润的预测分析逻辑。

三、分红层面的风险

股利政策的保障也是分层级的：第一个层级是意愿层级，愿意分红；第二个层级是制度层级，不愿意分红，但是投资人要求必须分红；第三个层级是理性层级，企业内部留存利润的收益率高于外部可获得的其他投资项目收益率，那可以不用分红，因为企业的ROE回报高于机会成本，放在企业滚动增值会更划算；第四个层级是能力层级，利润有了，股利政策也支持，还得要现金充盈。

1. 愿意分吗

在企业获得了利润之后，有些大股东是愿意分红的，通常他们自己就有改善生活状况的需求，尤其是当他们存在着较重的家庭经济负担或还有别的个人投资需求的时候。

但也有一些大股东并不愿意分红，出现这种情况多半是因为大股东或者一把手是一个极其拼命的人，或是一个疯狂的大投机者、冒险家，或是没有太多家庭经济负担的人。他们更希望把所有的利润都留在企业，用于进一步的扩张，以求用最快的速度达到发展的目标。

所以在投资人看好项目本身以后，他们需要多问一句：如果挣钱了，愿意分红吗？

2. 强制分行吗

如果企业一把手或者实控人就上述问题给出的答案是不分红，而投资人又要求必须分红，那就需要将分红写入投资协议，或者在股权投资后的公司章程中对此进行特别约定，以保障后续分红的顺利实施。

这个不得不分的手段，是实现投资目标的保障。当然，这要提前谈好。

3. 该分吗

当企业有了利润，如果把其中一部分作为股利分给投资人，那投资人拿了这个钱该怎么用呢？如果投资人拿来再投资，那再投资的收益率是多少呢？如果再投资的收益率是8%，而企业净资产收益率是10%，那投资人应该分红吗？很显然没有必要分，因为这些股利如果继续存放在企业中，能够获得更高的收益。

所以判断企业净资产收益率和投资人额外的投资机会成本孰高孰低，是决定是否应该分红的一个指标。

4. 分得了吗

如果前面的问题我们都得到了肯定的答案，那就进入到最后一个环节：企业要拿出真金白银来付款了。但企业账上有那么多现金吗？企业的现金分了之后还能够保证企业持续经营的流动资金和追加投资需求吗？还能够满足企业债务清偿的要求吗？

上述都是可能导致企业有利润，又愿意分红，但最终却无法分红的因素。任何企业如果只有利润却没有现金分红都是一个极其诡异的情况，务必要查明原因，谨防骗局。采用经营活动净现金流这个指标来对企业长期的现金流状况进行分析研究可以了解企业真实的盈利情况和造血情况。

因此，企业资金链管理风险、偿债能力风险都是投资者需要额外关注的。对企业资金计划与平衡的关注，对其资金链安全的关注（关注的财务指标是未来各期的现金等价物余额表），对企业的偿债能力分析（关注的是偿债比率，如资产负债率、流动比率、速动比率、利息备付率等指标），其实也属于风险分析的范畴，因为债务违约导致利润或者分红无法实现，是通过风险的形式体现而非通过收益或流动性问题的形式体现的。

四、退出层面的风险

退出层面的风险是指无法退出的风险。如企业持续亏损，破产清算了；企业盈利不及预期，增长缓慢；企业股权比例过低，转让难度过大；新出政策限制不得随意转让股权（如前些年出现的小煤矿国有化）；股权回购无法履约等。

不论是什么原因导致了退出无法实现，所有这些原因，都是退出层面的风险。对具体投资项目的退出风险，需要结合具体的行业特点来分析，我们将会在下一章详细讲解，此处就不一一展开。

所有风险中，退出风险是项目投资成功与否最致命的风险！