二、商务实战
二、商务实战
商务实战5-1
库存成本与缺货成本的衡量
美国机械公司是一家以机械制造为主的企业，该企业长期以来一直以满足顾客需求为宗旨。为了保证供货，该公司在美国本土建立了500多个仓库。但是仓库管理成本一直居高不下，每年大约有2000万美元。所以该公司聘请一调查公司做了一项细致调查，结果为: 以目前情况，如果减少202个仓库，则会使总仓库管理成本下降200万—300万美元，但是由于可能会造成缺货，销售收入会下降18%。
思考题:
(1) 如果你是企业总裁，你是否会依据调查公司的结果减少仓库? 为什么?
(2) 如果不这样做，你又如何决策?
思考题提示:
(1) 如果你是企业总裁，你是否会依据调查公司的结果减少仓库? 为什么?
答: 不会。因为减少202个仓库，虽然会使总仓库管理成本下降200万—300万美元，但是可能会造成供货，销售收入会下降18%，得不偿失。
配送的特点是以客户需求为出发点，根据客户的需求配送货物，最大限度地满足客户，如果供货不足，不能满足客户的需求从而可能会导致客户流失。并且，配送是在经济合理的范围内进行的，美国机械公司获得的利润可以满足其仓库的管理成本。所以不会减少仓库。
(2) 如果不这样做，你又如何决策?
答: 首先，要划分市场，划分成合理的区域配送中心;其次，确定目标及原则，采用新的运营方式，合理计划运作时间表和运营的预算，找出较好的运营策略，规划完备的物流功能;再次，在仓库的选址方面要具体地分析它的约束条件，如客户需求、公共设施等一些问题，根据实际情况采用定性与定量的方法选择合适的地址;最后，要根据客户的需求和商品的特性进行规划，对原有设施进行改造或者重新布局。
商务实战5-2
欧莱雅与经销商的VMI
(一) 欧莱雅中国“革委会”
欧莱雅1997年正式进入中国，并在苏州设厂，随后在上海设立销售公司，后又成立欧莱雅中国股份公司作为欧莱雅在中国的总部。由于当时欧莱雅总部对中国国情缺乏了解而坚持其原先的分销体系，于是销售人员拼命向经销商压货以完成销售指标，结果是经销商的库存增加，欧莱雅的应收账款随之增加，经销商和欧莱雅都面临资金占用的压力。欧莱雅在中国市场的销售仅占欧莱雅全球的1%，但资金占用却占欧莱雅全球的10%。
因为政策的限制，欧莱雅不能直接向欧莱雅专柜供货，必须通过经销商。全国2000多个专柜，40多个经销商，他们与欧莱雅的信息交流处于极不通畅的状态，“效率低下”。看到当时糟糕的情况，菲利浦决心变革，“一定要改变欧莱雅在中国的分销体系，重新建立供应链，理顺与经销商之间的关系”。
“攘外必先安内”，于是诞生了“变革管理部”，这是欧莱雅公司中独有的一个部门，DIS分销系统经理张治和同事们把他们的这个部门叫做“革委会”。(https://www.daowen.com)
“革委会”领导团队称为VMI(Vendor Managed Inventroy)小组，在此次变革中，要整合的不是一个企业的各个部门，而是几十家相互独立的分销企业。要使这条供应链上所有的个体能达到信息及时共享，管理共同优化，以致最后利益的最大化，这是实施DRP的最终目的。
(二) 革经销商的命
“最困难的就是要让全国四十几家分销商接受同样的供应链管理思路。”在国外的零售商和厂商，如沃尔玛和欧莱雅、宝洁之间，已经建立了合作伙伴关系。只是在中国，由于法律上的限制，外资厂商只能与分销商直接建立关系。因此，“如何让中国的分销商改变‘受控制’的想法，而认识到这是一种双赢的合作，是非常困难的。而且，要用一套标准的系统和方法来满足四十几家分销商各自迥异的管理需求，使之完全融合到他们不同的工作环境和工作习惯中去，也非常不易。”
北京糖业公司在北京经销欧莱雅品牌。当初他们配合欧莱雅实施DRP的情况。欧莱雅为了适应中国国情而改造供应链，实施的时候当然要根据中国国情——多而散、规模小、经销体系不完善和管理的欠缺。
适合国情的第一步就是帮助经销商改进管理。经过调研和测试，欧莱雅请软件公司专门开发了一套能满足各方需求的进销存软件。“这套软件既满足了欧莱雅公司的管理要求，也充分考虑到各地分销商的不同需求。”软件开发完成之后，欧莱雅就在全国四十余家分销商处实施。到目前，各经销商的系统每天会与欧莱雅上海总部的系统进行连接，交换数据。
欧莱雅还专门建立了一支VMI队伍，来管理分销商和分销商系统，DIS软件就是他们的工作平台。
而VMI队伍的工作主要是: 订单管理、库存管理、日常工作管理。比如订单管理，他们将根据历史销量、新品上市和市场推广计划等，来审核各地分销商的每一笔订货数量，以控制可能出现的缺货和不必要的积压。
他们还被要求协调各地的订货时间和周期，以保证生产线的均衡性。位于分销商处的订单管理子系统根据欧莱雅提供的安全库存公式，计算出安全库存建议值，然后再根据当前库存计算出建议订单。分销商在自动生成订单的基础上可以通过对安全库存的调整来修改订单数量。最后系统导出一份欧莱雅要求的订单文本文件发送到欧莱雅VMI部门中。
举个例子说，在一年前，多数分销商会在月初和月末下订单，这直接导致欧莱雅公司的仓库和工厂在月初和月末时的工作量剧增而月中时的开工不足，而现在则不会有这样的情况。
同时，VMI队伍根据库存和销售信息，在保证销售不缺货的同时，将整条供应链上存货降至最低;分销商因库存管理的加强，大大减轻了资金压力，把更多的精力放在了销售渠道的拓宽上;而大后方的仓库和工厂，更能预知未来的订单总量，从而合理地安排生产工作计划。
完成这些工作后，市场部和销售部随时可以看到在华东地区，有多少护肤品是从百货商店销售出去，有多少彩妆是从超市卖掉的，并根据这些情况来制定相应的市场推广和销售计划。
VMI的这些工作都是在DIS上完成的，欧莱雅DRP的精髓在于“搭建平台，获取信息，建立管理”。
已经发生的巨大变化显然使菲利浦充满信心。随着DRP计划的推进，欧莱雅整个供应链悄然变化: 销售终端的销售信息变得公开、及时和准确，业务人员摆脱了繁琐的报表工作，市场和销售的决策得到更多信息的支持，分销商不再担心库存积压的压力，而欧莱雅公司也慢慢摆脱分销商资金的约束。更为直接的数据是，2014年同期的销量相比去年有超过50%的增长，分销商订货缺货率也由原来的9%下降到了现在的3%，分销商库存天数从2013年10月的83天下降到了2014年10月的53天，欧莱雅外高桥仓库的库存天数也从2013年10月的202天下降到了2014年10月的85天。在分销体系改变过程中非常重要的是改善了资金流的情况。
思考题
1. 与传统的库存控制方法相比，VMI模式有哪些特点?
2. 实施VMI模式应注意哪些事项?
3. 实施VMI有哪些局限性?
4. 在设计与实施VMI系统时，必须把握哪些原则?