与其说人才很重要，不如说“人才发展能力”更重要。业务战略的本质不只是人才争夺，而是一场人才发展战。有人曾经问松下幸之助：你公司是做什么的？松下幸之助回答说：松下是培养人才的，兼做一些电器生意。可见，松下公司把人才培养放在第一位。

传统人才发展的做法通常是中高层经理为自己确定继任者，有时也为直接下属确定继任者，预估那些候选人什么时候会做好升职准备。这种做法最大的问题是以岗位为中心，脱离公司的战略，因为中高层经理只是选择和推荐了与他们自己一样可以在现任职位上做相同工作的人；而公司执行新的战略需要具备不同知识和能力的人才，有时候，甚至不再需要原来高管的工作。因此，人才发展战略，首先是选拔合适的人才，也就是发掘高潜质人才。如果选拔过程做不到准确、有效、公平，那么人才发展系统就一定会失败。

在多年的实践中，我发现要做好企业发展的人才补给线，要注意五个关键点：设定人才储备的数量、增强企业内部的人才猎头、定义未来的人才、了解个人和组织发展需求、选择培养战略。

通常人才储备的数量是全部员工的2%—3%，对于需要快速增长的企业，必须将近期有潜力的员工和需要长期培养的员工区别开来。每个企业的资源都很有限，公司必须做出选择，把高潜质人才分层，让企业为不同潜质的成员引入不同的培养策略。

这意味着在设计战略时需要区分哪些人才做出了战略性的贡献。所有的职位都有价值，但不是所有的职位都具有战略价值。迈克尔·波特认为战略是执行与竞争对手不同的活动，或者以不同的方式执行相似的活动，那些决定关键活动成败的人才就是关键人才。因此，建立人才发展战略的重点：首先是确定公司的客户价值战略；其次是找出与客户价值创造相对应的岗位或价值部门；最后确保优秀的人才安排在战略性部门或岗位上。

需要注意的是，对于在发掘人才上花费精力、承担义务的高管们要给予认可和激励，这些内部的“人才猎头”是公司的无价之宝。当然仅仅发掘人才还不够，真正成功的企业只是把提名程序看作人才发展的第一步，接下来要做的就是迅速行动，把合适的人选培养成企业需要的人才。

如果你不知道自己在寻找什么，那你永远都不会知道何时能找到。要培养未来的人才，企业必须清楚地知道自己未来想要什么样的人才，精确地定义未来人才的特征。尽管每家公司对未来人才的定义各有不同，但通常企业可以通过以下四类信息来详尽了解未来人才的优势和弱点：他曾经做过什么，有什么工作经验；他知道什么，已经具备什么知识；他能做什么，具备什么行为、能力和动机；他是怎样的人，具有什么的个性特征和缺陷。

在组织发展和战略绩效工作坊中，我们通常会通过多角度观察、360°访谈、性格测试、教练对话等了解高潜质人才的个人发展需求和组织的需要，并在此基础上选择相对应的培养战略，比如岗位调整、挑战性任务的安排、参与战略讨论、系统培训、教练辅导等。其中，挑战性任务对人才的培养相当有效，多年来，我一直对高潜力的人才给予挑战性的任务和过程中的培训辅导，事实证明，最好的办法是将培训和挑战性任务结合起来，两者相互加强。

在这些年的企业辅导中，我听到企业家抱怨最多的问题就是人才瓶颈。在我看来，真正的瓶颈不是人才，而是人才发展方式的瓶颈。通过定期持续的“组织发展和战略绩效”等主题工作坊，很多企业已经体验到在完成挑战性战略绩效过程中培养出众多人才的甜头。

在《从优秀到卓越》这本书中，柯林斯提出，只要让正确的人在正确的位置上，很多困扰公司和消耗资源的管理问题就会自动消失。因此，想要实现公司的客户战略，伟大的公司知道在人才搜寻和人才发展上花费额外的精力和时间是值得的。柯林斯认为，伟大的公司从外部聘用首席执行官的次数只有业绩不佳的公司的一半。在内部培养人才，成本更低，可靠度更高，而且能增强连贯性和提高忠诚度。

对于“人才期望从工作得到什么”这样的关键问题，我听到最多的是“自由和自主”“激发挑战性”“高的总体报酬”等。这些信息告诉我们，有才干的员工不会满足于只是为了完成季度业绩目标而处于无关紧要的位置，他们要的是在一个充满活力的工作场所里被授权去做出有意义的、积极的变革。口号和讲稿不会带来变革，变革的发生是因为你把正确的人放在正确的位置上并促使它发生。无论公司的战略是什么，只有在所有的关键职位上都拥有合适人才的时候，变革的进程才能真正上轨道。(www.daowen.com)

无论是客户服务、产品开发、品牌宣传还是市场开拓，都需要人才。只要放眼四周，你就会发现，所有优秀公司快速发展的背后，无不是优秀人才对产品研发的成功，或大型项目的市场拓展的成功。因此，要想有发展，就必须有人才的支撑；否则即使有增长，也很快会进入下一个瓶颈。

领导者应时时反思：销售团队情况怎样？研发团队情况怎样？业务团队负责人的情况怎样？关键岗位人员胜任的情况怎样？当我问及一些公司的创始人或总经理时，很多人冒了一身冷汗。任何一个公司，如果认为它可以提供终身的工作保证，那么就走进一个死胡同。只有满意的客户而不是公司，才能给人们提供工作保证。游戏规则正在发生变化，人们必须注意到这个充满竞争的世界，公司能做的是对那些愿意参与竞争的人提供大量的个人发展的机会，尽一切努力让他们拥有“终身就业的能力”，而不是“终身就业”^[1]。

公司是由人经营的，同时也是为人经营的。尽管有些资源可以被复制，但构成组织的人是独一无二的。人们在寻求归属感、成就感。我们的LCP课程（Leader As Coach，教练式领导）的毕业生总在问这些问题：我属于这里吗？他们说：“有才干的人来公司，想贡献他们的想法，能自由地讨论、专业地成长，为公司的战略做出绩效。”可以看到，了解其关注重点、愿望和能力是人才发展的关键。注重人才发展的公司会将主要资源——包括来自高管的个人关注——用于建立和维护一支高效的工作和管理团队。

联邦快递本着学无止境的追求培养公司内部的人才，公司用总开支的3%开展培训，这个数字是普通公司的6倍。所有一线部门经理和后勤部门经理在工作的第一年都要参加11周的强制培训。已经有超过1万名员工进过“领导学院”，参加为期1周的课程，学习公司文化和经营等内容。很多其他公司采用了类似的人才发展战略并从中获益^[2]。

近年来，吸引、激励和保留正确的人才已经成为很多成长型企业的重要战略目标。在经历了若干次盲目的裁员和整编之后，很多公司已经认识到替换人才和知识的代价有多大。因此，公司更加重视吸引、奖励和留住组织的各级人才，并通过能力开发保持进步，其中针对个人和集体开发未来的技能是战略灵活性的关键。特别是对领导力发展的需求已经越来越大，飞速的变化和战略环境不确定性也增加了提供高效领导力的难度。我们在企业战略绩效工作坊中，每个季度，各事业部或业务单元的总经理和职能部门的负责人不仅需要充分准备和汇报自己工作的亮点和提升点，更需要接受教练挑战式的对话，以持续进行领导力的开发。

将领导力开发视为战略行动，建立高效有力的组织保障，非常重要。

如果没有克罗顿维尔，GE就没有一个新思想的传播场所。克罗顿维尔是坐落在纽约奥斯宁的一个占地52英亩的校园。这儿曾经是GE早期变革的策源地。前任CEO拉尔夫·科迪纳在20世纪50年代中后期建立起了这些设施，把他的分权思想灌输到了所有层级中。数以千计的GE管理人员被教导要控制他们自己的业务经营，要对盈利和亏损负责。多年来，克罗顿维尔中心的教师在“蓝宝书”的基础上教授了大量很实用的培训课程，“蓝宝书”将近3 500页，里面写的都是经理人应该做什么或者不应该做什么。成百上千的总经理就是在这些信条的熏陶下成长起来的^[3]。

在人才发展中，不只是关注那些千里马，还要关注伯乐，奖励那些愿意花时间和精力培养人才的管理者。其结果是鼓励公司的各级领导与团队一起分享荣誉，而不是独占。这将使组织里人们之间的关系产生巨大的变化，把团队放在个人前面。正如美国篮球教练约翰·伍登所说：“球队的明星就是球队本身。”好的领导人才不仅善于学习，而且带动组织一起学习。如GE的“每天发现一个更好的办法”，公司的各个部门公开进行分享成果，不仅传递新的经验，而且有利于加深彼此的信任。

毋庸置疑，人才发展是在清晰公司的业务战略、客户战略基础上，识别那些决定战略能力有效性的战略职位，明确这些职位上的员工需要具备的胜任能力和行为标准，最后确保将A player（A级员工）配置在A类业务、A类客户等相关的职位上，并配以相应的培训和辅导，以持续提升A类人才的能力，增强企业的竞争优势。