在商业史上，全球著名日化用品制造商宝洁公司，与美国最大零售商沃尔玛之间的产销联盟合作模式，是非常富有标志性的创新模式，正是这两家公司改写了传统的零售商与制造商之间的业务关系，让“供应链”成为家喻户晓的名词。

在发展初期，沃尔玛凭借“天天低价”的价格策略，迅速扩张，成为世界第一大连锁店。在激烈竞争环境中，为了争取更多顾客，获得自身利益最大化和立足的筹码，沃尔玛不断压低进货折扣，最大限度地攫取利润。

宝洁作为一流的日化品牌，被沃尔玛选为供应商，最初双方仅仅是纯粹的买卖关系。沃尔玛为了吸引顾客，实现自己的低价策略，不断威胁宝洁降价。

宝洁公司自恃实力过硬，不但不妥协，还要求沃尔玛提高销售价格。双方经常闹得很不愉快，关系持续恶化，沃尔玛以下架威胁宝洁，宝洁也以停止供货进行反击，争斗进入白热化阶段，导致双方关系和利益都在交战中受到了重创。

到了20世纪80年代，宝洁意识到沃尔玛的客户主要诉求就是低价，只有从沃尔玛的客户的需求倒推，配合沃尔玛保持低价优势，双方才能达成良性合作。

为此，两家企业联合打造了自动订发货系统，通过各种系统信息手段，做到了连续自动补货、电子结算，大大缩短了商品流通的周期，压缩了传统货物结算的烦琐程序。这样一来，沃尔玛从流程上压缩了成本，不必再极度压榨宝洁的利润，自己也还能保持低价策略。

从那之后，宝洁和沃尔玛开启了新合作关系征程，双方一次次更新升级管理流程，结成了全新的制造与销售同盟关系，经营成本都大大降低，利润也得到了保障。

这或许成为宝洁营销生涯的里程碑事件。很快，宝洁升级了自己的销售理念。在公司内部，宝洁的销售人员不再被称为“销售”，而是被称为“客户业务发展”。这并不是什么文字游戏，背后体现了宝洁的理念：如果客户业绩不佳，自己的收益也不可能好。为了实现业务增长，必须帮助客户提升业绩。所以，宝洁的销售团队的首要任务，是帮助客户公司提高销售。

为了帮助这些大客户销售，宝洁的销售人员可不只简单地维持关系，而是要帮助客户解决实际问题。(www.daowen.com)

为此，宝洁专门为大客户安排了完整的客户业务发展团队。这些团队不仅包括销售人员，还包括在零售环节各个领域的专家。譬如说，如果客户需要帮助他处理店内促销的问题，我们可以直接去找团队里擅长促销问题的人员。

他们为了客户的客户的利益，甚至会建议客户少采购宝洁的产品，多采购竞争对手的产品。这就是宝洁特色的销售方法：让自己成为客户的战略合作伙伴，帮助客户找到最大的机会，服务好客户的客户。

有人说：真正的核心竞争力，不是理解你的客户，而是理解你客户的客户。经营广告公司的经历，让我明白了一个深刻的道理：我的客户来做广告的目的只有一个——吸引他的客户。

我的客户是为了自己的客户做广告。因此，我给出的产品想要打动的，绝对不是我的客户，只有在说服和打动了客户的客户以后，才能赢得客户的订单。明白了这一点，也就明白了“客户的客户才是我的客户”这句话的真义。

想要得到大鲸鱼客户的青睐，仅仅满足大鲸鱼客户的需求还不够，我们还必须知道他们的客户是谁、想要什么、有什么问题、怎样进行决策、为什么选择大鲸鱼客户的产品等等。

所以，当年我们锁定红塔集团这条大鲸鱼以后，马上开始着手研究红塔集团的客户——烟民。研究烟民为什么需要烟？他们上瘾的原因是什么？研究客户的客户，你就前进了一大步。

当然，如果可能的话，还有一条捷径，就是成为客户的长期用户。站在用户的角度，去体验客户的产品。此时，我们就可以化身为客户的客户，从客户的客户的需求出发，倒推出大鲸鱼的需求，进而为其量身定制解决方案，提供独一无二的产品和服务。