企业在制定薪酬计划时，应把薪酬的外部竞争性和内部公平性结合起来考虑，建立一种称之为全面薪酬管理的理念。薪酬既包括工资、奖金等现金收入，也应包括工作稳定性、学习发展空间、影响力、工作成就感、良好的企业文化等非现金收入。不要让员工只盯着自己的现金收入，而应更多地关注自己在企业中获得的非现金收入。企业应重视对员工的工作绩效考核，考核结果显示他业绩不错、足够优秀了，再给他加薪，而不是时不时地就来一次普调，这样做不会对员工起到很好的激励效果，因为他们不知道企业为什么给自己加薪。

企业的薪酬制度设计者应根据不同级别的岗位设计不同等级的工资，这里有几个要求：①企业的最低工资水平要达到市场基准水平，不同等级之间工资的幅度应根据企业的市场定位来合理设计，既不可太大，造成收入悬殊，也不可太小，起不到激励的作用。②将较低岗位级别之间的工资差距设计的小一些，而将较高岗位级别之间的工资差距设计的大一些，以使得员工能够通过努力工作尽快的提高自己的工资水平。由于较高等级的管理者在工作中要承担更多的责任和压力，他们的薪酬水平就要高于基层的员工。③在每个岗位级别中设定一定的等级，体现同一岗位上不同的技能水平和能力要求，等级越高薪资水平也越高、薪资差距也越大。另外，由于岗位级别较低的一般是企业的新员工，刚来企业没多长时间，需求在新的岗位上尽快适应和学习，以获得职业发展的清晰定位，所以不宜设定过高的薪资水平和调薪幅度；而企业的中高端岗位一般由在企业长期工作的骨干人员来担任，他们为企业的发展做出了巨大贡献，需要用较高的薪酬激励他们留在企业中，为企业做出更大的贡献。(www.daowen.com)

一个叫胡克的学者统计发现，在一个级别较低的岗位的头两年里员工的工作业绩水平通常不太高，因为这时还处在一个岗位适应期的阶段；到了第四或第五年，一般就到了岗位发展的高峰期，业绩水平是最高的，再往后如果没有调薪或晋升等激励措施的刺激，由于岗位内容不再具有吸引力，业绩水平就开始下滑；相比之下，经理人员的绩效水平开始下降的节点比较靠后，一般处于第七或第八年的时候，由于每天都要处理很多复杂的事宜，工作比较有挑战性，希望自己在岗位上能够创造出更多的成绩。因此得出的结论就是高等级人员的薪酬幅度应大一些，而低等级人员则相应要小一些。④在工资结构设计中，使得不同等级之间的工资具有一定的重叠度。具体来说是指下一等级工资的上限与上一等级工资的下限要一致，以此来激励较低等级的员工通过努力工作可以获得与上级同样的工资数量，降低低等级员工一心只为“升官”的职业发展导向的影响。在具体的工资结构设计中要注意，不要使薪资的重叠度太高，使得工龄和资历的积累成为了调薪的关键因素，这样是很不公平的薪酬制度，因为它彻底淹没了岗位之间的价值差异，偏离了企业薪酬制度设计的初衷。