二、商务实战

二、商务实战

商务实战7-1

运输线路优化

设有某种商品的供应地和需要地各四个，位于成两个圈状的路网上，各供应地、需要地的距离及供应地的供应量、需要地的需要量如图7-18所示。问如何规划运输方案才能使运输的吨公里数最小? 当确认该方案是最优后，计算总运输吨公里数。

解: 第一步，规划初始流向图。如果交通图成圈状，通常假设里程最长的这段线路没有货流通过，使之成为不成圈的交通图。在此例中，应甩去A2—B2。然后按照交通图成线状的情况进行规划。对于交通图成线状，在规划运输方案时，首先要避免对流。一般从交通图各端开始，按就近供应的原则由外向里逐步进行各供应地与需要地之间的供需平衡。就可得到一个初始流向图。

本例的初始流向如图7-19所示。

第二步: 检验初始流向图。如果上步得出流向图既没有对流又没有迂回，则为最优流向图。

检验的方法是:计算这个流向图的每一个圈的总周长D1、D2，内圈总长L内，外圈总长L外。

如果L内≤D/2且d外≤D/2，

那么这个流向图为最优流向图。否则，就不是最优解。

上圈:L内1=180＜371.5;L外1=283＜371.5

下圈:L内2=283＜690.5;L外2=749＞690.5

由计算可知，下圈的运输方案不是最优方案，需要进行调整。

第四步: 调整初始流向图。调整的方法是在非优化圈的非优化流向上，找出最小的流量，在这个圈统一减去这一最小流量;同时在相反圈上统一加上这一最小流量。本例中，非优化圈是下圈，最小流量为5吨。如图7-20所示。

第三步: 检验。经过调整后的方案没有对流，各供应地、需要地的数量也满足要求，但还须检验有无迂回运输。

上圈:L内=0＜371.5;L外=283＜371.5

下圈:L内=632＜690.5;L外=569＜690.5

则该方案是最优方案，总运输吨公里S =16530(吨公里)。总之，在运用优化作业法规划商品运输方案时，应遵循以下口诀进行:“流向画右方，对流迂回不应当;内圈、外圈分别算，要求不过半圈长”。

商务实战7-2

配送中心如何建立高效的物流配送系统

上海迅泰物流配送中心是迅泰集团公司进行多元化经营战略的核心。公司拥有的配送中心是目前华东地区最大的物流配送中心之一，自有营业面积5000多平方米，另有两个以上的外租仓储中心和低温冷库、配送车辆多部、外租冷藏车辆多部。日配送能力可达百万元，并拥有一支专业化、高素质的物流管理团队，每天负责为近百家连锁超市配送物资。

连锁企业物流配送中心的业务类型比较复杂，首先是负责公司本身自营的8000个品种的货品进行物流配送，对分布在上海区域和外省区域的500多个连锁店进行日常配送;其次是负责公司多个品牌酒店生鲜商品的加工管理和产品的物流配送;此外，也要负责外租仓库或冷藏仓库的管理和货物的调配以及外租车辆的管理与线路设计调度使用等。

随着门店数量和业务范围的迅速扩张，物流配送中心已开始从单一的物流配送中心逐渐转变成为公司门店提供全方位物流服务的枢纽化、社会化、一体化的物流平台。同时，业务模式的重新定位，需要一个健全的物流管理系统，保持企业信息流和物流的畅通。

根据公司物流配送业务管理需求、信息系统需求以及未来发展战略的考虑，迅泰公司最后决定，采用一套符合公司采购、物流配送业务需要和支持未来一段时间的公司整体业务发展的采购物流配送管理信息系统方案，帮助其完成公司业务的整合与配送流程的优化。

系统设计的核心是细分业务中心，迅泰公司物流配送管理系统划分为五个业务中心。

1. 门店联络中心

实现物流配送工作人员与门店客户进行联络、交互的功能。公司总部采购可以通过Web/VPN交互式服务确认身份和服务请求。每天来自门店的领料单通过邮件方式接收并检验导入，生成门店需要的配送单，提高门店的作业效率。

2. 加工配送中心

每天根据每个门店所需要的货品，下达加工生产任务，把配送计划工作分配给各个配送部门，并且根据门店领料单生成的门店配送单和配送线路汇总单，结合自身和外部公司的运输配送能力进行有效的物流服务，并提供运送服务平台。通过对整个物流配送任务的运行过程进行实时服务跟踪，提高整个配送过程的服务质量和客户满意度。

3. 仓储物流中心

物流信息系统是一个多层次的管理系统，可分别从不同库别的货区、货位，库存的进出批次、单件与单品等不同角度反映物品的数量、库存成本和资金占用情况，从而帮助仓库管理人员对库存物品的入库、出库、调拨移动和库存盘点、成本核算、报表分析等操作进行全面的控制和管理，以降低库存，减少资金占用，杜绝物料积压与短缺现象。

4. 营销管理中心

营销管理中心是整个系统的核心控制所在，汇聚了公司各部门的数据并以此对其他部分进行控制和监督。根据公司营运部门店发展计划和门店的每周、每月千元用量，参照1.5倍安全库存和0.5倍最低库存系数，建立有效的库存管理。同时建立起市场门店开发筹备计划、财务管理、分析报表、绩效考核管理等辅助决策的支持。

5. 信息管理中心

作为整个系统的管理部门，对于系统的正常维护、使用起到关键作用，保证系统从整体参数设置、权限分配、组织架构设置、经营配置、数据的备份与恢复、虚拟网络管理，到具体的业务运作，做到对系统多方面的支持与维护，保证系统正常运转和业务的信息畅通。

效果分析:

经过一段时间的运行，迅泰公司的物流配送系统，可以做到方便地接收来自供货商的订货送货和门店的领料补货配送，及时进行各项业务处理，支持多门店的开发需求，同时，建立起了完整的仓储管理和运输管理功能，确保及时响应门店客户需求，监控订单执行情况，高效完成配送作业。

根据门店的请求，分上午、下午、晚间三个时间段，选择最优的调度分配方法，可制订出合理的线路设计调度和门店分单、配送线路汇总计划，减少了人为的错误，提高了配送调度的效率。

透明的供货商合作关系管理可以保证合作关系的持久发展，根据需求得到供货商有效的响应和执行，提高客户服务的质量，减轻客户服务人员的工作量，实现客户服务“一票到底”。此外，利用供货商合作关系管理的有效数据和信息，可以辅助市场开发人员分析客户的需求，发现更有价值的客户，为公司的客户定位和市场拓展提供帮助。

对整个业务过程中的订单、车辆、货物进行全程业务控制，监控各个业务环节是否出现延滞和错误，以确保正确和及时地执行客户订单，保证整个业务流程的顺畅。

在成本核算上也更准确，可实现按客户、货物、订单等多种类型的成本核算，分析物流成本构成，为实现开源节流提供决策依据。另外，自动对相关数据进行统计，生成各类统计报表，为决策者提供依据。

思考题

1. 迅泰公司物流配送系统的实施效果体现在哪几个方面?

2. 连锁店的配送业务复杂性体现在哪些方面?

商务实战7-3

零售连锁“7-11”的物流配送系统

(一) “7-11”的发展历程

所谓“7-11”指的是美国零售业中的“7-11”连锁店，也就是从早晨7时到晚上23时都营业的意思。实际上，经过七十多年的发展，虽然名字依然是“7-11”，但其已经发展成为24小时营业店，是世界知名的最大的连锁零售商店之一，在全球20多个国家拥有2.1万家左右的连锁店。目前，仅在中国台湾地区就有2690家“7-11”店，美国5756家，泰国1521家。

美国南方公司成立于1927年，最初并没有什么骄人业绩，自从其1945年推出“7-11”便利连锁店以后，由于这种零售业贴近生活，营业时间长，店址多选在居民区，为消费者购物提供了诸多方便，因而受到欢迎。便利商店很快就风行开来，南方公司也因而获得高速发展。

南方公司的销售额在20世纪40年代每年不过几十万美元，1959年增达近1亿美元，1969年又增至9亿美元，1979年达38亿美元，1984年销售额突破100亿美元达到120亿美元，1985年进一步增到127亿美元(这是当时的最高销售额)。南方公司“7-11”便利连锁店的成功，引起了美国和世界各国零售企业界的广泛注意，“7-11”的招牌很快就在美国本土和全球许多城市中打出。

到20世纪80年代末，全美的便利商店总数已有10万家以上，年销售额1000多亿美元。亚洲、欧洲和拉丁美洲许多国家的大大小小城市，都有不少办得很有生气和特点的便利商店，其中最为成功的，则非“7-11”公司莫属了。

20世纪80年代以来，在美国兴建大型商店的浪潮来势汹涌，诸如超大卖场(平均面积近20000平方米)、超级中心(平均面积10000平方米)、会员制仓储商店(平均面积9000平方米)、超级商店(平均面积3000平方米)、大专卖店(平均面积2500平方米)以及折扣商店(平均面积5000平方米以上)等，得到美国消费者的青睐，而面积只有一两百平方米的便利商店则被冷落了。

美国“7-11”便利连锁店的销售额从20世纪80年代后期起大幅减少， 1987年以后销售额下降到80亿美元甚至更少，更为严重的是，1989—1992年，南方公司连续出现巨额亏损，到1990年赔了2.8亿美元。1990年1月，美国“7-11”公司被日本“7-11”公司并购了(后者购买了前者70%的股份)。1992年以后，南方公司和美国便利商店业一样，走出了低谷，重又踏上发展之途，美国便利商店业的销售额1993年增为1216亿美元，比上年增长8.5%。1994年又增长了8.7%，达1322亿美元。全行业1992年获纯利(税前)22亿美元，1994年的纯利已达32亿美元。便利商店经营状况之所以好转，先得力于美国经济复苏，同时也受益于美国消费潮流的改变。美国消费者不再只钟情于大商店，便利商店毕竟更靠近他们，购物也更方便，因此，便利商店重新获得了消费者的欢心。

1993年，南方公司在连续4年严重亏损后，首次获得7200万美元的纯利， 1994年和1995年分别增为9200万美元和2.4亿美元。由同行购并后的南方公司，从改变经营观念着手，采取了以下八项改进措施。

第一是改装店铺。仅1994年一年就改装了1200多家店铺，加宽店内通道，增强照明亮度，降低天花板高度，改变商品陈列布局，增加店内导购标志，并使其更为醒目。南方公司的所有店铺到1996年底已全部改装完毕。店外引入新型加油设备，⅟3的店铺经销高档名牌汽油，以提高商店档次。

第二是增加商品品种，特别是新鲜食品，如三明治、色拉、面包、甜点心等。仅1994年一年就增加了1500种商品。

第三是提高服务水平，一方面是改善服务态度等，另一方面是采用技术装备， 1994年导入了4500台ATM，加大了信用卡交易力度。

第四是将订货权授予分店店长。

第五是关闭亏损的店铺(南方公司的店铺数已从最多时的7818家减到1996年的422家)。

第六是改善连锁店系统的通信能力。

第七是扩大店面，降低售价，摆脱过去店小货贵的不良形象。

第八是使商品配送更为科学合理。

研究“7-11”成功的历史，就会发现，和其他成功的连锁零售业一样，“7-11”背后都有一个完善的配送系统来支撑其正常运转。“7-11”从一开始采用的就是在特定区域高密度集中开店的策略，在物流管理上也采用集中的物流配送方案，这一方案每年大概能为“7-11”节约相当于商品原价10%的费用。

一间普通的“7-11”连锁店一般只有100—200平方米大小，却要提供2000—3 000种食品，不同的食品肯定来自多个供应商，运送和保存的要求也各有不同，每一种食品又不能短缺或过剩，而且还要根据顾客的不同需要随时调整货物的品种，种种要求给连锁店的物流配送提出了很高的要求。如何来运作和管理便利店的这种物流配送系统，就成为便利店是否成功的关键。

(二) “7-11”的物流配送体系

“7-11”便利连锁店的物流管理模式先后经历了三个发展阶段。

最初阶段，“7-11”并没有设立自己的专业配送中心，它的货物配送依靠批发商来完成，批发商直接将商店所订货物送入便利店。早期“7-11”的产品生产商都有自己特定的批发商，相当于中国的总经销商，而且每个批发商一般都只代理一家生产商，这个批发商就是联系“7-11”和其生产商间的纽带，也是“7-11”和生产商间传递货物、信息和资金的通道。生产商把自己的产品交给批发商以后，对产品的销售就不再过问，所有的配送和销售都由批发商来完成。对于“7-11”而言，批发商就相当于自己的配送中心，它所要做的就是把生产商生产的产品迅速有效地运送到“7-11”手中。为了自身的发展，批发商需要最大限度地扩大自己的经营，尽力向更多的便利店送货，并且要对整个配送和订货系统作出规划，以满足“7-11”的需要。

第二阶段，随着“7-11”连锁业务的迅速拓展，这种分散化的由各个批发商分别送货的方式无法再满足规模日渐扩大的“7-11”便利店的需要，“7-11”开始和批发商及合作生产商构建统一的集约化的配送和进货系统。在这种系统之下，“7-11”改变了以往由多家批发商分别向各个便利点送货的方式，改由一家在一定区域内的特定批发商统一管理该区域内的同类供应商，然后向“7-11”统一配货，这种方式称为集约化配送。集约化配送有效地降低了批发商的数量，减少了配送环节，为“7-11”节省了物流费用。

第三阶段，集中批发商或者集约批发商的发展为“7-11”自己建立配送中心提供了经验和业务基础，“7-11”由此创立了配送中心，代替了特定批发商，分别在不同的区域统一集货、统一配送。配送中心有一个电脑网络配送系统，分别与生产商及“7-11”店铺相连。为了保证不断货，配送中心一般会根据以往的经验保留4天左右的库存，同时，中心的电脑系统每天都会定期收到各个店铺发来的库存报告和要货报告，配送中心把这些报告集中分析，最后形成几张向不同供应商发出的订单，由电脑网络传给生产商，而生产商则会在预定时间内向中心派送货物。“7-11”配送中心在收到所有货物后，对各个店铺所需要的货物分别打包，等待发送。第二天一早，派送车就会择路向自己区域内的店铺送货。整个配送过程就这样每天循环往复，为“7-11”连锁店的顺利运行打下了坚实的基础。

配送中心的优点还在于“7-11”从批发商手中夺回了配送的主动权，“7-11”能随时掌握在途商品、库存货物等数据，对财务信息和生产商的其他信息也能及时掌握。有了自己的配送中心，生产商原来让给批发商的利润空间就有可能成为“7-11”价格谈判的筹码，同时集中式采购也为价格谈判创造了条件。“7-11”和生产商之间定期会有一次定价谈判，以确定未来一段时间内大部分商品的价格，其中包括生产商的运费和其他费用。一旦确定价格，“7-11”就省下了每次和供应商讨价还价这一环节，少了口舌之争，多了平稳运行，“7-11”为自己节省了时间，也节省了费用。

随着店铺的扩大和商品的增多，“7-11”的物流配送越来越复杂，配送时间和配送种类的细分势在必行。以中国台湾地区的“7-11”为例，全省的物流配送就细分为出版物、常温食品、低温食品和鲜食食品四个类别的配送，各区域的配送中心需要根据不同商品的特征和需求量每天作出不同频率的配送，以确保食品的新鲜度，以此来吸引更多的顾客。新鲜、及时、便利和不缺货是“7-11”的配送管理的最大特点，也是各家“7-11”店铺的最大卖点。在台湾的“7-11”总共拥有2690家连锁店，现在已经开通网上购物，利用庞大的连锁体系，在任何地点网上下单，再到离自己最近的店面取货付款，对于消费者而言，省去运费负担，缩短了接货时间。

“7-11”是根据食品的保存温度来建立配送体系的。“7-11”对食品的分类是:冷冻型( -20℃)，如冰淇淋等;微冷型(5℃)，如牛奶、生菜等;恒温型，如罐头、饮料等;暖温型(20℃)，如面包、饭食等。不同类型的食品会用不同的方法和设备配送，如各种保温车和冷藏车。由于冷藏车在上下货时经常开关门，容易引起车厢温度的变化和冷藏食品的变质，“7-11”还专门用一种两仓式货运车来解决这个问题，一个仓中温度的变化不会影响到另一个仓，需冷藏的食品就始终能在需要的低温下配送了。

除了配送设备，不同食品对配送时间和频率也会有不同要求。对于有特殊要求的食品如冰淇淋，“7-11”会绕过配送中心，由配送车早中晚三次直接从生产商门口拉到各个店铺。对于一般的商品，“7-11”实行的是一日三次的配送制度，早上3时到7时配送前一天晚上生产的一般食品，早上8时到11时配送前一天晚上生产的特殊食品如牛奶，新鲜蔬菜也属于其中，下午3时到6时配送当天上午生产的食品，这样一日三次的配送频率在保证了商店不缺货的同时，也保证了食品的新鲜度。为了确保各店铺供货的万无一失，配送中心还有一个特别配送制度来和一日三次的配送相搭配。每个店铺随时都会碰到一些特殊情况造成缺货，这时只能向配送中心打电话告急，配送中心则会用安全库存对店铺紧急配送，如果安全库存也已告罄，中心就转而向供应商紧急要货，并且在第一时间送到缺货的店铺手中。

问题讨论

1.“7-11”的物流配送有哪些特点?

2. 你如何认识“7-11”由盈利至亏损，又到再盈利的发展过程? 原因是什么?影响这一变化过程的因素是什么? 哪些因素是可控的，哪些又是不可控的呢?

3. 南方公司在1993年由亏转盈后，从改变经营观念着手，采取了8项改进措施。你如何评价这些改进措施? 其核心点应当是什么? (https://www.daowen.com)

4.“7-11”早期经营中的最大特点是每天长达16小时的营业时间，但这无疑要加大营业成本。延时商店在国内各地都已出现，你认为这种经营方式在我国有发展前途吗?

5.“7-11”过细的分类配送，在其他商业连锁企业中也不多见，同样这也会造成配送成本的提高。但是，新鲜、及时、便利和不缺货是“7-11”配送管理的最大特点，也是各家“7-11”店铺的最大卖点。对此，你是如何看待的?

商务实战7-4

亚马逊的物流促销

为什么在电子商务发展普遍受挫时亚马逊的旗帜不倒? 是什么成就了亚马逊今天的业绩? 亚马逊的快速发展说明了什么? 带着这一连串的疑问和思索探究亚马逊的发展历程后，我们经过研究后惊奇地发现，正是被许多人称为是电子商务发展“瓶颈”和最大障碍的物流拯救了亚马逊，是物流创造了亚马逊今天的业绩。那么，通过亚马逊的生存和发展经历的研究能带给我们哪些有益的启示呢?

启示一: 物流是亚马逊促销的手段

在电子商务举步维艰的日子里，亚马逊推出了创新、大胆的促销策略——为顾客提供免费的送货服务，并且不断降低免费送货服务的门槛。到目前为止，亚马逊已经三次采取此种促销手段。前两次免费送货服务的门槛分别为99美元和49美元，最近亚马逊又将免费送货的门槛降低一半，开始对购物总价超过25美元的顾客实行免费送货服务，以此来促进销售业务的增长。免费送货极大地激发了人们的消费热情，使那些对电子商务心存疑虑、担心网上购物价格昂贵的网民们迅速加入亚马逊消费者的行列，从而使亚马逊的客户群扩大到了4000万人。由此产生了巨大的经济效益: 今年第三季度书籍、音乐和影视产品的销量较上年同期增长了17%。物流对销售的促进和影响作用，“物流是企业竞争的工具”在亚马逊的经营实践中得到了最好的诠释。

很多年来，网上购物价格昂贵的现实是使消费者摈弃电子商务而坚持选择实体商店购物的主要因素，也是导致电子商务公司失去顾客、经营失败的重要原因。在电子商务经营处于“高天滚滚寒流急”的危难时刻，亚马逊独辟蹊径，大胆地将物流作为促销手段，薄利多销、低价竞争，以物流的代价去占领市场，招揽顾客，扩大市场份额。显然此项策略是正确的，因为抓住了问题的实质。据某市场调查公司最近一项消费者调查显示，网上顾客认为，在节假日期间送货费折扣的吸引力远远超过其他任何促销手段。同时这一策略也被证实是成功的，亚马逊把在线商品的价格普遍降低了10%左右，从而使其客户群达到了4000万人次，其中通过网上消费的达3000万人次左右。为此，亚马逊创始人贝佐斯得以对外自信地宣称:“或许消费者还会前往实体商店购物，但绝对不会是因为价格的原因。”当然这项经营策略也是有风险的。因为如果不能消化由此产生的成本，转移沉重的财务负担，则将功亏一篑。那么亚马逊是如何解决这些问题的呢?

启示二: 完善的物流系统是电子商务生存与发展的命脉

电子商务是以现代信息技术和计算机网络为基础进行的商品和服务交易，具有交易虚拟化、透明化、成本低、效率高的特点。在电子商务中，信息流、商流、资金流的活动都可以通过计算机在网上完成，唯独物流要经过实实在在的运作过程，无法像信息流、资金流那样被虚拟化。因此，作为电子商务组成部分的物流便成为决定电子商务效益的关键因素。在电子商务中，如果物流滞后、效率低、质量差，则电子商务经济、方便、快捷的优势就不复存在。所以完善的物流系统是决定电子商务生存与发展的命脉。分析众多电子商务企业经营失败的原因，在很大程度上是缘于物流上的失败。而亚马逊的成功也正是得益于其在物流上的成功。亚马逊虽然是一个电子商务公司，但它的物流系统十分完善，一点也不逊色于实体公司。由于有完善、优化的物流系统作为保障，它才能将物流作为促销的手段，并有能力严格地控制物流成本和有效地进行物流过程的组织运作。在这些方面亚马逊同样有许多独到之处。

1. 在配送模式的选择上采取外包的方式

在电子商务中亚马逊将其国内的配送业务委托给美国邮政和UPS，将国际物流委托给国际海运公司等专业物流公司，自己则集中精力去发展主营和核心业务。这样可以减少投资，降低经营风险，又能充分利用专业物流公司的优势，节约物流成本。

2. 将库存控制在最低水平，实行零库存运转

亚马逊通过与供应商建立良好的合作关系，实现了对库存的有效控制。亚马逊公司的库存图书很少，维持库存的只有200种最受欢迎的畅销书。一般情况下，亚马逊是在顾客买书下了订单后，才从出版商那里进货。购书者以信用卡向亚马逊公司支付书款，而亚马逊却在图书售出46天后才向出版商付款，这就使得它的资金周转比传统书店要顺畅得多。由于保持了低库存，亚马逊的库存周转速度很快，库存平均周转次数达到19.4次，而世界第一大零售企业沃尔玛的库存周转次数也不过在7次左右。

3. 降低退货比率

虽然亚马逊经营的商品种类很多，但由于对商品品种选择适当，价格合理，商品质量和配送服务等能满足顾客需要，所以保持了很低的退货比率。传统书店的退书率一般为25%，高的可达40%，而亚马逊的退书率只有0.25%，远远低于传统的零售书店。极低的退货比率不仅减少了企业的退货成本，也保持了较高的顾客服务水平，并取得良好的商业信誉。

4. 为邮局发送商品提供便利，减少送货成本

在送货中，亚马逊采取一种被称为“邮政注入”方式减少送货成本。所谓“邮政注入”就是使用自己的货车或由独立的承运人将整卡车的订购商品从亚马逊的仓库送到当地邮局的库房，再由邮局向顾客送货。这样就可以免除邮局对商品的处理程序和步骤，为邮局发送商品提供便利条件，也为自己节省了资金。据一家与亚马逊合作的送货公司估计，靠此种“邮政注入”方式节省的资金相当于头等邮件普通价格的5%—17%，十分可观。

5. 根据不同商品类别建立不同的配送中心，提高配送中心作业效率

亚马逊的配送中心按商品类别设立，不同的商品由不同的配送中心进行配送。这样做有利于提高配送中心的专业化作业程度，使作业组织简单化、规范化，既能提高配送中心作业的效率，又可降低配送中心的管理和运转费用。

6. 采取“组合包装”技术，扩大运输批量

当顾客在亚马逊的网站上确认订单后，就可以立即看到亚马逊销售系统根据顾客所订商品发出的是否有现货，以及选择的发运方式、估计的发货日期和送货日期等信息。如前所述，亚马逊根据商品类别建立不同配送中心，所以顾客订购的不同商品是从位于美国不同地点的不同的配送中心发出的。由于亚马逊的配送中心只保持少量的库存，所以在接到顾客订货后，亚马逊需要查询配送中心的库存，如果配送中心没有现货，就要向供应商订货。因此会造成同一张订单上商品有的可以立即发货，有的则需要等待。为了节省顾客等待的时间，亚马逊建议顾客在订货时不要将需要等待的商品和有现货的商品放在同一张订单中。这样在发运时，承运人就可以将来自不同顾客、相同类别，而且配送中心也有现货的商品配装在同一货车内发运，从而缩短顾客订货后的等待时间，也扩大了运输批量，提高运输效率，降低运输成本。

完善的发货条款、灵活多样的送货方式及精确合理的收费标准体现出亚马逊配送管理的科学化与规范化。

亚马逊的发货条款非常完善，在其网站上，顾客可以得到以下信息: 拍卖商品的发运、送货时间的估算、免费的超级节约发运、店内拣货、需要特殊装卸和搬运的商品、包装物的回收、发运的特殊要求、发运费率、发运限制、订货跟踪，等等。

亚马逊为顾客提供了多种可供选择的送货方式和送货期限。在送货方式上有以陆运和海运为基本运输方式的“标准送货”，也有空运方式。送货期限上，根据目的地是国内还是国外的不同，以及所订的商品是否有现货而采用标准送货、两日送货和一日送货等。根据送货方式和送货期限及商品品类的不同，采取不同的收费标准，有按固定费率收取的批次费，也有按件数收取的件数费，亦有按重量收取的费用。

所有这些都表明亚马逊配送管理上的科学化、法制化和运作组织上的规范化、精细化，为顾客提供了方便、周到、灵活的配送服务，满足了消费者多样化需求。亚马逊以其低廉的价格、便利的服务在顾客心中树立起良好的形象，增加了顾客的信任度，并增强了其对未来发展的信心。

思考题

1. 物流会对促销产生影响吗?

2. 运输对促销有影响吗? 两者有何深层联系?

商务实战7-5

车辆调度方案选择

(一) 方案设计背景

某建材配送中心，某日需运输水泥580吨，盘调400吨，和不定量的平板玻璃。该中心有大型车20辆、中型车20辆、小型车30辆。各种车每日只运输一种物质，运输定额如表7-14所示。

(二) 方案设计要求

(1) 请根据经验派车发，来调度安排各运输车辆，尽量使得运输总量要最大化。

(2) 请根据定额比派车发，来调度安排各运输车辆，尽量使得运输总量要最大化。

商务实战7-6

鸿运车辆智能调度中心

鸿运智能车辆调度系统是集无线通信、GPS全球卫星定位、GIS电子地图、计算机网络等技术为一体的综合解决方案。系统将有线、无线、数据库资源管理等有机地结合起来，从而完成电话接单、车辆智能调度、信息系统管理、专业约车/派车管理、车辆报警定位等功能。系统设计具有开放性、继承性、安全性、经济性、远程维护及升级等优势，广泛适用于交通运输、金融、公安、邮政等领域。

在功能上，鸿运系统主要强调了以下五个方面。

1. 电话接单功能

电话接单座席: 座席数从2至72个任意设置，配备班长座席，完成监听、三方通话、来电转移功能。

呼入电话排队: 业务排队机对呼入的业务申请循环或顺序排队方式接入各单席位，实现话务统计、自检功能。申请电话来电声光提示，声信号可关闭。

接单自动录放音: 申请用车电话呼入，自动启动录音录时系统，管理人员可随时方便地查询、存档、删除、监听。

快速录入: 采用模糊查询提高接单员的电脑录入速度。

丰富数据列表: 各录入平台有城市的所有地名、路名、住宅小区、标志性建筑及单位的数据库表，方便查询和录入。

来电显示: 识别老客户，进行恶意电话拦截，以提高工作效率和服务质量，调整调度优先级别。

约车: 可采用立即用车和预约用车两种方式。

2. 调度功能

灵活调度方式: 车载移动终端配备各种智能单元，根据配置的不同可选择半自动或全自动调度方式。针对紧急情况可采用人工干预调度方式。

数据兼容: 双向数据调度与个呼、级呼话音通信并存。

调度准确、快捷: 通过双向数据调度和大屏幕LCD汉字显示器，克服传统话音调度造成的调度内容不准确和无线信道拥挤。

外设丰富: 配备GPS、IC卡、条形码接口。

公共信息广播: 定时广播天气预报、道路交通堵塞情况，使驾驶员及时掌握城市交通的基本情况。

智能化: 自动辨别车种、是否空车、距离远近、出差车次、ID号等信息，做出最合理的派车。

3. 管理功能

网管监测: 以直观的图形方式显示闭环系统中每一环节的工作状况、故障定位、接单/调度席忙闲等状态。

业务编排: 根据接单席送入的信息，按照时间、车型、吨位、失败业务、重发业务等规律自动编排调度业务单。

投诉和查询: 处理客户投诉，提供内、外部的透明业务查询。

遥控: 任一车辆的话音通信可由中心遥控屏蔽/解闭。

远程维护: 车载移动终端的查询、设置内容可由中心远程下载，调度中心也可远程检查终端的工作状态。

登录: 提供远程工作站拨号登录联网，新开用户可方便快捷登录，非登录车辆不享受系统提供的服务。

统计: 提供车辆有关业务的日报、月报、年报等关联数据。

4. 报警功能

报警: 报警时踩脚踏开关并保持2秒钟以上，或按下遥/近期报警开关，报警车辆自动连接到调度中心。

防劫防盗: 调度中心收到报警后，可采取断电断油的方式，并遥控打开秘密监听器。

求助: 通过与调度中心的对话，能得到道路指引、医疗求助、故障求援等各种服务。

5. GIS电子地图

显示功能: 高精度、矢量化的电子地图，清晰显示地图细节。

多屏操作: 电子地图按功能分屏显示，根据需要可多屏调度。

自动功能: 地图画面自动缩放、移动，自动调节画面信息量。

开发功能: 矢量化的地图具有二次开发功能，可任意修改由于城市建设发展变化带来的地图不准确性。

思考题

1. 车辆智能调度与传统调度方法有哪些区别?

2. 车辆智能调度能为配送中心带来哪些好处?

商务实战7-7

配送中心车辆需求数量的配置

某配送中心，已知自有车辆在每个配送周期的使用费用C1=200元/次，自有车辆的闲置成本为C2=100元/次，租赁车辆的使用费用为C3=250元/次，A类客户对配送中心的延期交货的惩罚值W=100元，其中A类客户的配送业务量的比例α=80%，自有车辆的准时交货率α=90%，租赁车辆准时交货率β=60%。该配送中心根据过去车辆的使用记录，并结合该配送中心的业务发展趋势，得出车辆需求数量表，见表7-15。请为该配送中心配置合适的车辆数量。