登陆北外滩 Landing the North Bund

2 登陆北外滩 Landing the North Bund

当皇家加勒比正紧锣密鼓地忙于海洋自由号（Freedom of the Seas）的新船下水，以15.8万总吨的数字、击败玛丽女王2号（Queen Mary 2）、再次刷新大船的世界纪录时，嘉年华旗下的游轮品牌歌诗达已于2006年捷足先登，进军中国市场。嘉年华集团作为母公司，旗下拥有的品牌，包括嘉年华（Carnival）、公主 （Princess）、歌诗达 （Costa）、爱依达 （Aida）、P＆O、荷美 （Holland America）、世邦 （Seabourn）、冠达 （Cunard）、P＆O澳大利亚 （P＆O Australia）等。皇家加勒比母公司旗下拥有7个品牌包括皇家加勒比国际 （Royal Caribbean International）、精致（Celebrity）、精钻会（Azamara）、银海（Silver Sea）、TUI、CDF、普尔曼 （Pullman）。

皇家加勒比开始试水中国市场时，已经是两年以后的事情，正式部船中国的时候也是四年以后的事情。先下手为强是竞争策略中的上策，尽管在尼尔·阿姆斯特朗之后有很多宇航员在月球上待的时间更长、走过的地方更多、带回的样本更有价值，但人们记住的永远是登月第一人。

这就是新组建的、没有经验的皇家中国团队在2009年面对的现实。

01.先下手为强

歌诗达（Costa Crociere S.P.A）创立于1854年，以经营货轮运输起家，1947年开始涉足客运业务。1959年，它推出了世界第一艘完全为海上旅游设计的游轮Franca.C.之后，歌诗达明黄色的标志性烟囱开始活跃于地中海和加勒比海。曾经拥有欧洲最庞大船队的游轮公司，歌诗达的现役游轮多达12艘，每一艘船都配有数百万美元的油画、雕塑、壁饰等，炫耀着其根红苗正的意大利血统，是为数不多的没有被美国文化同化、仍然保持着欧洲气质的游轮品牌。

1995年，歌诗达被收购，成为嘉年华旗下的品牌，由位于热那亚的总部负责运营，那里曾经也是皇家加勒比收购目标，现被嘉年华派为急先锋抢滩中国市场。

在进入亚洲之前，歌诗达主要的客源市场在欧洲，其余业务部分在加勒比、南美、印度洋和红海。在与其欧洲劲敌MSC角逐中拼得你死我活，急需在亚洲寻求生存和发展空间。

2006年，歌诗达爱兰歌娜号（Allegra）在上海试水三个母港航次，可以说这个历史事件开创了中国游轮产业的元年。

在爱兰歌娜号承载第一批中国游客之前，中国港口也曾在历史上见到国际游轮的身影，只不过这些航线都把中国沿海城市如上海和香港当作访问港，或许还会运营半天的观光游，游客主要来自欧美和亚洲其他国家。这些都是零零散散的过客航线，不成气候。

而母港航线则以本地码头为起始和终点制定游轮行程，客源以本土消费者为主。一家游轮公司在某个国家开辟母港航线，意味着这个国家被定性为该游轮公司的战略市场。

在挺进全球市场的策略上，歌诗达颇具锐意进取之心，为了在中国市场首战告捷，歌诗达做出了许多亚洲化、中国本土化的努力，配备了讲中文的服务人员。爱兰歌娜号由1992年在意大利第一次下水的一艘货轮改装而成，28500总吨、8层甲板、188米的长度和1000人的载客量，以现在的眼光来看，不足为道，但在2006年的4月，停泊在黄浦江上的爱兰歌娜号却在上海滩引起了不小的轰动。

爱兰歌娜号的中国首航占据了诸多大众媒体的娱乐版头条。船上30%的服务生是中国人，游客在船上基本不会遇到语言隔阂，为了将不熟悉游轮的中国乘客吸引到船上，5夜6天的船票促销价一度低至2999元人民币，包吃包住，含往返交通费用，这可说是“白菜价”了，与市场上从上海飞东京成田机场的来回3000元机票相比，性价比颇有吸引力。

爱兰歌娜号的中国首航场面盛大，嘉年华的首席执行官M.阿里森亲临现场。作为迈阿密热火队的老板，他兴奋地向中国媒体展示了热火队刚斩获的NBA总冠军的奖杯，以一副王者的姿态，淋漓尽致地展露出嘉年华逐鹿中国市场的进击之心。

在歌诗达进入中国市场的第二年，皇家加勒比才在上海设立了办事处。这是一个只有5位员工的小团队，彼时，歌诗达的中国团队已经达到30人的规模。

既然狭路相逢，必然勇于亮剑。

2008年，后来者皇家加勒比，亮出了他们的第一剑——派旗下六大船系之一“梦幻系列”中的海洋迎风号（Rhapsody of the Seas），执行从上海出发的三个试水航次。

2008年，也是中国进入新世纪后最为跌宕起伏的一年。

坏消息很多，南方的惊天雪灾、汶川8.0级特大地震和美国次贷危机的经济影响相续袭来。庆幸的是，一枚硬币总有两面，令人振奋的消息也不少。除了2008北京奥运会、神舟七号载人飞船飞入太空之外，绚烂的上海世博会也拉开了神秘的面纱，在5.28平方公里的用地上，154间场馆开始搭建，带来约800亿的旅游收入。上半年北京的境外游客增加到6500万人次，五星级酒店房价急速飙升到了4000元人民币以上，却还一房难求。

在金融危机导致世界经济低迷的大背景下，中国经济仍持续着喜人的增长，这一年中国的GDP达到了44929亿美元，超越德国和英国成为全球第三大经济体。

这是中国改革开放的三十周年、加入国际贸易组织的第八个年头，皇家加勒比的海洋迎风号选在了这个时机，缓缓地驶向上海。海洋迎风号的到来，意味着世界最大的两家游轮公司——皇家加勒比和嘉年华，即将在新兴的中国市场吹响角逐的冲锋号！

彼时中国人对游轮还很陌生，中国出境游的游客超过了4000万人，而乘坐过游轮的游客大约只有两万人，比每年攀登珠穆朗玛峰的游客还少。中国市场对两家巨擘而言，是资源丰富的“新大陆”，从未被开垦，裹挟着巨大的机遇和风险挑战。

第一个进入中国游轮市场的歌诗达，拥有先发者优势，如同第一个登上月球的阿姆斯特朗，在蛮荒沙地踏上的第一个脚印，无论多么微小，印迹却无比闪耀。尽管阿姆斯特朗之后的登月者，逗留时间更长，创造纪录更多，人们能够记住的往往只有阿姆斯特朗这个登月第一人。

然而，世界上任何道理都有反例。中国五星级酒店的沉浮展示了如何在服务行业登上和坐稳行业第一把交椅的不同诀窍。

1987年开业的华亭宾馆，是上海第一家与外资合作的五星级酒店，雇用了国际知名品牌喜来登的团队来做管理方。这家酒店甫一面世，就惊艳了上海滩，规模上，80000平方米的主楼气势迫人，细节处，就连酒店员工的制服都有24种不同样式，可见极致用心。华亭宾馆首创了24小时客房送餐服务，69名外籍员工确保外宾们获得最妥帖的服务，它成为当时中外高端游客入沪下榻、当仁不让的首选。由于格调高雅，上海人在里面喝杯咖啡、吃块蛋糕就足以作为当时社交炫耀的资本。

然而，酒店管理五年合同到期后，作为中方老板的锦江集团，认为自己已经从外国师父手里学会了管理五星级酒店的流程和手段，决定不再与喜来登续约，选用自己的班底继续经营。没有了喜来登的品牌效应，华亭先是逐步失去国际客源，而后由于外宾稀少，国际氛围散去，本地高端客人也开始很少问津，客房出租率和房价一路下滑。酒店收益不佳，公司囊中羞涩，无力拨出足够的预算来翻修陈旧的酒店设施，进而导致客房价继续下滑。与此同时，其他新的五星级酒店，如静安寺的希尔顿、南京西路上的波特曼丽思卡尔顿大酒店、浦东的君悦大酒店等，以崭新一流的硬件设施如雨后春笋般的拔地而起，曾几何时在上海西区不可一世的华亭宾馆逐渐淡出人们的视线。

华亭宾馆故事的启示是，中国市场很大，但竞争也异常激烈，行业领导地位变更频繁。想要在中高端服务业名列榜首，必须保持硬件的优势，永远做皇冠上那颗最熠熠生辉的钻石。

2008年，迟了一步的皇家加勒比，派遣到上海的是亚太地区最大的豪华游轮——1997年下水的海洋迎风号，总吨78491，载客量为2416人，几乎是爱兰歌娜号的2.4倍，创下了当时停靠中国港口最大游轮的历史纪录。

首次登上迎风号的游客，第一眼必定会被7层高的气派的开放式中庭所吸引，从中庭往上看，是高耸的穹顶，气势恢宏、富丽堂皇。往下眺望的景观同样让人迷醉，船上有两个瞭望海景的绝佳之处，一是位于船上最高甲板的维京皇冠酒廊，可以让乘客惬意地喝着威士忌眺望蔚蓝地平线；另一处是别出心裁的海上攀岩，攀爬上30米高的岩壁后，转身俯瞰大海。位于船中的日光浴场，采用了罗马建筑风格装饰，这也是迎风号的亮点之一。

游轮就是应该让乘客叹为观止、情不自禁地发出wow的惊呼。这声“Wow！”，甚至是皇家加勒比的广告词。海洋迎风号身姿伟岸，采用玻璃材质的船体剔透华美，当巨轮驶入黄浦江时，势必会引起市民的啧啧赞叹声。

2008年也是上海第一个游轮专属码头落成的年份。上海港国际客运中心坐落于北外滩，坐拥1200米长的江岸，因其海蓝色的橄榄球形状，被昵称为“一滴水”。与“一滴水”一江之隔的是东方明珠塔、金茂大厦、环球金融中心等上海标志性建筑，抬头仰望，如面对巨人之林，雄伟壮观，气势磅礴，令人屏息静气。

客运中心原址是建于1873年的公和祥码头。从上游而来的黄浦江在陆家嘴转了个大弯，受阻的江水在靠近陆家嘴的公和祥码头的位置处冲出了9米以上的深度，是黄浦江上绝无仅有的深水码头。

当年李鸿章出访英国是在这里上的船，庚子赔款资助的第一批华人留学生是在这里离开中国，留学法国勤工俭学人士是在这里登船去的巴黎。一百多年来，外国游轮来华都是在这里停靠，给国人留下了深刻的游轮印象。

“一滴水”游轮码头由上海国际港务集团（SIPG）斥资2.6亿美元建造并运营。作为中国最大的港口企业，SIPG经营集装箱、大宗散货和件杂货的装卸生产，以及与港口业务有关的引航、船舳拖带、理货、驳运、仓储、船货代理、集卡运输等业务，货物吞吐量全球第二，货柜吞吐量全球第一。过去二十年里，船舶大型化驱动了港口码头的深水化和海口化，SIPG的黄浦江内港区逐渐转为其他用途，货柜码头迁移到外高桥和洋山港，港区从长江南岸延伸到杭州湾，仍然是名副其实的港老大。

然而港航业竞争激烈，未来变幻莫测，这家上交所市值1200亿的国有企业虽然在全国乃至亚洲坐第一把交椅，却有着强烈的忧患意识。香港、新加坡都在觊觎亚洲第一大港的位置。SIPG没有固守城池，一直积极地寻求新业务的发展契机。

2004年6月的一天，一位不速之客登门拜访时任虹口区委书记孙卫国。客人穿了一件黄色的T恤，戴着一副金丝边框的深度近视眼镜，风度翩翩。他自我介绍，是马来西亚丽星邮轮集团总经理助理俞建萌。

丽星邮轮总经理是林国泰，其父林梧桐。林梧桐是马来西亚和新加坡妇孺皆知的巨商，这位东南亚商界的传奇人物于1918年生于福建安溪，19岁攒了点路费，漂洋过海下南洋，来到马来西亚的吉隆坡寻觅生计，投靠做木匠的叔叔。

打工两年后，脑子活络的林梧桐开始独立做建筑承包商。二战结束，当时仍名为马来亚的马来半岛亟需重建，林梧桐抓紧商机，从英军手里买下用于城市重建的起重机、推土机、混凝土搅拌机，经过翻新后，以两三倍的价格转卖给锡矿和橡胶园园主。战后的马来半岛百废待兴，林梧桐的生意好得应接不暇，他掘到了人生的第一桶金。

尽管生意顺风顺水，秉承着福建人拼搏精神的林梧桐并没有固守在传统产业里，1965年他独排众议在距离吉隆坡58公里的云顶山建造酒店和游乐场。他为此投入了所有资本，开山拓荒的工程异常缓慢艰苦，七年里他没有任何收益，濒临破产边缘。

但回报是惊人的，云顶娱乐城建成后，一跃成为东南亚最著名的旅游胜地之一。云顶最大的号召力是赌场——这是新加坡和马来西亚唯一有赌牌的娱乐场所。当时新加坡仍未开放赌博行业，马尼拉的赌场也在20世纪70年代后才陆续建成，云顶是东南亚区域唯一能与澳门媲美的赌场，因此人气极盛。

林国泰是林梧桐的次子，他把赌场游乐园的概念延伸到海上。1993年，林国泰以1.625亿美元的价格从一家瑞典从业者手里买下两艘刚刚造好的游轮，成立了丽星邮轮公司。

游轮产业是欧美人的天下，林国泰确信西方人能做到，亚洲人也能做到。丽星邮轮把目光瞄准亚洲最大的客源市场——中国。

俞建萌说，他代表丽星集团在上海寻求合作发展机遇，他认为上海是特大型城市，又有良好的地理位置和优越的港口配置，发展游轮经济是绝佳条件。这番话让孙卫国茅塞顿开，是啊，虹口区经济发展的定位是建立航运的要素市场，而且北外滩规划布局中已有客运码头的设施，但没有找到合作伙伴，更何况发展国际豪华游轮真是水到渠成、天赐良机。如果发展了游轮经济，上海这个国际大都市不更是锦上添花、如虎添翼吗？他们不自觉谈了近两个小时。

孙卫国回忆说：

“我们开始搜集国际游轮材料，又专程拜访上海海事大学校领导，了解国际上豪华游轮发展趋势。还向时任市委主要领导做了汇报，当讲到上海要发展游轮时，领导脱口而出：‘黄浦江上现在已经有不少游轮了。'我连忙纠正：‘现在浦江游览的不是游轮，那是游艇。'领导才‘噢'的一声，若有所思。我比喻说，游轮在水上是巨型客轮，竖起来就是有二三千客房的五星级宾馆。领导立即鼓励说，虹口区北外滩完全有条件发展游轮，这也是为上海增光添彩，可以放手大胆干，市政府有关部门都会大力支持。”

为了普及游轮，港务集团、上海市旅游局和丽星邮轮做了一个盛大的推广活动“丽星之夜”，把SIPG的高管和虹口区政府人士请上了船，坐了一晚的出公海游。这次经历推开了一扇窗，让上海人看到了一个潜力巨大的产业。作为游轮在中国的最早推手之一，孙卫国回忆：

丽星集团专程调动了万吨巨轮停泊在北外滩码头，虽然是模拟式活动，但严格按照出关出境程序登轮。活动邀请了全市各界人士出席，高朋满座、盛况空前。

丽星老总林国泰向来宾介绍了丽星集团要挺进上海的雄心壮志。傍晚，丽星邮轮解缆起锚后在汽笛声声中缓缓离开灯火璀璨的北外滩，驶向吴淞口。外来宾们虽然都身在上海，但如此登上豪华游轮领略浦江夜景，几乎都是首次。游轮在吴淞口外周游后抛锚，次日阳光从东方冉冉升起时又返回北外滩。

孙卫国在船头上满怀信心地对林国泰说：

“这次的活动具有重要的历史意义，不久的将来中国的游轮发展将从北外滩启航。”

虹口区聚集了一大批外商航运企业，唯独没有游轮公司。雄心勃勃、一心要打造上海航运中心的虹口区政府联手SIPG，筹划在北外滩原公和祥客运码头旧址上，建造国内第一座国际游轮专属码头。

政府想打造的不仅只是一座游轮中心，而是游轮经济圈。游轮不只会带来港航企业的投资，一系列相关企业，包括造船、修船、建筑、重工业、轻工业、服务业等等，都会围绕游轮产业成长起来。游轮的收益也远远不限于船票、船上消费和码头服务商的收入，它会连锁性地激发旅游、商贸及各种服务业的交易和消费，创造巨大的商机及利润。

根据国际游轮产业协会（CLIA）提供的数据，2017年游轮的乘客量为267万人，创造了110万的就业机会，创造了456亿美元的报酬和工资收入，为世界经济的贡献高达1340亿美元。

从2000年开始，虹口区政府开始出访迈阿密，意图说服皇家加勒比和嘉年华来华投资，开辟游轮航线。他们向美国人展示中国游轮行业的前景——对当时的迈阿密总部来说，这些访客与他们带来的信息是新鲜的、让人心动的。他们不是没有考虑过中国庞大的消费市场，但始终找不到切入口。虹口区政府伸出的橄榄枝，正中他们的下怀。

“结果始作俑者丽星邮轮因为布局上的考虑，迟迟没有启动母港计划，而太平洋对面的皇家加勒比、嘉年华以及其旗下的歌诗达公司却率先登陆上海及中国游轮市场。”孙卫国说。

作为中国游轮行业的起点，“一滴水”的码头和商业设施的规划达到5万平方米，比当时亚洲最繁华的香港海运大厦码头，还要大7倍。由此可见政府和业界对游轮行业寄予的期望和信心。

皇家加勒比之所以选定2008年试水中国市场，也是为了凑上中国第一个游轮专属码头开张的良辰吉日。

然而，没有人想到，海洋迎风号居然会出师不利。

海洋迎风号被拦在了杨浦大桥之外！从公海进入上海港，要驶进长江口，沿长江深水航道（北槽）行驶5个小时到达吴淞口，即长江与黄浦江的交汇处。然后，再沿黄浦江航行3个小时才能到达“一滴水”游轮码头。

20世纪90年代，上海市政府在黄浦江上架设了杨浦大桥，主桥全长1178米，北外滩在大桥的上游一侧。从吴淞口沿黄浦江逆流而上并停靠“一滴水”码头需要从桥下穿行。从江面最高潮位到桥顶净高49米，黄浦江潮差3米，即使在最低潮位，从江面到桥顶的高度只有52米。

当初“一滴水”码头是参照丽星邮轮的规模选址的，并没有考虑到杨浦大桥净高对游轮的限制。海洋迎风号已经是皇家加勒比船队总吨最小的游轮之一，从吃水线到烟囱的高度达53米，根本无法通过杨浦大桥。无奈之下，这艘游轮只能停靠在吴淞口附近的外高桥货柜码头。游客需要乘坐1.5个小时的大巴，从繁华市区驶到建筑稀落的外高桥，穿过集装箱的堆场，迎着江面的大风，才能登上江边停泊的迎风号。游轮虽耀目又华美，却与周边简陋的环境格格不入。

迈克·贝利曾经遗憾地跟我说：“原本我们想借‘一滴水'码头落成之际，为中国游客创造wow （惊叹）效果，却变成了hour （费时费力）效果。”

在皇家加勒比登陆北外滩失败之时，歌诗达却顺风顺水。2008年8月5日上午7时，带着标志性的明黄烟囱，爱兰歌娜号缓缓靠上位于北外滩的“一滴水”，这也是歌诗达在中国母港运营的第100个航次。

皇家加勒比被歌诗达远远地甩在后面。

02.神话行动

2009年，皇家加勒比再次亮剑——派遣海洋神话号在上海执行7个母港试水航线。

作为皇家加勒比进入中国的第二艘游轮，总吨69130的海洋神话号，比同属“梦幻系列”的迎风号吨位略小，水线以上最大高度为50米。黄浦江最高潮位时，神话号水线以上的高度比大桥净高高出1米，在最低潮位，有2米空隙可供游轮安全通过。

所以，神话号要想顺利停靠北外滩，必须算准潮位时间，就是在最低潮位那一刻从杨浦大桥底下穿行。

2009年2月9日，中国春节刚刚过去，城里弥漫着节后的疲惫感和新年新气象的期许。大多数行人还没有注意到，街心花园的小绿草已从土里崭露头角。

上海依然很冷。我翻起大衣的领子，穿过人民广场，途经上海大剧院。抬头仰望，大剧院六根透明柱子支撑的反翘屋顶，竟跟游轮有几分相似。世博会临近，越来越多的国外著名演艺团体进驻上海。6月将要上演的热门音乐剧《歌舞青春》（High School Musical）平均票价是380元人民币，跟伦敦西区的45英镑（约合396元人民币）已经持平了。中国城镇的平均消费达到了13526元，花在娱乐和旅游上的比例越来越高。

中国整个消费市场处于昂扬向上之势，应该是开始在市场大施拳脚的好时机。

我走进上海大剧院对面的中区广场。这栋26层高的写字楼驻满了外企的办公室、国际律师事务所等。这一天，是我在皇家加勒比报到的第一个工作日。8层，电梯门向两旁洞开，我好奇地走进公司驻上海办事处。

办公室90平方米左右，在这个寸金尺土的黄金地带算不上拥挤，因为我们满打满算只有五名全职员工。员工区域没有窗户，光线略显暗淡，员工见到新来的领导，略微撑起身，露出谨慎的笑容示意，空气似乎有些沉闷。

上海代表处在2007年成立，开始筹划在2010年从上海和天津开辟前往日本、韩国的航线。这是当时外资游轮公司可以开发业务的唯一合法机构，代表处不能直接向消费者销售包括船票和岸上游在内的度假产品，也不能为游客办理前往日韩的签证，只能通过具有出境游资质的旅行社进行代理。在我来到之前，已经到任的员工，包括营销负责人、销售经理、后台系统操作、港口运营经理、行政秘书。

我被引进经理室。冬日的阳光从窗户流泻进来，让人的心情稍微振奋一点。员工告诉我一个好消息：总部在台湾的安利（中国）公司要包下神话号的7个试水航次，组织“安利心印宝岛万人行”。这是从大陆赴台湾的奖励旅游团，客人是安利大陆公司的12000名优秀销售人员。

在政治意义上，这是1949年以来大陆与台湾之间两岸大规模民众交流的破冰之旅。2008年11月8日，海协会会长陈云林与海基会董事长江丙坤在台北达成了海运、空运、邮政、食品安全等四项重要协议，意味着分离了五十年之久的两岸民众的直接通航、通邮、通商成为现实。一时间公众和媒体目光都在关注“两岸三通”，赴台游成了热门的话题。神话号是“两岸三通”以来，第一艘直航前往台湾的轮船。

安利在公关上做足文章，计划于2009年3月14日在“一滴水”码头举办安利包船首航庆典仪式。上海市副市长、安利高层和媒体记者等500人即将到场观礼。

万事俱备，只欠东风，现在就看神话号在3月14日，能否从长江口驶入黄浦江，顺利通过杨浦大桥，启动已被媒体炒得沸沸扬扬的安利包船的首航。

3月14日凌晨1点30分，主管港口业务的总监童剑锋向我报告，从新加坡驶来的神话号满载1800名国际客人，已经驶抵长江口锚地，两名身穿制服的中华人民共和国的引航员，登上神话号。

这次掌舵神话号的是资深的瑞典船长恩瓦尔·耐克森（YngvarKnutsen）。他有几十年的航海驾驶经验，胆大艺高，曾经驾驶神话号前赴南美、过巴拿马、走大洋洲、穿越英吉利海峡、横跨大西洋。

凌晨4点34分，神话号经过3小时的长江深水航道的行驶，在吴淞口左转，驶入黄浦江。

从吴淞口到北外滩，沿黄浦江航行长度只有20公里。但是，因在狭水道行驶，神话号只能以每小时8海里的速度缓行。

黄浦江已经开始退潮，潮差3米，从最高潮到最低潮持续6个小时。

神话号必须在最低潮位时段前后，从杨浦大桥下穿行而过。

清晨6点40分，天蒙蒙亮，大桥立桥附近已聚集20多名媒体记者，都架起长枪短炮各种摄影器材，准备拍下惊心动魄的一幕。

向吴淞口方向望去，江面上雾气蒙蒙，货轮和驳船络绎往来，唯独没有看到神话号的身姿。

时间好像停滞了！

终于，神话号从远处显现了她性感的身影。

缓缓驶来，风姿绰约。

恩瓦尔船长和其他穿白色短袖制服的高级船员，在驾驶台向记者挥手。有几位媒体记者从大桥仓皇跑开，可能是担心船与大桥相撞。

清晨7点05分，神话号以1米之差的空隙，从杨浦大桥底下安全驶过。

清晨7点40分，神话号靠泊“一滴水”码头。

几十名百事活工作人员一直守候在“一滴水”，大家不约而同松了一口气！

3月14日下午5时，满载1800名安利客人的神话号缓缓驶离北外滩，码头上彩色烟弹升起，狮子群舞。媒体铺天盖地地报道了这次航程。作为“两岸三通”以来，大陆前往台湾的第一次海上直航，它意味着隔海相望的同胞们终于得以团聚，是历史性的，也是情感性的！

因此，关于此行的所有评价和纪念文字，几乎都带有浓烈的两岸同根同源的情谊。游人参观台北故宫，惊讶于馆藏的丰富和华美，为文物的完好保存而深受感动，“翠玉白菜”的纪念品卖了11000个；谈及台湾的各种小吃时，游人讲得更多的是台湾人待客的热情和周到；很多游客永生难忘的一个场景是：神话号在台中港启航时，几十位导游们打开手电筒，一边挥舞一边沿着码头奔跑，呼喊着“欢迎再来台湾！”

至此，神话号的中国首航，可谓大获成功。京剧讲究“亮相”，而神话号的亮相被定格在历史的聚光灯下，成为值得铭记的瞬间。

在这次“安利心印宝岛万人行”中，共有12000名安利员工赴台，是当时历史上最大的陆客团。安利公司分了9个航次把员工带到台湾，其中皇家加勒比的神话号贡献了6个航次。

实际上，安利本来打算包下神话号所有的7个航次，但我们对他们的负责人说：“只能给你们6个航次。”

对方大惑不解，上门的生意不做？我们回答说：“明年我们有36个母港航线要卖，剩下的这一个航次，要用来练兵，看看现有团队能不能把它卖掉。”

于是，安利只包下了神话号的6个航次，那些没法登船的员工，退而求其次去坐了歌诗达经典号。

03.绑桩

安利包船让神话号名声大振，但是神话号留下的那条自己售卖的船次，却把正在组建的中国团队折腾得焦头烂额。

一方面，团队中除了个别一两人做过丽星邮轮的销售外，绝大多数人包括我在内都没有游轮销售经验。我们合作的旅行社也大多不会卖游轮船票，而且从迈阿密总部制定下来的销售政策十分复杂，团队经常是一头雾水。

我们几乎使尽了吃奶的力气去售卖一条航次上的900间舱房——这么一点销售量，几年后，可能只要花半天的时间就可以用一纸包船协议搞定了。

除了旅行社，团队尝试了所有可以想到的渠道，包括欧美同学会、高尔夫球俱乐部、摄影协会、高端居民小区、咖啡连锁店、老年大学等等。最后，只好把爸爸妈妈、爷爷奶奶、外公外婆、兄弟姐妹、七大姑八大姨都搬出来了。

2009年，歌诗达进入中国市场的第三年，认识和了解游轮的消费者还是凤毛麟角。说到游轮，很多人第一个令人哭笑不得的联想是“油轮”。好不容易分辨出此“游”非彼“油”，联想到的却是上海到青岛去的客船，或三峡上的内河游船。

中国人对游轮的顾虑和误解与西方人如出一辙，“晕船、无事可做、乏味、只适合老年人、价格太贵”，等等。卖出一张船票经常要花一个多小时的口舌。

10年前游轮对于中国人，就像100多年前有轨电车对于上海人。当1908年1月21日，上海第一辆有轨电车从静安寺站驶出，市民对这一新鲜之物不太敢尝试，传说“电车”通身带电，坐上去难保不触电而亡。所以一开始电车是免费乘坐的。电车公司使出了绝招，乘坐电车不仅免费，乘客还可以获得花露水、牙膏、香皂，甚至法国面包等赠品。

要突破消费者对游轮的认知障碍，就像要融化一座巨大的冰山。

另一方面，国际总代理（International Representative，下文简称IR）也给中国团队制造了不少麻烦。皇家加勒比在开辟一个新的国家市场之初，一般先是找一两家第三方公司，称之为IR （国际总代理），全权独家代表皇家加勒比分销游轮产品。IR将船舱批发给分销，等于说游轮公司既要承担旅行社的佣金成本，还要支付IR的佣金。

当一个国家市场的业务量在5万游客以下，IR模式是最为经济的。但如果超出这个规模，IR的弊端就会显现出来。IR没有动因建设游轮公司的品牌，也不会积极去拓展市场，因为它们的目标是短期内达到利润最大化。

这就是为什么一旦总部确定了中国的长远发展策略，就要在这个市场上建立自己的团队，取代IR。我上任时，国际总代理在中国的使命已经结束，从全权总批发商变成了与其他旅行社一样的分销商。不难理解，大江东去，IR的心情是十分失落的。

他们有无可挑剔的游轮产品知识、经过十几年培养出来的销售团队，以及精心培育的旅行社关系。看到两手空空，一无所知但有总部支持的中国团队，他们是不服气的。从旅行社那里，团队常常听到IR对我们的微词，挑战我们的合法性。旅行社夹在两者之间，无所适从。

最终，团队跌跌撞撞把神话号航次售卖出去了，但是团队依然忧心忡忡。一个航次就困难至此，明年的36个航次该怎么办？

团队里甚至有人灰心地预言，明年神话号最多在上海走两个航次，总部就会鸣金收兵，草草收场。

雪上加霜的是，在神话号安利包船首航后一个月，歌诗达在同一码头为其中国船队的第二位成员经典号（Costa Classica）举行了首航庆典仪式。歌诗达已经在上海、天津和香港开辟了母港航线，随着经典号的到来，歌诗达全年总航次达到36班，是唯一在华一年12个月都有航线的国际游轮公司。歌诗达同时宣布，在2010年还将派遣新浪漫号（Costa Romantica）取代爱兰歌娜号。显然，为了应对神话号，歌诗达加快了开拓市场的步伐，新浪漫号的53049总吨和经典号的52926总吨都不如神话号大，但是对神话号形成了二打一的局面。

2008年歌诗达还有一个市场炒作的大手笔，与华谊兄弟合作，在电影《非诚勿扰》中植入爱兰歌娜号作为电影故事结尾的场景。这部冯小刚导演的贺岁喜剧片，票房超过了3亿，成功地将爱兰歌娜号与浪漫爱情的想象勾连起来；此外，歌诗达顺势邀请了舒淇作为经典号游轮的起航女神，粉丝效应立竿见影。

然而，我从旅行社了解到，在光鲜亮丽的外表下歌诗达的日子也不好过。和我们一样，歌诗达也同样遭遇开拓新市场的困难。虽然进入中国已达三个年头，从歌诗达高管的新闻采访中得知，他们在中国还未实现盈利，仍处于“战略投资阶段”。事实上，歌诗达的中国老大在三年内已经多次易人。

2009年夏季来到之前，皇家加勒比中国上海办公室迁址北外滩刚落成的国际港务大厦。

在新办公室开张之际，SIPG高层和国际客运中心总经理王迟前来送花篮并祝贺。SIPG是我们的合作伙伴，又是业主。在同一大楼，我和王迟的办公室只有两层之隔。

员工们在宽敞明亮的新办公室异常兴奋，从落地玻璃窗可以俯视“一滴水”码头，江对面映入眼帘的浦东地标性建筑就像明信片上的景色一样优美。

20年前离开上海去伦敦读书时，黄浦江是上海城的界河，浦西是现代都市，浦东是穷乡僻壤；20年之后，黄浦江成了城中河，把新旧两个时代的上海连接在一起，风格迥异，相得益彰。

上海游轮母港无疑拥有中国乃至亚洲最大的客源市场，以上海为龙头，长江三角洲包括江苏、浙江、安徽在内的26个城市面积21万平方公里，人口1.5亿，2009年人均GDP为5154美元，是中国最富庶和最开化的地区。从长江三角洲任何一个城市到上海坐游轮，高铁和高速公路的距离在1.5小时之内，航空距离不超过1个小时。

游轮从上海出发，5晚可到达日本和韩国的两个港口城市，7晚可到达东京、大阪，8晚的行程可抵达俄罗斯海参崴和日本的北海道。70%的中国公民出境游集中在亚洲境内，而日本和韩国一直是中国人的亚洲首选目的地。

黄浦江可能是世界上最繁忙的水道之一，望着黄浦江上频繁来往的驳船，我心里一次又一次地对自己说：

“市场潜力应该没有问题，现在就看你自己的本事和运气了。”

5月的上海，杨柳飘絮。“一滴水”码头正好靠泊着经典号，与神话号相比，露天甲板除了泳池，设施十分单调，明黄色的带“C”字的烟囱在阳光下格外刺眼。

和歌诗达的竞争，并不是在消费者市场上直接的竞争，而是关于寻求分销渠道的竞争，是看谁能先找到渗透市场的捷径，看谁先向总部证明中国市场的价值。

无数个不眠之夜，在黑暗中求索而不得其解的时候，我的学术背景派上了用场，为我捋清了思路。

销售之道，可以分为拉进（pull）和推出（push）两个策略方向。“拉进”是指通过在大众媒体做广告等传播方式，把终端消费者吸引到渠道口，引导他们关注游轮产品，促成购买的行为。“拉进”非常耗费资金，国际上各大消费者品牌已经齐聚上海，电视和户外媒体充斥大量的广告，1秒钟电视广告的费用是7万元人民币——上海已经成为世界上媒体成本最为昂贵的城市之一。除非资金雄厚，否则用有限的资金去做广告等于散弹打鸟、大海捞针。

“推出”是指通过渠道让旅行社把产品推向消费者，激发旅行社的积极性，培训旅行社的销售技能，去主动积极地销售我们的产品。

品牌尚未建立之时，又需要赶时间完成销售任务，push显然是上策，渠道为王。

事实上，在旅行社的渠道里，已经聚集了大量的未来客户前来咨询出游度假产品，如果能把一部分已经走进门店的客人进行成功的转化，就可以装满我们的船。这比打广告更有的放矢，否则被游轮广告吸引进旅行社的潜在消费者，在没有旅行社代理的引导推销下，也有可能会选择其他游轮品牌，前期的投入等于花篮打水，毫无建树。

我听从迈克·贝利的建议，去英国伦敦做了一次考察。这次考察的结果，更坚定了我的想法。

皇家加勒比于1998年开始在英国实施母港航线计划。这对中国市场没有太大借鉴意义。和在中国一样，皇家加勒比在英国没有先发优势，P＆O邮轮公司早在皇家加勒比进来之前占好了地盘。皇家加勒比在英国首发的船也是神话号，英国团队与更为老到的竞争对手交锋打拼，用了10年的时间才做到20万游客市场的规模。

第一年，迈克给我的指标是25000人，我承诺业务量每年翻一番，这意味着我必须在4年的时间内做到20万人。

英国市场有一个中国没有的优势，英国人对游轮有一定的认识。游轮的发端始于英国，从19世纪开始，英国P＆O就经营跨洋客轮服务，后来的冠达和白星，更相继制造出世界最快、最豪华的客轮。从早期的贵族名流，到今日的普罗大众，英国游客对“海上假期”这种出游方式已经有了150年的传统。

因此，英国的散客市场相当成熟，游轮乘客更多是FIT，即乘客以个人而不是团队的方式预定舱位，旅行社只是作为游轮公司的代理，在游轮公司预定系统为游客预定舱位，从交易中收取佣金。

由于历史与行业结构原因，中国没有FIT （散客）市场，只能依赖团队市场。国际游轮公司也没有直销的资质，公司不直接与终端消费者交易，而是把舱位用团队形式批发给旅行社，由旅行社来定价和售卖。这在游轮的术语里，称为“切舱”。旅行社同意切舱后，要先支付一部分定金，然后按照期限陆续把款项缴清。如果舱位卖不出去，启航日49天前返航免收罚金，这是游轮公司在团队市场面临的风险。

对于旅行社来说，切舱需要一定资金量，面临资金不能回收的风险。我们开始销售神话号时，打交道的都是上海的中小型旅行社，他们对游轮信心不足，也没有开拓新产品的魄力，都不愿意冒险切舱。

这是我们面对的最大难题。我在英国和同事们深聊，发现英国虽然是散客市场，但对分销渠道依然非常重视，制定了极为完善和复杂的销售激励机制，通过前端代理费和后端返佣激发旅行社的销售积极性。

渠道——是关键词。我意识到把重心放在渠道上是对的，而且渠道销售是风险决策的博弈，解决方案是通过激励机制让旅行社的风险和利益对称。

但是如何找到风险和利益的对称点呢？我不得而知。

就在我手里拿着一堆拼图、千头万绪之时，一个契机悄然临近。在安利包船的项目中，我认识了台湾旅游杂志TTG的主编陈女士。我们在酒吧里喝酒，谈到渠道的问题时，她给我出了一个主意：“博士，你要考察市场，不一定要去到伦敦那么远。台湾市场做得也蛮不错。台湾游轮做了很多年，现在市场每年做到10万人了，去日本、去迈阿密的团都有。台湾的状况，搞不好跟大陆更接近，你要不要去看看？”

我当然要去。请她代为引荐后，第一时间我就飞去了台北。

在台北的101大厦，我在最顶层的旋转餐厅里和一位多年做游轮的旅行社老总吃饭。他语气和蔼，带着点闽南口音，和许多我认识的台湾人一样，思路清晰而有序，擅于用准确和生动的词汇表达想法。

台湾游轮市场已经初具规模，从台北去冲绳等地的航线相当成熟，还有少量的飞机加游轮的海外市场。

那晚他说了很多，我已经记不清他说了什么，只记得他说的台湾人绑桩的故事。

“桩脚”为方言“柱仔脚”演变而来，意指台湾选举中在基层为候选人拉票的工作人员，多为对该地方的政治情况熟悉且有影响力的人士。在台湾大选或地方选举中，“桩脚”会利用多种手段，动员街坊邻居或家族成员参与投票。

我的思路似乎瞬间清晰百倍，众里寻他千百度，绑桩——就是它！在他还没解释这个词之前，我的脑海里已经鲜活地出现了画面：华东市场、华北市场、华南市场，每个市场都是皇家加勒比要建造的房子，每座房子都要有坚实的桩脚，才能稳稳地竖立起来。我已经辨识出哪些批发商可以作为皇家加勒比的“桩”，为我们到零售商那里去拉选票，零售商再到消费者中去拉选票。

“一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩。”台湾人说，“背靠有实力的人，才能做大。”

目标明确，下一步，首要之务，就是和旅行社的几个大龙头结盟，缔结共同的利益链。

从伦敦和台北回来后，我在又长又黑的隧道尽头看到一丝光线。中国还不是一个消费者驱动的市场，我们的策略是渠道为王，要把人力和金钱、时间和精力主要投放到渠道建设上。首要之务是培训旅行社和媒体，再让旅行社和媒体向消费者普及游轮。

招兵买马花费了我5个月的时间，一支20多人组成的营销团队已经建成，全国营销总监同时分管华东市场，华北销售总监已然到位，市场总监也上任了，后台预订服务团队已经成形，不到半年的时间，团队初具规模。办公室从缺胳膊少腿的窘境，变成五脏俱全的营销机构。

有人戏称我是“非典型职业经理人”，因为我不只是坐在办公室里看报表、听汇报，而是和销售经理一起去旅行社跑销售，在第一线收集信息，分析问题，寻求解决方案。我更像足球队队长，而不像教练，因为我并不清楚最佳踢法，必须上场和队友一起在实践中摸索。

2009年7月1日，在上海四季酒店举行的旅行社合作伙伴晚宴上，皇家加勒比中国团队第一次正式亮相。在这盛大的晚宴上，我们播放了一个介绍皇家加勒比品牌的视频，从视频脚本、旁白、剪辑到配乐都是我亲自操刀。这个大气磅礴的视频在晚宴上先声夺人，给在场的旅行社嘉宾留下了深刻的印象。

经过和团队的反复讨论，一场在国庆长假将要打响的、以旅行社为受众的2010年营销计划在我胸中成形，该计划覆盖北京、上海30家旅行社和100家门店，以迅猛的火力、一波又一波的宣传攻势，加上路演，把旅行社动员起来，销售皇家加勒比2010年的36个船次。之后每年皇家都要做路演的传统，就是在2009年形成的。

2009年11月，我和迈克·贝利一起赴三亚参加一年一度的中国邮轮产业发展大会。组织者是中国交通运输协会游轮游艇分会，会长是前交通部部长钱永昌，秘书长是郑伟航。游轮游艇协会是游轮行业有影响力的组织，游轮产业大会也是重大的行业活动，是政府为游轮公司鼓与呼的讲台，也是游轮公司的公关秀场。

三亚位于北纬18度，与迈阿密的北纬25度有7度之差，也是热带海洋性季风气候区，年平均气温25.7摄氏度，被誉为全球最适合海滩度假的区域。三亚拥有209公里的海岸线，19处海湾和大小岛屿40个，海洋旅游资源全国首屈一指。2007年，在三亚湾人工填出的凤凰岛上，海南的第一个国际游轮港正式通航，标示着这个全国最南端的旅游城市正式开发游轮旅游业。

上海和天津都在建设专用游轮码头，分别计划于2008年和2010年落成。海南政府认为三亚有沙滩、大海，纬度和气候与迈阿密差不多，又是旅游胜地，应当比上海和天津更有条件成为游轮港。

一个港口城市是否具备开发游轮港的先决条件是客源和目的地。中国最有潜力的游轮客源市场是中国经济发达的长江三角洲、京津冀和珠江三角洲，对应上海、天津和广州三个海港城市，海南远离这些主要客源市场。理论上，游轮公司在三亚可以像在迈阿密那样通过飞机加游轮打包从全国和全世界各地收客，但是除了基础设施和航班的开发，还必须具备有足够吸引力的目的地。从三亚出发，5晚或7晚航次半径所能覆盖的目的地的选择和吸引力都要低于迈阿密。游轮经济圈的发展，不论是像迈阿密那样运用市场机制，或者像中国那样通过政府支持，都要遵循经济规律。

游轮在中国仍是起步阶段，在这个时期，只有歌诗达在中国有母港航线，歌诗达格外受到政府和媒体的关注。大会选在爱兰歌娜号上开幕，聚光灯下其高管做主题性演讲，以领军人物的姿态，侃侃而谈中国游轮市场的部署与计划；政府会见，歌诗达也是座上宾，其他游轮公司敬陪末座；歌诗达故意把迈克安排在次要的位置，而我则根本没有进入会见厅。

俨然以行业领军者自居的歌诗达，让我们真切感受到了同业竞争的压力，必须承认，比我们早行动三年的歌诗达所拥有的先发优势是不可忽视的。

大会休息期间，我和迈克一直在聊关于皇家加勒比明年在华的第一个航季的工作，包括人事安排和营销计划。在谈话之前我是有顾虑的，今年试水，销售不算顺利，我担心迈克否决人事方案。所以我先讲营销方案，再提出人事变动的想法。迈克很喜欢我的营销方案，他认为有明确目标、有可执行的行动，也有清晰的KPI （关键绩效指标）。关于人事安排，他也一口答应了。他说：“这是你的决定，想清楚了，就速战速决。”

但是，我能看出，迈克对明年能否一炮打响，实现零的突破是有忧虑的，他只是不想影响我的情绪而已。

回到上海，我为迈克在办公室附近的茂悦酒店举行了一个公司内部酒会，让他检阅刚组建的团队、鼓舞员工的士气。

席间，迈克离开现场20多分钟。他告诉我，他要和全国销售总监聊一聊。

这20多分钟，感觉稍微有些长。

游轮在中国是新兴产业，基本上没有现有人才。入职9个月以来，我只能在酒店、航空公司、消费品等相关行业招兵买马，将团队从原来的4人扩大到20多人，形成销售、市场、后台运营各个关键部门。他们年纪都在20-30岁之间，满腔热情，缺乏经验。迈克是游轮行业的老兵，他能一下子掂出这支团队的份量。

迈克回来时，我感觉他的脸色有几分忧郁，可能这支团队在他看来更像一群学生在教授的带领下做作业。在吧台边，他抿了一口酒说：“就像足球赛哨声已经吹响，球员都已上场，你是队长，我是教练。我只能坐在场边的板凳上静观比赛的进行。不管你做什么，我全力支持你！”

迈克是个睿智的人，一个清醒的现实主义者。俗语说：疑人不用，用人不疑。在现实生活中，要真正做到这一点，是需要下一定赌注的。但押宝押对了，回报则是不可估量。信任比薪酬对下属可能更为重要，员工常常是因为对领导的信服而为企业尽心尽责地工作。

迈克对我的信任，于我是一剂强心针。

我们的“全国旅行社合作伙伴晚宴”、三百多家门店展示，开始引起上海和北京的旅行社行业对皇家加勒比的关注。

迈克提议了一个营销绝招，对外公布用轿车作为下一年旅行社销售冠军的年度大奖。此举就像在街头卖艺之时，先敲一阵锣，把路人吸引过来。

晚宴、路演和轿车大奖就像空军轰炸一轮，下一步的军事行动就是步兵出击了。

我们开始寻找行业里最强大的“桩”。当时，旅行社也在经历洗牌时期，新势力相继崛起。这对皇家加勒比而言，正是好时机。

2009年，中国有两万家旅行社，出境社一千多家，愿意切舱卖游轮产品的，北京也就3到5家，上海7到8家。

中国传统旅游行业一直由三大央企主导，分别为中国国际旅行社（国旅）、中国旅行社（中旅）和中国青年旅行社（中青旅）。这三家巨头的总社在北京，靠着资源优势独揽了入境业务，在全国各地都有分公司。国企有稳定资源，尝试新产品的动力不足。

随着历次旅游业改革，私人资本开始介入行业，跟迅猛增长的游客人数一起壮大。最有代表性的北京两大批发商，是凯撒旅游和众信旅游。

众信旅游比凯撒旅游成立稍晚，是在2005年才注册的公司。趁着出境游这波热潮，两年后，众信旅游就覆盖了全球目的地。众信旅游的老总冯滨是皇城根下长大的地道北京人，留着标志性光头，眼睛不大，笑的时候眯成一线，很有男人魅力。

北京人谈事情的时候，不会摆出正经严肃的模样，心思都藏在玩笑里。他第一次见我就说：“老哥，您不像上海人呐。”这话，我听出里头不含贬义，他这是把我当哥们儿了。

旅行社行业的从众效应十分明显，继众信和凯撒之后，国旅总社、中青旅、天津国旅也加入了皇家加勒比的合作伙伴的行列。多年之后，许多旅行社回忆这段经历，戏言“上了皇家的贼船”。上船容易，下船难。

平心而论，皇家加勒比的船确实有吸引力，更大、更新，卖点非常直观、清楚。对刚刚开始接触游轮的中国人来说，硬件是第一位的。

与北京的旅行社相比，上海的旅行社要更加谨小慎微。北京旅行社切舱，一切就是几百间，上海旅行社切舱大都在几十间。就像买苹果，北京人是一筐筐的买，上海人是几个几个的称。

合作久了，大家自然就成了朋友。平时见面，谈笑风生、相互取经；同时我们却也是对手，在谈判桌上刀光剑影，维护各自企业的利益。

跟这些“龙头”的关系，或许还可以归纳为“共同理想者”。与传统国企的保守风格不同，众信和凯撒都雄心勃勃地想要开拓更大的市场份额，他们有做大的野心，都看好游轮产品的潜力。

在北京也有绑错桩的故事。华北销售总监找到他的一个哥们儿合作，那人经营一家做日本游批发的旅行社，豪爽地在天津航次上切了600间舱。按理说，这是个理想的“桩”，现成的批发体系，类似的产品，操作起来驾轻就熟；两人又是老朋友，相互知根知底，这应该是个板上钉钉的交易了。

因为是熟人，华北销售总监没有追定金。

一直到航次出发前一个月，批发商把舱都甩了回来，他说游轮产品比地面游产品难卖多了，虽然都是去日本，皇家加勒比的船票价格较高，零售商和消费者又对游轮不了解，两眼一抹黑，都不愿买单。

难怪有人说，北京人哥们儿的时候是真哥们儿，不靠谱的时候也真不靠谱。

正当紧急关头，北京的华北旅行社出现了一位“英雄救美”的女中豪杰，此处的“美”，指的是美国皇家加勒比公司。

这位女中豪杰是挂靠北青旅的张丽和她的娘子军团队，即今天的恒信旅行社。张丽接过了这600间被甩回来的舱，并在不到1个月的时间，把这600间舱统统卖了出去。

这位来自四川的女子生性泼辣，是做游轮业务的能手，人称卖舱“猛张飞”。

帮助我入门游轮行业的，有一本前嘉年华销售副总裁鲍勃·狄金森（Bob Dickinson）写的一本关于游轮营销之道的书，书名是《推销海洋》（Selling the Sea）（Dickinson and Vladirmir，2006）。他在书里也强调渠道为王的道理。他说的一句话让我永远都不会忘记：赢取旅行社的心和脑（win hearts and minds of travel agents）。心是关系和情感，脑即理性和利益。

所谓“win hearts”，就是让旅行社接受和认可你的为人处事的风格，建立并拥有共同的愿景。

而“win minds”，则是让旅行社信服你产品的卖点，让旅行社赚钱，或者相信你的产品可以帮助他们扩张市场份额，带来其他商业利益。中国的旅行社是微利行业，加上所有制混杂，旅行社经理人经常追求的不是利润最大化，而是规模最大化。前提是不亏就行。

表面上看，北京旅行社是快热型，攫取了他们的心，也就征服了他们的理性；上海旅行社是慢热型，都是一颗“冷酷的心”，要让他们打从心眼里相信你，不容易。

其实也不尽然。北京的旅行社，一边是国、中、青三大央企，一边是众信和凯撒两大民营批发商，财大气粗，各自都有强大的分销网络。

上海的旅行社相对规模不大，势均力敌，也没有很强的跨地区分销网络。唯一在全国十大旅行社名列前茅的锦江旅游集团，也是靠行政力量，将上海国旅、华亭旅行社、上海旅行社拼凑在一起，貌合神离。加上国企的体制问题，虽然人才济济，却没有形成应有的气候。

在上海，皇家加勒比只能依靠20家旅行社切舱，积少成多。

有敏感触觉和敢于拼搏的旅行社，都对我们伸出了橄榄枝。我们捆绑住的一批优质旅行社，有北京的众信、国旅总社、中青旅、北青旅、华远、天津国旅等。初创时期“桩”不能太多，旅行社之间彼此竞争，关系复杂，关键是要抓住龙头，纲举目张。

在华东的绑桩呈现的是一幅截然不同的景象。除了上航国旅全年切舱1000多间，携程和春秋500间左右，上海旅行社包括上海中旅、锦江、东方明珠国际旅行社、职工旅行社、巴士和中青旅等等的切舱规模都在100间至500间。还有12家上海和外地旅行社谨小慎微，只敢切50间舱以下。

2010年，华东切舱旅行社总计26家左右。中国旅行社都是批零结合，比起北京，上海的旅行社更偏向于零售端。

2010年是皇家加勒比开拓中国母港的第一个航季，旗开得胜，这一年是相当成功的，所有的航次都销售一空。

当年6月，天津国际游轮港开始运营。7月31日，海洋神话号作为第一批驶入天津港的游轮，开始了7晚8天的日本航线。

众信切了500个舱位，做了一次轰动京津的千人首航活动。北京游客在工体集合，由警车开道，一路护送到天津港，在气势磅礴的管弦乐声中，上千名游客欢快地登上了这艘豪华游轮。

迈克远渡重洋参加了这次天津的首航仪式。我和迈克在新近落成的游轮码头大厅里，遇见迎面而来的一群群欢声笑语的乘客。男女老少，体面鲜亮，脸上带着度假的轻松情绪和喜乐气息。占游客大多数的北京人穿着色彩绚烂的衣服，里面有精神矍铄的长者，更有不少活力蓬勃的中青年人，身边活泼好动的小孩子迫不及待地要进入宫殿般的游轮，拿着房卡欢欣雀跃地催促大人快点往前走。

迈克身在其中，被抑扬顿挫的中文包围着，虽然不明其语义，但能听出饱满的愉悦。灿烂的阳光下，迈克感受到他们真实的快乐，那么近那么令人感动。

回到北京后，他还沉浸在兴奋的情绪里，建议我把船上拍摄的录像，传到迈阿密总部。他希望总部能看见一张张中国游客欢愉的脸，知道我们正在为一个鲜活而充满了生命力的市场奋斗。

这段题为The Best Move的视频传到迈阿密后，总部的高层和同事都被热烈的场景感染了。诚然，从数据看来，中国市场的潜力不容置疑，但数字终归只是数字，没什么比画面中游客的真实反应，更具有说服力和冲击性了。

费恩和董事会喜出望外，中国市场的开发是董事会议论最多的一个议题。虽然中国业务只占全球业务的一个可以忽略不计的比重，但90%以上的时间里董事会却在讨论中国的发展。

他们终于欣喜地看到，游轮产品是可以为中国老百姓所接受的，他们欣慰地看到组建不到一年的中国团队旗开得胜，开天辟地完成了天津、北京和上海36个航次的销售。

首战告捷，总部提升了对中国市场和刚刚组建的中国团队的信心。

2010年的舱位全部售罄，销售渠道也梳理通畅了，我多少松了口气，砥砺前行，有了成果。迈克对我们的成就很赞许，他以认同的口吻说：“你们做得很出色，我为你们感到骄傲，”然后话锋一转，“只是我不明白，船舱都超售了，为什么APD却不高呢？”

04.挑战总部

游轮不只要卖出舱位，而且要从每张船票中获取最大的收益。APD简而言之就是每位游客每晚每个舱位的均价，举例说，如果一张5晚航次的船票均价为6000元，APD即为1200元。

神话号一整条船，包括内舱房、海景房、阳台房和套房共有900间客房；每间客房至少可以住两人，很多客房可以住第三人，甚至第四人。全船满员最多可容纳2070人。超售，意味着我们实际卖出了多于2070人的船票。超售表明需求旺盛，但APD偏低的事实同时存在。这是个悖论。

如何解释这个悖论，原因得从皇家加勒比的销售政策和定价体系说起。

皇家加勒比的定价体系是Breakthrough Pricing，是根据销售进度和进度之间的差异而预期定价的系统。游轮是“易腐产品”，需要提前开卖，初始价位较低，称为BRKA，然后按50美元的幅度，一级一级往上跳，即BRKB、BRKC、BRKD，以此类推。如果售卖进度超出预期，价格就从BRKA跳到BRKB，逐级递增，一直到进度与预期相符。如果售卖进度低于预期，理论上价格要往下走，或者做消费者端、旅行社端的促销。成功的收益管理，是确保价格往上走，而不是往下降，直到开航前正好把最后一间舱房销售出去。

如果过早完成销售，表明价格上涨太慢。如果到了开航时，还有客房没有卖出去，则表明价格上涨太快。

游轮对客房的出租率（Load Factor）比酒店的要求苛刻。酒店如果当天没有住满，还有第二天、第三天可以卖。而游轮有空房，就会空一整个航次，没有弥补的机会。所以，酒店的出租率在70%以上算是不错的业绩，但对于游轮而言，由于船员工资、燃油和食品等固定成本，70%的客房出租率可能只是盈亏平衡点。

游轮的客房出租率常年达到100%，甚至达到100%-120%之间。这是因为100%的出租率是按每间客房两个床位（Lower Berth）计算，而每间客房可以住第三人甚至第四人。出租率的上限则是由船上救生艇的数量决定的。索罗斯公约规定每一位乘客和船员都必须在救生设施里有一席之地。

出租率高，还可以带动更多的船上的餐饮、酒水、SPA等消费。所以游轮公司为了达到更高的毛利（Topline），会通过追求高APD和高出租率来实现收益的最大化。

但是，APD和出租率可能是相互矛盾的，船方真正要追求的是收益，即APD与出租率的乘积。

中国市场与欧美市场不同，是团队市场而不是散客市场。动态定价体系是为散客市场而制定的，不适合团队市场。在散客市场上，交易一步完成，游客预订，旅行社作为代理，将从客人收到的船票价格扣除佣金，通过游轮公司的B2B预订系统，转给游轮公司；同时为客人在系统订好所需舱位。

而在团队市场上，旅行社先从游轮切舱，预付定金，然后分期付款，这个过程叫作sell in。旅行社还要进行的下一个动作是sell out，即把舱位包装加价后卖给客人。团队销售分为sell in和sell out两个阶段。

至于中国为什么是团队而不是散客市场，简单地说，这和目的地国家最初只向中国公民颁发团签而不是个签有关，和中国游客的出行方式、需要语言支持、需要领队等有关，也和中国旅行社的批零体系有关。

2010年皇家加勒比首个中国航季36个航次，从2009年7月开始向旅行社sell in。在缺乏经验的大陆旅行社还没有反应过来之时，中国台湾、中国香港、日本的国际总代理一夜之间都在最低的价位（BRKA）上让他们的旅行社把一些最旺季和最好卖的舱型切走了。大陆旅行社醒悟过来以后，也渐渐学会了和皇家加勒比博弈。因为皇家加勒比的价格一般会往上走，低价进舱，高价出舱。如果价格有往下走的趋势，旅行社大可在没有全额支付票款之前，损失一点定金，把舱位退回。

很显然，在团队市场上玩动态定价，旅行社是博弈的赢家，皇家加勒比是输家。

早期销售政策的问题，还不止这一点。

由于团队销售的二阶段过程，游轮在库存管理中没有透明度。旅行社支付了定金，全额要在49天前才需支付。也就是49天前免受罚金，舱位随时可以退回来，这就是所谓的退舱（retention）风险。

在散客为主的欧美市场，团队因为预订有退舱风险和缺乏透明度，是不受欢迎，是在控制之列。所以销售团队政策中，限制每个旅行社在每个航次最多只能预订50间舱。这个团队规模的限制，在散客为主的市场是合理的，在团队市场则会出现很大问题。

一个航次900间舱，每家旅行社最多切50间舱，这意味着我们要找18家旅行社来分担一个航次。但在北京我们只有5家，上海只有15到20家，而且旅行社不是每个航次都愿意切舱。

另外一个问题，为了限制团队退舱风险，销售政策要求切舱旅行社提前30天提交乘客姓名。但是，和欧美市场不同，中国游客一般没有提早半年一年来预订行程的习惯，是个“晚预订”（late booking）市场，订票高峰通常在30至40天。其间旅行社sell out要持续到最后一刻。逼迫旅行社交名字，就是逼着旅行社要么返舱，要么对按时提交名字的要求置之不理。

团队销售政策完全不符合市场的实际，免收罚金的日期太晚，要提交名字的时间太早。

最为头痛的问题是如何控制退舱的风险。海洋神话号共有900间客房，如果退舱率为30%，那么需要超订386间。^[1]

估算退舱率谈何容易。一方面，旅行社不愿透露销售进度的实情，以便逼迫游轮公司降价或提供更多的市场支持。另一方面，旅行社经常自己也不知道实情，因为作为批发商，他们的分销商也会跟他们博弈。过低估计退舱率会导致空舱。反之，过高估计退舱率，会出现超售。

在信息经济学里，这叫作“信息垄断”，是获取博弈中的不公正优势的资本。

皇家通过“叫舱”和“叫名字”来获取销售进度的信息。所以当超售的风险增加到一定程度时，切出去的舱位呈黄色预警，这时皇家加勒比就会要求旅行社支付全额票款，否则就追回舱位（叫舱）。如果黄色预警之后，全额支付的舱位超过库存，那就要启动红色预警，即要求旅行社不仅支付全款，还要提供客人姓名（叫名字）。

如果提交上来的客人姓名数目大于实际库存，那就意味着令人恐惧的超售发生了，也就是说一个航次上出现多于900间舱最多可容纳的客人数交了全款、并且有名有姓，这就是超售。如果超售在50间以下还好处理，超售上百间或几百间，噩梦就发生了。

客人会到旅行社维权，旅行社会到游轮公司吵闹，一直到皇家加勒比同意高额赔偿，才能息事宁人。

还有另一个可能是，黄色预警或者红色预警叫早了，旅行社的退舱过多，导致库存里出现太多空舱，就会出现昨天逼着旅行社退舱，今天逼着旅行社把吐出来的舱位再吃回去的哭笑不得的局面。

从2009年7月至2010年中国航季开航之前，定价和库存管理成了迈阿密收益管理部门与中国办公室的冲突的焦点。迈阿密批评中国团队对销售政策执行力差，反复强调要严谨遵守规则，限制团队规模，按时付款，按时交名字。中国团队抱怨总部销售政策不符合中国国情。

冲突的实质则是中美国情的差异。

我的收益管理经理曾在美国联合航空做收益管理工作，是在市场上不可多得的人才。但她在我和总部之间无所适从。对她来说，不守规则是缺乏专业性的表现，在我面前没少掉眼泪。

凭着自己经济学方面受过的训练，我逐渐明白了问题的所在。

以政治经济学的理论来分析，这是生产关系和生产力之间的错位问题。总部销售政策所体现的生产关系，制约了旅行社的生产力的发挥。

从微观经济学的角度看，这是个信息不对称问题，必须从根本解决旅行社的信息垄断和动因结构问题。

当迈克问我“为什么舱位超售了，却没有理想的收益”时，答案已经在我脑子里成形。

趁着这个机会，我对迈克说：“你的问题切中了要害，迈克，我也想尽早解决它，我会给你一个完整的方案。”

事实上，总部的销售政策与中国市场的不兼容，我已经多次向总部说明了。为了限制团队市场，总部规定每家旅行社或代理，最多只能切50间舱。我希望总部能放宽限定，让我把团队的规模做大，能容许100间、200间甚至更大的规模。

总部政策要求最晚在起航前30天交上乘客姓名，这项规定中国旅行社也很难做到。如果逼迫旅行社交名字，那旅行社可能就放弃切舱了。为了适应中国的销售模式，交名字的期限必须缩短到7日。与此同时，旅行社切舱交付的定金，如果返舱的话不予退还，以此牵制旅行社随意退舱的行为。

然而，总部收益部门对我的提议顾虑重重。总部回复说：中国的销售政策不能有别于其他市场，一条船不只是中国大陆市场在卖，日本、韩国、中国台湾、中国香港等地的代理也在销售，总部不能允许两种不同的体系同时出现，这样不具有可操作性。

总部销售政策与中国市场的现实矛盾一天不解决，皇家加勒比就一天不能在中国建立起强有力的渠道。于是，做好充分的准备后，我飞到伦敦跟迈克见面，并且拿出了我为中国市场制定的“中国配额模型”（China Allotment Model）。

这个销售模式的核心是：作为一个特殊的和重点要开发的市场，中国应该被区别对待，免于某些条条框框的限定。我要更大的自主权，避免在沟通方面浪费过多的精力，制定符合市场实际情况的销售政策。

我要求总部把90%的库存交与中国团队管理，按照中国市场的特色和国情，由我们中国团队来定价和销售。交名字和建舱团队大小，也按照旅行社的现状和需求，做出相应变更。当然，权力伴随着责任，我承诺迈克会做到总部想要的APD。

为了这个会议，我做了二十几页PPT，用经济学理论来充分论证这个方案的必要性。尽管对方案胸有成竹，但事实是，我进入游轮业不过区区一年不到，我以一年多的经验，去挑战总部运行多年的规则，本身就是一种历险。

但是我的性格决定了我喜欢挑战现状，不一定要按常理出牌。

谁知道迈克听到半道，就制止了我摆弄经济学理论的机会。他说：“你不用再讲这些理论了，你的需求我听懂了——就按你说的办！”

迈克回应得干脆利落，我反而迟疑了：“我和收益经理之间的分歧……”

迈克有点不耐烦了：“收益经理当然是听你的，不是听迈阿密总部的！”

心头大石重重落下。

迈克对我的相信和支持，让我信心大增，正因为他的信任和放权，中国团队才能在重重的阻碍中在中国市场杀出一条血路。歌诗达在欧洲成功，是因为嘉年华的放权管理模式，同理，在中国生机勃勃又乱象频生的游轮市场里，自主性是中国团队披荆斩棘的利刃。

我兴奋地离开位于伦敦近郊的英国总部办公室，坐车去希思罗机场，搭乘返回上海的航班。

在途中，我突然收到了迈克的一封邮件。我打开邮件，看到了一段让我铭记至今的话：什么是好的领导呢？好的领导就是能另辟蹊径，在没有路的时候开辟出道路。你就是这样的领导。

在四车道的M25高速上，司机把车开得飞快，两侧的田野、村落、树林、河流向后退去，我的耳边突然响起Vangelis （范吉利斯）的《征服天堂》（Conquest of Paradise）：

In noreni per-i-pe （理想让我们坚强）

in noremi co-ra （冲破黑暗的阻拦）

tira mine per-i-to （理想让我们坚强）

ne do—mina （决不放弃希望）

In noreni per-i-pe （透过泪水能看见）

in noremi co-ra （闪烁的星光）

tira mine per-i-to （穿越风和雨跟随）

ne do—mina （生命的光芒）

低沉浑厚的鼻音与混声合唱、恢宏大气的旋律、铿锵有力的金属打击节奏，让我周身的血液在沸腾。

很快希思罗机场映入眼帘，这个世界上最繁忙的机场果然是每两分钟就有一架飞机起飞或降落。

隔着车窗我能听到飞机起飞的轰鸣声，很快一架飞机钻入云霄，在视线中消失。

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[1] 超订数=900/（1-30%）-900，也就是需要旅行社切舱1386间，而不是900间。