2009年，有着“共享经济打车鼻祖”之称的Uber在美国旧金山成立。消费者通过Uber可以享受到实时打车、专属司机的个性化服务。

根据使用场景的差异，Uber的产品可分为经济型轿车（UberX）、出租车（TAXI）、高级轿车（UberBLACK）、高级商务车（UberXL）、豪华型轿车（尊享）等。Uber通过自身的努力，争取为全世界所有城市的用户，提供一套高效便捷、智能化的出行解决方案。

Uber不拥有任何汽车，但它却有效整合了与人们出行相关的各种资源。无论是出租车公司，还是汽车租赁公司，甚至是个人车主，都可以与Uber签订合作协议，Uber会为这些车主提供订单。

图：Uber可供选择的不同车型（来源Uber官网）

2014年7月14日，Uber宣布正式进军北京，这是Uber自进入中国市场以来的第5个城市，也是Uber在全球进入的第100个城市。经过短短一年的时间，Uber已经覆盖全球55个国家及地区的300多个城市，截至2016年1月，Uber在中国覆盖的城市数量已经达到37个，并计划在2016年进驻中国100个城市。

Uber虽然在海外十分火热，在它尚未进入中国市场以前，国内市场中的即时打车应用滴滴、快的等正处于快速发展阶段，而且国内的商家相比更具有本土化的优势，再加上资本巨头的财力支持使其具有了较为广泛的用户基础。此外，打车应用不仅牵扯到各方利益集团，还要受到法律法规的严格约束。那么，Uber又是通过什么手段在中国市场站稳脚跟的呢？

由于不希望品牌被强行灌输给消费者，所以Uber没有选择和媒体公司合作，而是沿用了在进军全球各大城市时普遍采用的营销手法——跨界营销，即通过与其他领域的品牌合作，进行优势互补，从而提升品牌影响力。

跨界营销是一种性价比较高的营销方式，可以在短时间内获得合作品牌用户人群中的潜在消费者，但这种营销方式不宜经常采用，过度使用反而会产生负面影响。

现实生活中，不难发现许多品牌商在进行跨界营销时，往往就是合作方在几个社交媒体平台上互相喊话，缺乏与消费者的交流和互动。但从某种角度上说，跨界营销的本质就是一场需要消费者广泛参与的内容营销。自媒体时代，参与感是企业营销成功的关键所在。

2014年学校开学之际，Uber与妈妈网进行了战略合作。9月1日，由妈妈网与Uber提供的专车负责接送准备进入幼儿园的小孩，并且有摄影师全程跟踪拍摄，记录下小宝贝们第一天上学的情景。对于许多第一次进入幼儿园的小孩来说，这一天具有非常重要的意义，他们第一次和家人分开长达8个小时，并且要融入一个完全陌生的环境，而爸爸妈妈、爷爷奶奶心中也充满着期待、担心和焦虑等交织的复杂情绪。

Uber对报名参加的用户表示，只要符合报名条件，即使没被选中的用户也可以获得Uber提供的100元打车基金。这项活动获得了许多家长的广泛参与及认可，许多消费者在社交媒体上主动进行分享、评论，纷纷表示：“这项活动给孩子们留下了一个非常珍贵的开学纪念。”(www.daowen.com)

Uber通过与妈妈网的合作，让众多家长了解并感受到了Uber提供的服务，以后当家长们外出时，他们就可能会不由自主地想起Uber.

Uber的营销预算中没有媒介购买这一款项，在谷歌、百度等搜索引擎上搜索”Uber中国”，也不像搜索其他公司时那样出来的都是广告，在广告营销案例中也很难发现Uber的身影。这是因为Uber在中国市场的营销更加注重口碑传播，通过将每一次的跨界营销打造成热点事件，用极致的服务让消费者心甘情愿地传播Uber品牌。

2014年12月底，Uber与中国深圳·新媒体艺术节（Shenzhen New Media Art Festival）举办方合作，为参加艺术节的人们提供大巴车，乘客可免费搭乘大巴参加这次庆典。大巴车上还为乘客配备了专业的理发师、美甲师等，可以让人们感受到Uber的专业化及人性化服务。

在成都地区，Uber与宝马Mini品牌合作。用户在成都三环以内使用Uber打车应用，即可享受Uber提供的免费送达目的地服务。每辆宝马Mini轿车都有两位有丰富驾车经验的轮班司机，车上还为乘客提供杂志、无线网、饮品、充电设备等多种服务。

在中国，许多用户大部分是通过朋友圈中的评论、分享而对Uber有所了解。这些用户评论及分享的内容大部分都是分享者的真实经历。这和滴滴打车在朋友圈中分享评论领取红包的营销手段存在较大的差异。当然这两种营销方式没有对错之分，只不过对于Uber来说，消费者主动分享自己真实经历的营销手段成本更低，更加符合Uber的市场定位。

Uber的跨界营销可以总结为：通过跨界营销事件吸引消费者的广泛参与，使认同Uber文化及价值观的用户自发进行分享，进而影响这些人的社交网络，不断放大后便达到了口碑传播的效果。

移动互联网时代，企业的跨界营销需要抓住转瞬即逝的机遇，化简去繁，实现合作双方的快速磨合。但让企业的许多营销人员感到无奈的是，许多公司由于体制、流程等方面的原因，使合作双方无法达成一致，或者有时因为上级领导的层层审核导致被竞争对手抢占先机，许多原本可以达成多方共赢的跨界营销就这样化为泡影。

而Uber能够在中国市场迅速通过跨界营销发展壮大，与其独特的组织架构有着密切的关联。熟悉Uber的人不难发现，除了Uber在美国旧金山的大本营以外，包括中国在内的其他地区都没有总部。Uber强调本土化、去中心化，每一个不同市场中的Uber都是一家创业公司。要让为消费者提供生活服务的Uber能够被人们认可，必须按照本地人的思维去运营，比如：相隔不足150公里的广州与深圳的消费者，在出行选择上就有着明显的差异。

Uber的创始人特拉维斯·卡兰尼克（Travis Kalanick）曾表示，Uber在刚进入新市场时，每个城市最开始仅有3名员工。3个人组成一个管理团队，三角形的团队组织结构决定了他们极强的凝聚力。团队中，一个人负责管理司机，一个人负责管理用户，另一个人担任经理并负责管理整个城市的业务。这几个人就是Uber在这个市场中的核心推动者，他们要让这个城市中的人们在Uber中发现更多的乐趣。

在Uber的企业文化中，创新不能只靠单纯的想象，更多是要发现内在的连接，直击市场的痛点。每一座城市都是独特的，生活在其中的人们有着自己的文化、个性、传统，但Uber在这些城市中找到了共同点，即：所有的一切都是以人为核心，一切都围绕着人的需求展开。